initiation à la gestion Flashcards
Que signifie PODDC
planification stratégique, organisation, décision, direction, contrôle
Qu’est-ce que le capitalisme financier?
Le capitalisme financier désigne l’ensemble des activités spéculatives entre agents qui vise à maximiser les gains dans le délai le plus court possible
Quelles sont les trois contradictions présentes dans le management d’aujourd’hui?
le court-termisme
le maximalisme
l’immatérialité des profits
Qu’est-ce que le court-termisme?
On s’intéresse aux projets qui rapportent rapidement
Qu’est-ce que le maximalisme?
L’investisseur veut obtenir le rendement maximal
Qu’est-ce que l’immatérialité?
consiste en la négation de la place à accorder à l’humain dans l’entreprise
En quoi consiste le concept de homo oeconomicus
Le concept de l’homo œconomicus considère que l’être humain est un agent rationnel, amoral, asocial et opportuniste. Son seul et unique but est de maximiser ses intérêts personnels sur le marché. C’est sur ce postulat que repose notre système capitaliste.
Selon vous, qu’est-ce que la gestion?
gérer, c’est prendre de multiples décisions peu importe le contexte organisé; c’est trouver continuellement des solutions adéquates à des problèmes existants et c’est construire, pour ce faire, des collaborations avec des individus aux intérêts et valeurs variés.
La gestion telle qu’elle se pratique dans les organisations est le reflet du monde dans lequel elle prend forme. Elle participe, par le fait même, à la reproduction et à la transformation de ce monde. Expliquez à cet effet en quoi consiste l’imbrication gigogne des systèmes managérial, économique et sociopolitique, telle que présentée par les auteurs de votre livre?
Tout système managérial (ou système de gestion) émerge d’un système économique donné. Tenter d’isoler la gestion de son origine économique peut donc s’avérer à la fois périlleux et simpliste. D’autant plus que le système économique émerge lui-même d’un système encore plus grand et englobant : le système sociopolitique. Celui-ci est à l’image de l’histoire, de la culture et des valeurs d’une société donnée. Ce système est le produit des actions et des pensées qu’ont élaborées les humains qui constituent cette société. En d’autres termes, la gestion est le reflet du monde qui l’a vu naître et évoluer. La gestion telle qu’elle s’exerce dans un contexte donné reflète des manières d’agir et de penser qui se sont instituées au cours des années. Il s’agit de manières qui, doit-on le constater, ont un ancrage idéologique.
La révolution industrielle représente un changement majeur dans l’histoire économique occidentale. Quelle était la raison d’être de la gestion et des marchés lors de cette révolution?
Avant la révolution industrielle qui prend forme à la fin du XVIIIe siècle en Angleterre, l’économie est basée sur l’agriculture, dominée par les grands propriétaires terriens et l’artisanat. Durant la révolution industrielle, le centre de gravité du système économique se déplace vers un capitalisme industriel que le gestionnaire est appelé à développer. À l’extérieur de l’entreprise, le système s’efforce d’encourager et de consolider la société capitaliste naissante. C’est ainsi que les marchés financiers se sont organisés afin de fournir à l’industrie les capitaux dont elle avait besoin pour se développer. Avec la révolution industrielle, un nouveau monde prendra forme. Il repose sur une nouvelle conception de l’humain, mise de l’avant par les sciences économiques : l’« homo œconomicus ».
À la fin du XIXe siècle, en quoi consistait l’intervention de l’État dans l’activité économique?
On considérait alors qu’il fallait réduire le plus possible les règles et l’intervention de l’État, et laisser la concurrence faire émerger un équilibre entre les acteurs économiques.
Toujours à la fin du XIXe siècle, en quoi consistait la logique de production tayloriste? Quels éléments ont cautionné la légitimité de cette logique, qui sera utilisée par Henry Ford?
