ispit Flashcards
menadzment je
Skup aktivnosti
(Planiranje, donošenje odluka, organiziranje, vođenje, kontroliranje)
usmjerenih na organizacijske resurse
(ljudski, financijski, fizički, informacijski)
s ciljem postizanja organizacijskih ciljeva na uspješan, djelotvoran i učinkovit način.
organizacija je
složeni sustav, čiji su (raznoliki) dijelovi međusobno povezani i funkcionalno usklađeni tako da čine postojanu strukturu i djeluju kao cjelina
svojstva organizacije
•usklađen napor članova u postizanju zajedničkih ciljeva
●podjela rada
●diferencijacija uloga
●hijerarhija položaja
tip organizacije
top-srednji-linijski m-radne g
funkcije menadzmenta
planiranje, organiziranje, kontrola i vođenje
planiranje
definiranje ciljeva
• određivanje strategije
• razvijanje planova za
koordiniranje aktivnosti
organiziranje
Proces određivanja zadataka koje treba obaviti, nositelja obveza ispunjenja zadataka, načina ispunjavanja zadataka, međusobnog koordiniranja u njihovom ispunjavanja, te načina izvještavanja
kontrola
Praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su u skladu s postavljenim zadacima
i ispravljanje mogućih značajnijih devijacija
vođenje
motiviranje zaposlenika
• upravljanje zaposlenicima
• izbor najboljih komunikacijskih kanala
• rješavanje konflikata
menadžeri
pojedinci koji ostvaruju ciljeve putem drugih ljudi
aktivnosti menadžera
-donose odluke
•određuju sredstva
•upravljaju aktivnostima drugih da bi ostvarili ciljeve
Faktori koji su ubrzali i doprinijeli razvoju i oblikovanju menadžmenta
neotkriveni ljudski potencijali, globalizacija, kulturološke razlike, neprestane i brze promjene, novi psih. ugovor
rani počeci menadžmenta
-pokušaj pogreška
-ind. rev. SAD 1860.
Frederick Taylor-upotrijebio znanstvenu metodologiju kako bi max učinak radnika
Henri Fayol-prva teorija menadžmenta; odredio funkcije
Pristupi u opisivanju zanimanja menadžera?
-ULOGE kojima moraju udovoljavati
●FUNKCIJE koje obavljaju (izvršavaju)
●SPOSOBNOSTI (KOMPETENCIJE) koje moraju imati
Menadžerske uloge
Henry Mintzberg (1973) :
-Interpersonalne uloge
●Informacione uloge
●Uloge povezane s odlučivanjem
interp uloge
poglavar
vođa
casnik za vezu
informacione ul
monitor
diseminator
glasnogovornik
uloge povezane s odlucivanjem
poduzetnik
korektor
donositelj odluka
pregovarac
Menadžerske KOMPETENCIJE (tradicionalni pristup)
Tehničke (stručne)
Mogućnost primijene specifičnog znanja i iskustva
–Izvršavanje zadataka
•(Među)ljudske
Mogućnost rada s drugim, razumijevanje drugih, motiviranje pojedinaca i grupa
–Rad s ljudima
•Konceptualne
Kapacitet sagledavanja i analiziranja kompleksnih situacija
–Sagledavanje organizacije kao cjeline
vjestina upravljanja: suvremeni pristup
- definiranje glavnih zadataka koje menadžeri obično obavljaju
- popisivanje vještina koje su potrebne da bi se zadaci uspješno obavili
Glavni zadaci koje moderni menadžeri obično obavljaju:
- Aktivnosti povezane sa zadacima
- Aktivnosti povezane s ljudima
- Aktivnosti povezane s promjenama
Ostale važne vještine
-Dijagnostičke
Mogućnost prepoznavanja zahtjeva situacije i prikladnih odgovora
•Komunikacijske
Sposobnost iskazivanja ideja, primanja ideja i informacija od drugih
•Povezane s odlučivanjem
Sposobnost razumijevanja i definiranja problema i mogućnosti na ispravan način, te sposobnost odabira najboljih akcija i odgovora kako bi se oni riješili i iskoristili na najbolji način
•Upravljanje vremenom
Sposobnost postavljanja prioriteta, učinkovitog rada i rasporeda zadataka
kako CEO provede dan
sastanci 59%
desk work 22%
neplanirani sastanci 10%
telefoniranje 6%
obilasci odlasci i sl. 3%
Razmatrana individualna obilježja zaposlenika
Dob
●Spol
●Bračno stanje
●Staž
●Sposobnost
●Usklađivanje sposobnosti i posla
●Učenje
●OB Mod
•Ličnost
•Instrumenti
•Lokus kontrole
•Makijavelizam
•Samopoštovanje
•Samomotrenje
•RiskiranjeTip A/B
•Uklapanje ličnost/posao
•Emocije
•Emocionalna inteligencija
•Percepcija
•Prečaci u prosuđivanju
•Primjena u organizaciji
Kako se gleda na starije zaposlenike?
-doprinose poslu - iskustvom, rasuđivanjem, radnim navikama i predanošću kvaliteti
●nedostaje fleksibilnost
●otpor prema novoj tehnologiji
manje je vjerojatno da ćete dati otkaz
●stariji zaposlenici imaju manje izostanaka koji se mogu izbjeći nego mlađi zaposlenici, ali imaju više izostanaka koji se ne mogu izbjeći (bolovanja)
Kako dob utječe na produktivnost?