La révolution industrielle repose partiellement sur l’idée qu’il est nécessaire de décomposer le travail en différentes parties afin d’assurer la prospérité. En d’autres termes, la productivité passe par la division du travail. Au début du XXe siècle, Henry Ford et Frederick W. Taylor, deux ingénieurs, approfondissent l’idée et élaborent de nouvelles méthodes de travail. Ford, le père de l’automobile américaine, a abondamment employé les méthodes de production tayloriste basées sur la division du travail et la simplification des tâches afin de réduire au maximum les coûts de production. C’est ce qui lui a permis de produire une voiture à un prix modeste à la portée d’un grand nombre d’individus. Ford a ainsi réussi à augmenter la productivité à un niveau jusque-là inégalé en poussant plus loin la logique de la division du travail.
L’époque de la Seconde Guerre mondiale est marquée par la pensée de Keynes. En quoi consiste-t-elle et en quoi remet-elle en question le concept du libre marché?
Keynes affirme qu’en période de crise ou de ralentissement économique, le marché n’est pas capable à lui seul d’établir l’équilibre. En période de ralentissement économique, les consommateurs ne peuvent pas consommer autant en raison de la perte de leur emploi ou de la diminution de leurs revenus. Ceci entraîne une diminution de la production de biens par les entreprises. Cette diminution engendre à son tour une diminution de la main-d’œuvre nécessaire pour produire et conséquemment, une diminution du nombre de personnes aptes à consommer. Il se crée ainsi un cercle vicieux où la demande générale diminue.
Dans la logique de gouvernance de John K. Galbraith, que peuvent escompter les actionnaires des gestionnaires? Selon cette logique, quel est le but premier des gestionnaires?
Dans les années 40-50, la complexification constante de la gestion de l’entreprise exige que celle-ci soit pratiquée par des groupes composés d’individus détenteurs de savoirs spécialisés (finance, comptabilité, marketing, droit des affaires, etc.). Dans cette logique de gouvernance, les gestionnaires assurent aux actionnaires un niveau acceptable et continu de profit en leur versant des dividendes. Dans cette perspective, le but premier des gestionnaires est la croissance de l’entreprise et sa pérennité économique. Naissaient alors les sociétés par actions.
Les années 70 sont marquées par une crise importante aux causes multiples. Nommez deux des causes potentielles de cette crise.
Tout d’abord, l’augmentation fulgurante du prix du pétrole vient mettre fin à l’ère de l’énergie à bon marché en 1973.
De plus, on réalise les limites de la production de masse, telle qu’élaborée par Henry Ford. En effet, l’augmentation du niveau de vie des citoyens des pays industrialisés s’accompagne d’une hausse de leurs exigences de consommateurs. Les clients exigent désormais des produits de qualité et plus variés, qui correspondent davantage à leur nouvelle situation. L’arrivée en force sur le marché de produits japonais et scandinaves, qui assurent une meilleure qualité et répondent plus adéquatement aux exigences des clients nord-américains, aura un impact important.
Au début des années 80, on assiste à une intégration grandissante des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Quelle est la double conséquence de ce phénomène?
Les NTIC pénètrent massivement les processus de production, ce qui crée des bouleversements importants. La chaîne de production devient plus flexible et peut alors répondre aux exigences des clients de façon quasi personnalisée. Il en résulte un nombre grandissant d’emplois liés désormais à la conception et au design de la chaîne de production et de nouveaux produits. On voit apparaître de plus en plus le travail immatériel axé sur l’intangible. Par exemple : la gestion de données que permet l’exploitation des systèmes d’information, de données sur les comptes clients, des inventaires, des ventes, des réseaux de distribution, etc.
On dit de la nouvelle économie basée sur la connaissance qu’elle repose à la fois sur un capitalisme financier et un capitalisme cognitif. Expliquez cette affirmation.
Ce capitalisme, dont le moteur est l’innovation, est un animal à deux têtes.
Une particularité du capitalisme de la nouvelle économie est qu’il est profondément financier. Les entreprises émergentes de la haute technologie improvisent de nouveaux modèles d’affaires financés par les marchés boursiers. La finance moderne est étroitement liée aux besoins particuliers de l’économie de la connaissance.
Le capitalisme cognitif se fonde essentiellement sur la mobilisation des connaissances dans les processus de production tangibles et intangibles, sur l’apprentissage et la formation, et sur la mobilisation massive des technologies.