dob i učinak na poslu nisu povezani
Dob i zadovoljstvo poslom
pozitivna veza između dobi i zadovoljstva, bar do 60-te godine
●druga istraživanja - odnos koji prati U-krivulju
●objašnjenja: miješanje visoko i nisko kvalificiranih zaposlenika
●zadovoljstvo kontinuirano raste kod visoko kvalificiranih
●nisko kvalificirani - zadovoljstvo opada u srednjim godinama, a potom opet raste u starijoj dobi
spolne razlike
Žene
●sklonije podrediti se autoritetu
●Muškarci
●agresivniji
●češće nego žene očekuju uspjeh
➢između muškaraca i žena nema značajnih razlika u produktivnosti na poslu
➢nema niti podataka koji bi ukazali na to da spol nekoga zaposlenika utječe na zadovoljstvo poslom
Područje gdje doista postoje razlike prema spolu – odabir vrste radnog vremena
●majke češće biraju poslove s pola radnog vremena, s kliznim radnim vremenom ili koji omogućavaju rad kod kuće – zbog obitelji
otkazi - nema značajnih razlika
●izostanci - žene izostaju češće nego muškarci
objašnjenje:
zapadna kultura tradicionalno na ženu stavlja odgovornost za dom i obitelj
razlike po bracnom stanju
brak pozitivno utjece na produktivnost
zaposlenici koji su u braku:
●imaju manje izostanaka
●rjeđe daju ostavke
●zadovoljniji su svojim poslom
objašnjenje:
brak nameće veće odgovornosti
savjesni i zadovoljni zaposlenici skloniji sklopiti brak
staž
Staž i produktivnost
●pozitivan odnos između staža i produktivnosti
●Staž i izostanci
●staž u negativnom odnosu s izostancima
●Staž i otkazi
●što je duže osoba zaposlena, manje je vjerojatno da će dati otkaz
●Staž i zadovoljstvo
●staž je konzistentniji i stabilniji prediktor zadovoljstva poslom, nego kronološka dob
sposobnost
Sposobnost znači kapacitet neke osobe za obavljanje različitih zadataka vezanih uz posao
●Trenutna procjena o tome što netko može raditi
●Sve sposobnosti neke osobe u suštini se mogu svrstati u dvije grupe: intelektualne i fizičke sposobnosti
intelektualna sposobnost
sposobnosti koje su potrebne za obavljanje mentalnih aktivnosti.
●Poslovi se razlikuju prema tome koliko od onih koji ih obavljaju traže da upotrebljavaju svoje intelektualne sposobnosti
●Visoki IQ ne mora biti povezan s učinkom
●testovi koji mjere određene dimenzije inteligencije dobar prediktor učinka na poslu u budućnosti
dimenzije int. sposobnosti
numericke
verbalne
perceptivne
prostorne
induktivno razmisljanje
deduktivno raz
pamcenje
otkrivene vrste IQ
kognitivne, socijalne, emocionalne i kulturalne inteligencije
fizicke sposobnosti
Kapacitet za obavljanje zadataka koji zahtijevaju izdržljivost, spretnost ruku, snagu nogu ili slične karakteristike.
●Služe za obavljanje manje stručnih i repetitivnih poslova
●Management mora utvrditi fizičke sposobnosti zaposlenika kojima će posao povjeriti
●Istraživanja su utvrdila 9 osnovnih sposobnosti potrebnih za obavljanje fizičkih zadataka
●Ljudi se razlikuju prema tome u kojoj mjeri posjeduju svaku od navedenih sposobnosti
●Sposobnosti nisu povezane
faktori fiz. sposobnost
- faktori snage-dinamicka, staticka, eksplozivna i snaga trupa
- faktori fleksibilnosti-dinamicka i u rasponu
- drugi faktori-ravnoteža, koordinacija i izdržljivost
USKLAĐIVANJE SPOSOBOSTI I ZAHTJEVA POSLA
Koje su točno intelektualne ili fizičke sposobnosti potrebne za odgovarajući učinak, zavisit će od toga koje sposobnosti zahtjeva posao
●Učinak - ovisi o interakciji sposobnosti zaposlenika i sposobnosti koje zahtjeva posao
●Sposobnosti značajno iznad onih koje su potrebne mogu, također, utjecati na pad zadovoljstva poslom ako zaposlenik ima osobito snažnu želju da koristi svoje sposobnosti, a ona je frustrirana ograničenjima posla
oblikovanje-managerski alat
OB MOD
●Managere zanima kako mogu učiti zaposlenike da se ponašaju na način koji bi najviše koristio organizaciji
●Oblikovanje ponašanja je sistematsko potkrepljivanje svakog slijedećeg koraka koji osobu dovodi bliže željenom odgovoru
●Podrazumijeva mijenjanje ljudi postupnim usmjeravanjem njihovog učenja
primjeri primjene u org.
placanje dana zdravlja umjesto dana bolovanja
discipliniranje zaposlenika
self-management (promatranje vlastitog ponašanja, uspoređivanje ponašanja sa standardom, nagrađivanje samoga sebe kada je ponašanje u skladu sa standardom)
sto je licnost
Ukupna suma svih načina na koje neka osoba reagira na druge i načina na koje se odnosi prema drugima koja čini jedinstvenu cjelinu.
●Najčešće, ličnost se opisuje pomoću osobina ili karakteristika koje osoba ispoljava i koje se mogu mjeriti.
●Postojane karakteristike kojima se opisuju ponašanje neke osobe – osobine ličnosti
MBTI-Myers-Briggs type indicator
Test ličnosti kojim se utvrđuju 4 karakteristike ličnosti :
●1) intovertiranost / ektrovertiranost
●2) senzornost / intuitivnost
●3) misaonost / osjećajnost
●4) perceptivnost / prosuđenost
●Ljudi se zatim karakteriziraju u jedan od 16 tipova ličnosti
big five model
Ekstrovertiranost - Dimenzija ličnosti koja opisuje osobu koja je društveni, pristupačna, asertivna
●Slaganje s drugima -Dimenzija ličnosti koja opisuje osobu koja je blaga, kooperativna i ima povjerenje u druge
● Savjesnost - Dimenzija ličnosti koja opisuje osobu koja je osoba je odgovorna, organizirana, pouzdana, uporna i organizirana
●Emocionalna stabilnost - Dimenzija ličnosti koja opisuje osobu koja je smirena, samopouzdana i sigurni (pozitivna), nasuprot nervozna, depresivna i nesigurna (negativna)
●Otvorenost za iskustva - Dimenzija ličnosti koja osobu karakterizira u smislu imaginacije, osjećajnosti i radoznalosti
DRUGE OSOBINE KOJE UTJEČU NA PONAŠANJE U ORGANIZACIJI (6)
- LOKUS KONTROLE
U kojoj mjeri ljudi vjeruju da su gospodari vlastite sudbine.
●internalci - ljudi koji vjeruju da mogu kontrolirati ono što im se događa
●eksternalci - ljudi koji vjeruju da je ono što im se događa pod kontrolom vanjskih sila kao što su slučaj i sreća - MAKIJAVELIZAM
U kojoj mjeri ljudi vjeruju da su gospodari vlastite sudbine.
●Osobina ličnosti koja je dobila ime po Niccolu Machiavelliju, koji je u 16. st. pisao o tome kako osvojiti i koristiti moć
●Makijavelizam - U kojoj mjeri je neka osoba pragmatična, drži se na emocionalnoj distanci, i vjeruje da ciljevi mogu opravdati sredstva - SAMOPOŠTOVANJE
U kojoj se mjeri neka osoba sviđa ili ne sviđa samoj sebi
●Osobe s visokim samopoštovanjem češće će riskirati u odabiru posla i vjerojatnije je da će izabrati nekonvencionalne poslove nego osobe s niskim samopoštovanjem
●Brojna istraživanja potvrđuju da su osobe s visokim samopoštovanjem zadovoljnije svojim poslom nego osobe s niskim samopoštovanjem
- SELF-MONITORING (SAMOPROMATRANJE)
Osobina ličnosti kojom se mjeri sposobnost neke osobe da prilagodi svoje ponašanje vanjskim, situacijskim faktorima
●Preliminarni rezultati sugeriraju da osobe koje su visoko na self-monitoringu više pažnje posvećuju ponašanju drugih i sposobnije su prilagođavanju, nego osobe nisko na self-monitoringu.
- SKLONOST RIZIKU
sklonost da se preuzme ili izbjegava rizik pokazala se od utjecaja na vrijeme koje je menadžerima potrebno da donesu odluku, i na količinu informacija koja im je potrebna prije odluke - TIP A/B LIČNOSTI
TIP A/B LIČNOSTI
Tip A:
●uvijek je u pokretu, hoda i jede brzo;
●nema strpljenja za sporost kojom se odvija većina događaja;
●nastoji misliti ili raditi dvije ili više stvari istovremeno;
●ne podnosi slobodno vrijeme;
●opsjednut je brojevima i mjeri svoj uspjeh u odnosu na to koliko je čega prikupio.
●Tip B:
●nikada ne pati od nedostatka vremena i pratećeg nestrpljenja;
●ne osjeća potrebu da pokazuje ili raspravlja o svojim postignućima osim ako to od njega ne zahtijeva situacija;
●igra se zbog zabave i odmora, a ne d bi pokazao svoju superiornost pod svaku cijenu;
●može se odmarati bez osjecaja krivnje
UKLAPANJE LIČNOSTI U POSAO I ORGANIZACIJU
Problem usklađivanja zahtjeva posla i osobina ličnost najbolje je artikuliran u teoriji uklapanja ličnost-posao («personality-job fit theory») koju je postavio John Holland.
●Teorija tvrdi da će zadovoljstvo biti najveće i da će broj ostavki biti najmanji kada su osobine ličnosti u skladu sa zanimanjem
emocije
Emocije su kritičan faktor za ponašanje zaposlenika!
●mit o racionalnosti
●emocije bilo koje vrste ometaju
što su emocije?
afekt - široki raspon stanja koja ljudi doživljavaju
●emocije - snažni osjećaji usmjereni na nekoga ili nešto
●raspoloženja - osjećaji koji su često manje snažni od emocija i koji nisu vezani uz kontekstualni podražaja
●emocionalni napor - kada zaposlenik u interakciji s drugima iskazuje emocije koje se u organizaciji smatraju poželjnim
dozivljene vs izrazene emocije
doživljene emocije - stvarne emocije neke osobe
●izražene emocije - emocije koje organizacija zahtijeva ili se smatraju prikladnim na nekom poslu
dimenzije emocija
Raznolikost – pozitivne i negativne emocije
●Šest univerzalnih emocija: ljutnja, strah, radost, gađenje i iznenađenje
●Razmišljanje o događajima koji izazivaju snažne negativne emocije ljudi posvećuju pet puta više vremena, nego o onima koji izazivaju snažne pozitivne emocije!!
aleksitimija
poteškoća s izražavanjem vlastitih emocija i razumijevanjem emocija drugih
treba staviti na poslove koji traže male ili nikakve emocionalne napore (npr. Poslovi programiranja
VANJSKA OGRANIČENJA NA EMOCIJE
Organizacijski utjecaji
●Kulturalni utjecaji
Emocionalna inteligencija
niz ne-kognitivnih vještina i sposobnosti koje utječu na sposobnost neke osobe da se uspješno nosi sa zahtjevima i pritiscima okoline
dimenzije EQ
- Samo-osviještenost - biti svjestan onoga što osjećaš
2.Upravljanje samim sobom - sposobnost upravljanja vlastitim emocijama i nagonima
3.Samo-motivacija - sposobnost ustrajanja unatoč poteškoćama i neuspjesima
4.Empatija - sposobnost spoznavanja osjećaja drugih
5.Socijalne vještine - sposobnost odnošenja prema tuđim emocijama
EMOCIJE SU USKO POVEZANE I SA:
Selekcija
●Odlučivanjem
●Kreativnost
●Motivacijom
●Vodstvom
●Međuljudskim konfliktima
●Devijantnim ponašanjima na poslu – namjerni postupci koji narušavaju utvrđene norme i koji ugrožavaju organizaciju, njene članove ili oboje
Što je PERCEPCIJA i zašto je važna?
Percepcija - proces kojim pojedinci organiziraju i interpretiraju svoje senzorne utiske kako bi dali smisao svojoj okolini
●Izrazito je važna u istraživanju ponašanja u organizaciji jer se ljudsko ponašanje temelji na percepciji stvarnosti, a ne na stvarnosti kakva jest
Faktori koji utječu na percepciju
Situacijski faktori
•Vrijeme
•Radno okruženje
•Društveno okruženje
Faktori koji potječu od promatrača
•Stavovi
•Motivi
•Interesi
•Iskustvo
•Očekivanja
Faktori koji potječu
od cilja promatranja
•Novosti
•Pokret
•Zvuk
•Veličina
•Pozadina
•Blizina
•Sličnost
Prečaci pri prosuđivanju drugih
Selektivna percepcija - selektivno interpretiranje onoga što ljudi vide na temelju svojih interesa, obrazovanja, iskustva i stavova
●Halo efekt - stvaranje općeg dojma o nekoj osobi na temelju samo jedne karakteristike
●Kontrast efekti - procjena karakteristika neke osobe koja je pod utjecajem usporedbe s drugim ljudima s kojima smo se nedavno susreli, a koje rangiramo više ili niže na istim karakteristikama
intervju za posao
Perceptivni faktori znatno utječu
na to koga će poslodavac primiti
●Različiti ispitivači donose različite
zaključke o kandidatu
●Poslodavac rano stvara utisak koji
se teško mijenja u nastavku intervjua
očekivanja o uspjehu
Ljudi nastoje potvrditi svoje percepcije stvarnosti čak i kada su one pogrešne, zbog samo-ispunjavajućeg proročanstva ili pygmalion efekta
●Primjer istraživanja na izraelskim vojnicima
ocjenjivanja rada
za većinu poslova ocjenjivanje je objektivno, no za mnoge poslove ipak je subjektivno
●rezultat ocjenjivanja ovisi o subjektivnim percepcijama ocjenjivača o karakteristikama zaposlenika (ono što jedan poslodavac percipira kao dobru karakteristiku, drugi može percipirati lošom)
trud zaposlenika
procjena koliko se netko trudi subjektivna je prosudba podložna perceptivnim distorzijama i pristranosti
Funkcije komunikacije u organizaciji
1.Kontrolira ponašanje članova
2.Pojačava motivaciju
3.Omogućuje emocionalno izražavanje
4.Osigurava informacije koje su potrebne da bi se donijela odluka.