Dans l’économie capitaliste actuelle, à quel moment une connaissance commence-t-elle à exister? Quel rôle la finance joue-t-elle dans ce processus? Donnez un exemple pouvant illustrer ce rôle incarné par la finance?
Dans l’économie capitaliste, une connaissance commence à exister dès qu’il est possible de la capter et de l’intégrer dans un processus de création de valeur; bref, dès que l’on peut se l’approprier et la marchander. La finance permet de déterminer si cela vaut la peine d’investir des montants élevés dans une connaissance précise en vue d’un rendement de l’investissement important et rapide. Elle permet de reconnaître le savoir qui a le potentiel qu’on se l’approprie et le marchande. Pour donner un exemple, cette gestion des connaissances peut se traduire par la création d’un logiciel ou encore d’un brevet.
Expliquez la relation entre le calvinisme et l’esprit capitaliste, telle que la soutient Max Weber.
Réussir au moyen de l’accumulation de la richesse par le travail est, pour le calvinisme, un signe d’élection divine. Ainsi, selon Max Weber, c’est le calvinisme et le comportement ascétique et puritain d’accumulation de la richesse qu’il favorise, qui sert de fondement à l’esprit du capitalisme et à la conception de l’homo œconomicus.
La doctrine économique d’Adam Smith, considérée comme le fondement de la perspective libérale classique, repose sur deux postulats. Quels sont-ils?
La doctrine économique d’Adam Smith est souvent interprétée comme reposant sur deux postulats :
l’existence d’un ordre et de lois économiques conformes à la nature de l’être humain parmi lesquelles on retrouve la liberté d’entreprendre. Ce postulat trouve écho dans l’idée de la libre entreprise;
la recherche de l’intérêt individuel ou du profit comme moteur conduirait infailliblement à l’intérêt général grâce à la main invisible de la concurrence. Ce postulat s’appuie sur l’idée que le marché s’équilibre naturellement grâce au phénomène de concurrence.
Expliquez en quoi la pensée de Charles Babbage va plus loin que celle d’Adam Smith sur la question de la division du travail.
Pour Adam Smith, la division et la spécialisation du travail permettent d’augmenter la production, d’améliorer les habiletés et de favoriser l’innovation tout en réduisant les coûts et le temps d’exécution. Charles Babbage va plus loin et entrevoit la possibilité même de réduire la valeur économique du travail en le confiant à des personnes différentes (ouvriers qualifiés ou non, adultes ou enfants), différemment rémunérées selon la difficulté du travail ainsi parcellisé (réduction des coûts des volumes produits par la diminution de la valeur du travail humain).
Dans le système de Frederick W. Taylor (organisation scientifique du travail), en quoi consistent les cinq propositions pour organiser le travail dans les ateliers de production?
La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires, et de leur prescription par l’encadrement (ex. : planification du travail à l’avance, instructions écrites complètes, etc. ).
Le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, du tempérament et du rendement de chaque ouvrier.
La formation, le suivi et le contrôle permanent du personnel.
La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement.
La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui les conçoivent (bureau de planification et organisation) et ceux qui les exécutent (dans les ateliers).
Revoyez la figure A de l’encadré 1.6 Les principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor), p. 37 de votre manuel, qui illustre bien le principe de la double division (verticale et horizontale) du travail.
Le modèle scientifique mis de l’avant par Frederick W. Taylor a fait l’objet de critiques. Quelles sont-elles?
La perception des travailleurs en tant que prolongement de la machine, ce qui n’implique pas un savoir-faire particulier.
La séparation entre la planification et l’exécution a contribué à l’aliénation, à la monotonie du travail (buts minimaux individuels, absence d’initiatives et absentéisme) et au désintéressement des travailleurs.
L’absence de prise en compte des besoins sociaux des personnes.
Les avantages pour les entreprises au détriment des employés.
En 1936, Charlie Chaplin incarnera l’aliénation des employés engendrée par le taylorisme dans une célèbre scène de la comédie satirique Les temps modernes.
Dans quelles facettes de l’entreprise, le taylorisme s’incarne-t-il aujourd’hui?