smjer komunikacije
prema dolje
lateralno
prema gore
Međuljudska komunikacija
Usmena komunikacija
●Prednosti: brzina i povratna informacija
●Nedostatci: iskrivljavanje poruke (pokvareni tel.)
●Pisana komunikacije
●Prednosti: opipljiva i provjerljiva
●Nedostatci: vrijeme i nema povratne informacije
●Neverbalna komunikacija
●Prednosti: podržava ostale komunikacije i osigurava vidljivu ekspresiju emocija
●Nedostatci: Kriva percepcija “govora tijela” ili gesta može utjecati na primateljevu interpretaciju poruke
intonacija
paraverbalni znakovi, stavljanje naglasaka
Tri oblika mreže u malim formalnim grupama
lancana
svekanalna
kruzna
Glasine
Neformalni, horizontalni komunikacijski put kojim se šire informacije
Kotač
Jedan govori svima
Klaster
Mnogi govore uskom krugu
Vinova loza – neformalna komunikacija
Karakteristike vinove loze
●Nije kontrolirana menadžmentom
●Većina zaposlenika je percipira kao pouzdaniju od formalne komunikacije
●Velikim dijelom služi osobnim interesima onih koji je koriste.
●Nastaje zbog:
●Potrebe za informacijom o važnim situacijama
●Dvosmislenih uvjeta
●Uvjeta koji uzrokuju anksioznost
Komunikacijske barijere između muškaraca i žena
Muškarci pričaju da bi:
●Naglasili status, moć i neovisnost
●Prigovarali što žene neprestano pričaju
●Ponudili rješenja
●Se hvalili
●Žene pričaju da bi:
●Uspostavile vezu i intimnost
●Kritizirale što muškarci ne slušaju.
●Razgovarajući o problemima stekle bliskost
● Izrazile žaljenje i vratile balans u konverzaciju
Manje i više izražene vještine učinkovitog slušanja
ucinkovitije: aktivan, usmjerena paznja, pitanja, otvoren za slusanje, usvajanje info
manje ucinkovito: pasivno, neusmjerena paznja, bez pitanja, polazne koncepcije i odbacivanje info
pregovaranje
Proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju usluge ili dobra i nastoje se dogovoriti koliko one vrijede u razmjeni
distributivno pregovaranje
Distributivno - pregovaranje oko toga koliki će komad «kolača», čija se veličina ne može mijenjati (engl. «fixed-pie»), tko dobiti
●Pregovaranje u kojem se nastoji podijeliti ograničena količina resursa; «win-lose» (dobivam -gubiš) situacija
integrativno pregovaranje
Pregovaranje u kojem se nastoji pronaći jedno ili više mogućih dogovora koji predstavljaju «win-win» («dobivam-dobivaš») rješenje.
PROCES PREGOVARANJA
Priprema i planiranje
Definiranje temeljnih pravila
Izjašnjavanje i argumentiranje
Ustupanje i rješavanje problema
Završetak i implementacija
Psihološki) tipovi pregovarača
Iskusan pregovarač mora znati svoje ciljeve i svoje mogućnosti, kako bi mogao odrediti i svoja očekivanja
➢Pregovor nije proces nametanje svoje volje, niti proces kojemu je cilj isključivo ispunjenje vlastitih ciljeva
➢Taktika pregovaranja ne smije biti negativna niti se svoditi na nagovor
➢Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor
Psihološki) tipovi pregovarača (podjela)
Dominantni pregovarači - nastoje dominirati pregovorima, koriste grubu taktiku, zapovijedaju, pobijaju tuđe argumente najčešće galamom, najčešće je njihov pregovor u biti nagovor
Ekstrovertirani pregovarači - sličan pristup kao dominantni, no puno su površniji, brzim i kratkim pregovorom nastoje ostvariti samo svoje ciljeve, pridodajući prekomjernu pozornost izgledu i materijalnom okruženju
Introvertirani – bez povjeravanja, bez povjerenje, rijetko se uopće upuštaju u pregovore, te im treba posvetiti više vremena nego drugima
Nevinašca - ugodni, pristojni pregovarači, izgledaju kao da bi sve učinili samo da se pregovor okonča u miru. Kod suprotne strane stvara osjećaj smirenosti i uvjerenosti da će pristati na sve, a u biti dovodi ih u podređeni položaj
Glumci - pregovarači koji koriste sve vrste glume, od prepoznatljivog imidža, do nesvakidašnjeg ponašanja. Ponekad izgleda da im je važnija forma nego sam ishod pregovora, no ipak i od forme draži su im njihovi ciljevi
Filozofi - nepredvidivi su, izgledaju kao da ne znaju što hoće, ali jako dobro znaju. Najbolje im je nametnuti argumente i jasne ciljeve
Čuvari - konzervativni pregovarači, zdravog razuma, vjeruju u tradicionalne vrijednosti, cilj im je da rezultat pregovora bude pozitivan, da obje strane budu zadovoljne i ne vole nagovor
PREGOVARANJE UZ POMOĆ TREĆIH
Medijator
Neutralna, treća osoba koja potiče pregovaranje i ishode prosuđivanjem, uvjeravanjem i sugeriranjem mogućih ishoda
Pomiritelj (conciliator)
Osoba od povjerenja koja uspostavlja (neformalnu) komunikacijsku vezu između suprotnih strana
Arbitar
Treća osoba u pregovorima koja ima autoritet nametnuti rješenje
Konzultant
Treća strana u pregovorima koja je vješta u procesu upravljanja konfliktom koja pokušava potaknuti kreativno rješenje konflikta kroz komunikaciju i analize
Konflikt
Percepcija konflikta + suprotstavljenost ciljeva (interesa)
●Pristupi konfliktu
●Tradicionalno viđenje
●Humanističko viđenje
●Interakcijsko viđenje
●Fukncionalni
●Disfunkcionalni
Oko čega nastaje konflikt?
●Konflikt oko zadatka
●Konflikt oko odnosa
●Konflikt oko procesa
radna grupa
Grupa koja kroz interakciju
razmjenjuje informacije i donosi odluke
koje pomažu radu članova grupe,
svakom u svom području odgovornosti
radni tim
Grupa u kojoj individualni napori
dovode do većeg učinka nego
što je to zbroj individualnih učinaka
razlika grupe i tima
cilj
grupa-zaj ucinak
tim-razmjena info
sinegrija
g-pozitivna
t-nema je il negativna
odgovornost
g-pojedinacna i zaj
t-pojedinacna
znanja i vjestine
g-komplementarne
t-razlicite
radni timovi
produktivniji, bolje iskoristavaju pojedinceve sposobnosti, fleksibilniji, poticu ukljucivanje, nacin za uvodenje demokracije i povecanje motivacije
Vrste radnih timova
timovi usmjereni na rješavanje problema
Grupe od 5 do 12 zaposlenika iz istog odjela
koji se sastaju po nekoliko sati tjedno da bi
raspravili načine poboljšanja kvalitete rada,
učinkovitosti i radnog okruženja.
samoupravljani radni timovi
Grupe od 10 do 15 ljudi koji
preuzimaju odgovornost nekadašnjih
rukovoditelja.
vrste timova
funkcionalni-okupljanje zaposlenika istih hijerarhijskih razina ali iz razlicitih podrucja
virtualni-koriste racunalnu tehnologiju kako bi povezali fizicki rasprostranjene clanove i tako postigli cilj
karakteristike timova
odsutnost neverbalne komunikacije
ogranicen socijalni kontekst
sposobnost da se prebrode vremenska i prostorna ogranicenja
cimbenici ucinkovitosti timova
oblikovanje posla
sastav tima
kontekst u kojem tim radi
proces rada
struktura grupe-velicina
socijalno zabušavanje
Sklonost pojedinaca ulaganju manje truda kad rade u skupini nego pojedinačno.
Ostali zaključci:
•Grupe s neparnim brojem članova su bolje.
•Grupe od 7 ili 9 članova su u globalu bolje od manjih ili većih grupa.
Uspješni sportski vs. radni timovi
•rano počinju postizati pobjede
- pružiti timu lake pobjede tj. Jednostavne zadatke u početku
•izbjegavaju gubiti u nizu
- učvrstiti moral zaposlenika
•vježbanjem do savršenstva
- obuka zaposlenika
•stanke za poluvrijeme
- na pola posla raspravljati o učinjenome
•imaju postojano članstvo
•raspravljaju o onome što se dogodilo i kod pobjede i kod poraza
faze razvoja grupe
predfaza-formiranje-sukobljavanje-normiranje-izvodenje-zakljucivanje
Struktura grupe - vođenje
●Formalno vođenje
●Vođenje koje je grupi nametnuto od organizacije.
●Vođe koji uzimaju moć iz pozicija koje imaju u organizacijskoj strukturi.
●Formalni vođe mogu i ne moraju biti i neformalni vođe.
Što je vodstvo?
Sposobnost utjecanja na grupu u smjeru postizanja ciljeva.
menadžment
Korištenje autoriteta da bi se postiglo slaganje članova organizacije.
Vođe vs. Menadžeri
●Možete biti izvrstan menadžer, a da ne postanete dobar vođa; ali ne možete biti dobar vođa, a da niste postali dobar menadžer
suvremeniji pristup vodstvu (2 vrste menadera)
A)transakcijski-rukovodi podredenima u smjeru postizanja ciljeva objasnjavanjem uloga i postavljenih zadataka
B)transformacijski-potice osobno razmisljanje, pruza intelektualnu stimulaciju i posjeduje karizmu
Moć
sposobnost A da utječe na
ponašanje B kako bi se B
ponašao u skladu sa željama A
Ovisnost
povezanost između B i A
kada A ima nešto što treba B
izvori formalne moci
kaznavanja-zasnovana na strahu
nagradivanja-na mogucnosti rasporedivanja nagrada koje drugi smatraju vrijednima
legitimna-dobiva se kao rezultat svog polozaja u hijerarhiji
informacijska-dobiva se ako osoba ima pristup i kontrolu nad informacijama
strucna-utjecaj zasnovan na vjestinama/znanju
referentna-utjecaj zasnovan na vlasnistvu/resursima/osobinama koje pojedinac ima
karizmatska-prosirenje referentne na temelju osobnosti pojedinca
Opći postulat ovisnosti
●Što više B ovisi o A, to je veća moć koju A ima nad B
●Vlasništvo/kontrola ograničenih organizacijskih resursa koji su drugima potrebni stvara menadžere moćnima
●Pristup nekim drugim mogućima resursima smanjuje moć onoga tko ima osnovne resurse
Što stvara ovisnost
●Važnost resursa za organizaciju
●Ograničenost resursa
●Nezamjenjivost resursa
UZROCI ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
●ZAPOSLENICI
●TEHNOLOGIJA
●EKONOMSKE KRIZE
●KONKURENCIJA
●EKONOMSKI TRENDOVI
●SVJETSKA POLITIKA
ZAPOSLENICI
●raznovrsnija radna snaga
- 30 % zaposlenih u EU nisu iz zemlje u kojoj rade, od toga ih je 1 % izvan EU (Luxemburg 38 %, Latvia 17 %, Španjolska 13 % …)
●starenje radne snage
- 15 % zaposlenih u Skandinavskim zemljama će otići u mirovinu u idućih 10 godina, u sektoru obrazovanja oko 50 % zaposlenih je starije od 55 godina
●obrazovanje radne snage
EKONOMSKE KRIZE
●Posljednjih se godina otvaraju nova poslovanja na Internetu koja su desetke tisuća ulagača preko noći pretvorila u milijunaše a zatim propala;
●vrijednost svjetskih valuta se neprestano mijenja, kao i cijene energenata
●Propast Enron Corp. 2001.g. pretvorila je radnu etiku, menadžersku kontrolu, odgovornost članova odbora, upravljanje zaradom i konflikte interesa između tvrtki i njihovih suradnika, u važne teme za sve korporacijske direktore.
KONKURENCIJA
●spajanja i konsolidacije
●globalno natjecanje
●porast e-poslovanja
DRUŠTVENI TRENDOVI
●Smjene generacija
●Urbano-ruralni trendovi
●Povećanje kvalitete življenja
SVJETSKA POLITIKA
●Terorizam
●Krizna žarišta
●Otvaranje novih tržišta
upravljanje promjenama
promjena
Mijenjanje stanja stvari
planirana promjena
Promjena u aktivnostima koja je namjerna i svrhovita
nositelj promjena
Osoba koja preuzima
odgovornost i upravlja
promjenama
Ciljevi planiranih promjena:
Poboljšati sposobnost organizacije da se prilagodi promjenama u okolini
Promijeniti ponašanje pojedinaca i skupina unutar organizacije
PROMJENE
●Sitne promjene unutar nepromijenjenog sistema
- mijenjamo igru, ali ne i pravila igre → prividne promjene
●Mijenjanje sistema, njegove strukture i pravila
- mijenjamo značenja i uzroke, a ne samo činjenice → stvarne promjene
VRSTE PROMJENA
●Prividne
●Vanjske
●Planirane
●Postupne
●Stvarne
●Unutarnje
●Neplanirane
●Radikalne
ŠTO SE SVE MOŽE MIJENJATI?
●Ciljevi organizacije
●Zadaci
●Strategija
●Organizacijska kultura
●Ljudi
●Poslovi
●Struktura poduzeća
●Tehnologija
OTPOR PREMA PROMJENAMA
●Oblici otpora promjenama
●Vidljivi i neposredni
●“gunđanje”
● pisanje žalbi, prijetnje štrajkom
●Implicitni i odgođeni
●pomanjkanje lojalnosti
●pomanjkanje motivacije
●povećanje pogrešaka
●povećanje izostanaka
TAKTIKE PREVLADAVANJE OTPORA PREMA PROMJENAMA
•Edukacija i komunikacija
•Participacija (sudjelovanje)
•Olakšice i podrška
•Pregovaranje
•Manipulacija i kooptacija
•Prisila
LEWINOV MODEL PROMJENA U 3 KORAKA
“odmrzavanje” (unfreezing)
prevladavanje individualnih otpora i s njim povezanih čimbenika
“akcija”
Poduzete aktivnosti s ciljem uvođenja promjena
“zamrzavanje” (refreezing)
Učvršćivanje dosegnutih promjena balansiranjem potičućih i ograničavajućih silnica
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
●Definiranje cilja
●“Ako ne znate kamo idete, nemojte se čuditi ako tamo ne stignete”
●Osobine dobre vizije (Kotler 1996.)
●Stvaralačka
●Poželjna
●Ostvariva
●Određena
●Fleksibilna
●Razumljiva
Određivanje potreba
●Pitajte klijente
●Pitajte zaposlenike
●Procijenite željenu kvalitetu
UVOĐENJE PROMJENE
●Informiranje
●Mediji
●Prezentacije
●Radionice za menadžment
●Sastanci timova
Stvaranje sustava podrške
●Postavljanje osobnih ciljeva
●Pohvaljivanje
●Stvaranje dobre atmosfere
●Definiranje uloga
●Nagrađivanje
●Poboljšanje radnih uvjeta
STRES NA POSLU
● niz - za zaposlenika štetnih - fizioloških, psiholoških i bihevioralnih reakcija na situacije u kojima zahtjevi posla nisu u skladu s njegovim sposobnostima, mogućnostima i potrebama
SAGORIJEVANJE NA POSLU - BURNOUT
●rezultat intenzivnog i dugotrajnog stresa na poslu
●Posljedice:
-Gubitak motivacije i za posao
-Emocionalna iscrpljenost
-Neosjetljivost na probleme drugih
-Osjećaj neefikasnosti
-Dosada
-Želja za promjenom posla
Burnout češće doživljavaju osobe koje:
●imaju nerealna očekivanja i ciljeve koje je teško i/ili nemoguće ostvariti (perfekcionizam)
●rade pod velikim pritiskom vremena
●dobivaju malo povratnih informacija o svom učinku, malo pohvala i malo nagrada
Podjela teorija rukovođenja
1) KLASIČNE TEORIJE RUKOVOĐENJA:
1.1. Teorija znanstvenog rukovođenja - Taylor
1.2. Administrativna teorija - Fayol
1.3. Teorija birokracije - Weber
2) NEO- KLASIČNE TEORIJE RUKOVOĐENJA (Bihejviorističke teorije rukovođenja):
2.1. Elton Mayo
2.2. Maslowljeva teorija motivacije
2.3. Douglas McGregor
2.4. Kvantitativne teorije rukovođenja
3) MODERNE TEORIJE RUKOVOĐENJA:
3.1. Kontigencijska teorija – Fiedler
3.2. Teorije staza-cilj, Teorija “put do cilja” (Path-Goal theory) - House
3.3. Teorije situacijskog rukovođenja (Hersey-Blanchard)
3.4. Leader-Member Exchange (LMX)
KLASIČNE TEORIJE RUKOVOĐENJA
●težište je na poboljšanju učinkovitosti (eficijentnosti) zaposlenika
●razvijaju se početkom 20. stoljeća
●snažan inženjerski utjecaj
●u pravilu su usmjerene na poimanje i razmatranje cjelokupne organizacije
KLASIČNE TEORIJE RUKOVOĐENJA
●težište je na poboljšanju učinkovitosti (eficijentnosti) zaposlenika
●razvijaju se početkom 20. stoljeća
●snažan inženjerski utjecaj
●u pravilu su usmjerene na poimanje i razmatranje cjelokupne organizacije
- TEORIJA ZNANSTVENOG RUKOVOĐENJA Frederick Taylor (1856–1915)
Smatra ga se “Ocem znanstvenog menadžmenta”.
Glavni cilj je upotrijebiti industrijsku racionalnost na poboljšanju radnih metoda i optimalno obavljanje radnih zadataka. Koristio je selekciju, trening, poučavanje i razvoj radnika, te je na motivacijskoj razini nastojao dokinuti “solidarnost” (nastojanje boljih radnika da manje rade kako bi bili prihvaćeni i radnici s manjim sposobnostima).
Uveo 3 osnovna pojma
a) ideja prvoklasnog radnika
b) pojam poštenog dnevnog rada
c) pojam poštene dnevne plaće
1.2. ADMINISTRATIVNA TEORIJA - Henri Fayol (1916)
●usmjerio se na organizaciju kao cjelinu, te je pokušao s najviše razine prema dolje sagledati organizaciju i razraditi principe upravljanja
●postavio je 14 načela koja treba uvažiti pri razvoju nove organizacije kako bi se maksimalizirala učinkovitost upravljanja
●princip podjele rada
●načelo autoriteta
●disciplina
●jedinstvo usmjeravanja
●jedinstvo zapovijedanja
●podvrgavanje općem interesu
●pošteno plaćanje
●centralizacija posla
●jasna hijerarhijska linija
●red i poredak
●načelo jednakog postupanja prema svima
●trajnost službe i lojalnost
●poticanje kreativnosti
1.3. TEORIJA BIROKRACIJE – M. Weber
●“Protestantska etika i duh kapitalizma”, “Priroda i društvo
Glavna načela birokratske organizacije:
ljudi su osobno slobodni, a podvrgnuti su vlasti vršenjem svojih dužnosti – na svakom društvenom položaju dužnosti su jasno i precizno definirane
●kandidati se biraju temeljem jasno i precizno utvrđenih pravila
●plaćanje je u novcu. služba je jedino i glavno zanimanje
●omogućeno je napredovanje u službi
●propisane su sankcije za nepridržavanje pravila
Glavna načela za uspješno funkcioniranje organizacije:
točno definiranje hijerarhijskih lanaca (organizacijska mapa) – horizontalna podjela
●definiranje hijerarhijskih lanaca ili delegiranje autoriteta
●opseg kontrole (struktura)
●na osnovu opsega kontrole i broja hijerarhijskih razina izvodi se opća struktura organizacije (široke/plosnate i uske i visoke organizacije)
2.1. Hawthorne istraživanje
●Elton Mayo i suradnici u pogonu Western Electric (1927–1935)
●Promjene u osvjetljenju — promjene u osvjetljenju radnog mjesta nisu u očekivanom smjeru utjecale na učinkovitost zaposlenika u kontrolnoj i eksperimentalnoj skupini na predvidljiv način
●Utjecaj grupnog rada
●zaposlenici međusobno utvrđuju prihvatljivu razinu učinka (norme)
●oni koji su premašili normu nazivani su “maheri” a oni ispod norme “varalicama”
●Individualni razgovori
●potvrdila se važnost neformalnih odnosa i ponašanja drugih na radnom mjestu
Nastala kao rezultat Hawthorne istraživanja
●Polaze od toga da zaposlenici su osjetljivi prije svega na socijalne značajke posla, uključujući socijalna potkrepljenja, grupne norme i interpersonalnu dinamiku
●Pretpostavljaju kako briga rukovoditelja za zaposlenike vodi većem zadovoljstvu zaposlenika što povećava njihovu učinkovitost
2.2. ABRAHAM MASLOW
●naglašava u teoriji kako su zaposlenici motivirani u skladu s hijerarhijom potreba koje teže ispuniti
2.3. DOUGLAS MCGREGOR
●Uveo je tzv. Theory X and Theory Y koncepte rukovoditeljskih vjerovanja odnosno opće filozofije o zaposlenicima i radu.
●Teorija X = relativno pesimistično i negativno gledanje na zaposlenike – (u određenoj mjeri podudarno sa shvaćanjem unutar znanstvenog rukovođenja)
●Teorija Y = prilično optimistično gledanje na zaposlenike i njihove potrebe
kvantitativne teorije
Kvantitativno rukovođenje (umjereno na odlučivanje, ekonomsku učinkovitost, matematičke modele i korištenje sličnih spoznaja u rješavanju problema na kvantitativan način..)
●Operacijski menadžment (Operations Management) (praktična primjena menadžmenta i spoznaja na učinkovito upravljanje proizvodnjom i distribucijom proizvoda i usluga
●Zasluge ovih teorija:
•razvoj naprednih kvantitativnih tehnika koje daju vrijedne spoznaje potrebne u procesu donošenja odluka
•primjena kvantitativnih modela povećala je stupanj razumijevanja složenih procesa i situacija
•spoznaje i tehnike predstavljaju korisno sredstvo u planiranju i kontroliranju niza organizacijskih procesa
●Ograničenja i nedostaci:
•Kvantitativni menadžment nije u stanju u cijelosti objasniti i predvidjeti ponašanje ljudi u organizaciji
•Menadžeri moraju na uštrb drugih razvijati posebno matematičke i statističke vještine i znanja
•Kvantitativni modeli sadržavaju nerealističke i apstraktne pretpostavke koje često ograničavaju njihovu primjenjivost
moderne teorije
Situacijske teorije
•najprihvatljivije ponašanje rukovoditelja je promjenjivo kroz situacije
•da je moguće prepoznati ključne situacijske faktore koji utječu na optimalno organizacijsko funkcioniranje
●Cjelokupna teorija organizacijsko ponašanja:
•karakteristike rukovoditelja—njegove sposobnosti, vještine, obilježja, povjerenje u podređene itd.
•karakteristike zaposlenika—iskustva, očekivanja, zanimanje za posao itd.
•obilježja situacije—vrsta organizacije, grupna učinkovitost, narav problema, raspoloživo vrijeme itd.
3.1. KONTIGENCIJSKA TEORIJA
F. Fiedler (1967)
također Teorija najmanje /omiljenog/ preferiranog suradnika (Least-Preferred Coworker Theory – LPC)
Najmanje preferiran suradnik (LPC)
●Pošao je od toga da rukovoditelji opišu svoje suradnike, te one s kojima najlakše i najteže surađuje odnosno mogu raditi
●Visoki rezultat na (LPC skor) ukazuje na orijentiranost rukovoditelja na odnose dok nizak LPC rezultat ukazuje orijentiranost rukovoditelja na zadataka
●Opća povezanost između učinkovitosti skupine i rezultata na skali razumijevanja (LPC rezultat) kretala se između 0,8 do -0,89 >zaključak: niz situacijskih faktora utječe
Kontintigencijske varijable koje utječu jesu:
●Odnos rukovoditelja-članova —vrsta odnosa između rukovoditelja i članova skupine
●Struktura zadatka—stupanj u kojem su zadaci čvrsto ili slabije određeni i strukturirani
●Stupanj moći rukovoditelja—mogućnost utjecanja na važne ishode i posljedice na suradnike
3.2. TEORIJA “PUT DO CILJA” (Path-goal theory)
Evans and House
Osnovna postavka:
Učinak, zadovoljstvo i motivacija radne skupine može biti pod utjecajem rukovoditelja na način da on:
•nagrađuje i daje nagrade za uspješna postignuća
-otvara i objašnjava putove kojima treba ići u postizanju ciljeva
•otklanja prepreke koje stoje na putu postizanja cilja
Temeljna funkcija rukovoditelja jest da pruža željene i dobre nagrade zaposlenicima i pruža odnosno objašnjava zaposlenicima ISPRAVAN PUT koji vodi postizanju postavljenih ciljeva
Rukovoditelj može usvojiti neki od stilova:
●Direktivni stil – davanje speifičnih savjeta, smjernica s jasno određenim pravilima
●Suportivni stil - prijateljski usmjeren prema suradnicima, dobri odnosi među članovima skupine i osjetljivost za potrebe članova
●Participativni stil – razmjena svih informacija među članovima i donošenje zajedničkih odluka
●Stil orijentiran na postignuće – postavljanje najvećih ciljeva, povjerenje u članove skupine te ohrabrivanje k postizanju većih i složenijih uspjeha
3.2. TEORIJA SITUACIJSKOG RUKOVOĐENJA
(Evans and House Hersey and Blanchard, 1977)
Kontigencijska teorija koja polazi od toga da rukovođenje treba uzeti prije svega u obzir “zrelost” radnika koja se ogleda kao:
●Psihološka zrelost – samopozdanje, sposobnost i spremnost zaposlenika da prihvate odgovornost
●Radna zrelost – izraženost relevantnih vještina i tehničkog znanja
Rukovoditelj može imati neki od 4 stila:
a) Delegiranje podređenima
b) Participiranje s podređenima
c) Prodavanje ideja podređenima
d) Naređivanje podređenima što da čine
3.3.LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) Teorija
Naglašava važnost odnosa između rukovoditelja i svakog od zaposlenika
Kvalitetni odnosi podrazumijevaju da je zaposlenika član grupe što vodi većoj odgovornosti i većem zadovoljstvu
Loši odnosi podrazumijevaju da je zaposlenik ne-član grupe što vodi manjem zadovoljstvu i odgovornosti
Usporedba modernih, kontingencijskih teorija
Najznačanije teorije
Fiedlerova kontigencijska teorija
House-ova teorija put do cilja
Hersey-Blanchard Situacijska teorija rukovođenja
Leader-Member Exchange (LMX) teorija
Sličnosti teorija
- Usmjerenost na dinamiku rukovođenja
- Poticajne za niz empirijskih istraživanja
- U određenoj mjeri neodređene zbog:
slabo operacionaliziranih problema i pojmova, nejasnih i dvojbenih empirijskih rezultata
Hawthorne istraživanje
Osim niza fizički faktora, stil rukovoditelja utječe na moral. Te utječe i na učinak zaposlenika.
Kurt Lewin i sur. (1939)- ODRASLI VOĐA U DJEČAČKOM KLUBU
-autokratski, demokratski i laissez faire vođe i ponašanje sljedbenika
KRITERIJI: produktivnost i socijalna klima
Rezultati:
Produktivnost prve dvije skupine bila je visoka (nešto viša kod autokratskog), a soc. klima kod demokratskog stila
Kod laissez faire – loša produktivnost i loša socijalna klima.
Lewin i sur. su promatrali stilove rukovođenja kao odijeljene kategorije
Tannenbaum-Schmidt kontinuum
Kontinuum temeljen:
obilježjima rukovoditelja
obilježjima podređenih
situacijskim faktorima (tip organizacije, grupna učinkovitost itd.)
Ohio State istraživanja (dvofaktorska teorija)- Flieshman (1953) Stogdill (1956)
Istraživanja provedena u vojsci – podređeni i nadređeni su procjenjivali pojedinog zapovjednika (rukovoditelja)
- tehničku kompetentnost - učinkovitost rada s ostalim članovima - rad u uvjetima stresa - stupanj usvajanja postupaka - opću učinkovitost
2 temeljna kriterija
- učinak na zadatku
- zadovoljstvo članova
Ohio State istraživanja (dvofaktorska teorija)- Flieshman (1953) Stogdill (1956) – cont.
nadređeni i podređeni razlikovali su se u percepciji stila rukovođenja i učinkovitosti rukovoditelja
NADREĐENI:
- formalni i tradicionalni kriteriji
- izražene inicijativnosti i niskog razumijevanja
PODREĐENI:
- procjenjuju zadovoljstvo
ZAKLJUČAK: Dvije su neovisne dimenzije stila rukovođenja – dimenzija inicijative (zadatak) i dimenzija razumijevanja (ljudi)
Idealan rukovoditelj=visok na inicijativi i visok na razumijevanju
- Istraživanja University of Michigan
Katz i Kahn
Induktivni pristup – ponašajne razlike rukovoditelja uspješnih i neuspješnih skupina (24 male radne skupine)
Zaključak: u uspješnim skupinama rukovoditelji su
češće orijentirani na ljude
češće provode kontrolu
jasnije je diferencirana uloga rukovoditelja
Blake-Mouton menadžerska rešetka (1968)
Stilovi rukovođenja i teorija rukovođenja
The Leadership Grid – metoda procjene i evaluacije ali izobrazbe menadžera
- Istraživanja University of Michigan – Rensis Likert i suradnici-4 stila rukovođenja prema likertu
Stil “ekstremno-autoritativni” (autoritarni)
Stil “benevolentno autokrativni” (paternalistički)
Stil “konzultativni”
Stil “participativno-skupni” (participativni)