Le taylorisme s’incarne selon différentes modalités dont : la prise de décision rationnelle et scientifique (système d’information, recherche opérationnelle, comptabilisation des coûts), la normalisation (robotisation), les systèmes de récompenses, les activités de formation et d’apprentissage.
Voyez également le tableau 1.4 L’influence de Taylor sur les entreprises contemporaines : quelques héritages actuels, p. 40 de votre manuel.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la division du travail.
Il importe que les travailleurs soient spécialisés. De cette façon, ils deviennent sans cesse plus expérimentés et plus productifs. La division du travail permet de produire davantage.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’autorité et la responsabilité
Le droit de donner des ordres et le pouvoir de les faire exécuter. On distingue ici l’autorité statutaire, liée à la fonction de l’autorité personnelle, faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, etc. Les deux fonctions sont complémentaires. Par ailleurs, si l’autorité est recherchée, la responsabilité l’est beaucoup moins. Pourtant, il n’est point d’autorité sans responsabilité, c’est-à-dire sans une sanction portant sur les conséquences des actes. La sanction découle de la responsabilité. Elle encourage les actions utiles et décourage celles qui le sont moins.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la discipline
Les membres doivent se plier aux conventions explicites ou tacites établies dans l’entreprise en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieures de respect. « Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente laisse à désirer, il ne faut point se borner à rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs. » (H. Fayol)
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’unité de commandement
Chaque personne ne doit dépendre que d’un seul chef. Le fait que des employés dépendent de plusieurs chefs explique de nombreux conflits.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général
Les buts de l’entreprise doivent primer sur ceux de l’individu.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: La rémunération
Elle doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise. La rémunération doit être équitable et l’employeur ainsi que les employés doivent être satisfaits de leur rémunération.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: le degré de centralisation
Pour Henri Fayol, augmenter l’importance du rôle des subordonnés tient de la décentralisation alors que diminuer l’importance de leur rôle s’apparente à de la centralisation. Ce qui importe est de trouver la juste mesure.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la hiérarchie
Il s’agit d’un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise, en vertu du besoin de transmission de l’information et du principe d’unité de commandement.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’ordre
Henri Fayol fait référence ici à l’ordre matériel (une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) mais également à l’ordre social (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place). Cependant, l’ordre social est difficile à appliquer en contexte organisationnel. Il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l’entreprise ainsi qu’un équilibre constant entre ceux-ci. Une saine organisation et un bon recrutement permettent d’atteindre cet équilibre.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’équité
La justice découle de l’application rigoureuse des conventions établies au sein de l’entreprise. L’application des conventions est cependant insuffisante car elles ne prévoient pas toutes les situations possibles. Henri Fayol, en bon dirigeant paternaliste, considère plutôt que l’équité, soit la combinaison de la justice et de la bienveillance, est la solution pour pallier les insuffisances des règles établies.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la stabilité du personnel
C’est un facteur de succès pour les entreprises car il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir une fonction.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’initiative
L’initiative, c’est la possibilité donnée à une personne de concevoir des plans et qu’ils soient menés à terme avec succès. La liberté de proposer et la liberté d’exécuter font aussi parties intégrantes de l’initiative. Un gestionnaire habile doit laisser son personnel prendre des initiatives dans les limites imposées.
Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l’union du personnel
L’union fait la force et la direction contribue à la promouvoir en faisant appel à des unités de commandement, en évitant la discorde entre les membres et en privilégiant les communications verbales (plus claires, plus rapides et plus saines) plutôt qu’écrites.
Quels sont les trois types d’autorité selon Max Weber? Détaillez chacun des types.
Domination charismatique
Sur la base des qualités personnelles.
Foi des subordonnés en celui qui dirige. Il est perçu comme une personne rassembleuse.
Appareil administratif souple, peu structuré, instable, géré par des disciples.
Un exemple?
Un prophète ou de grands orateurs jouissent d’une autorité qui s’appuie sur une domination charismatique.
Domination traditionnelle
Sur la base de la tradition, des coutumes.
Pouvoir transmis par héritage.
Appareil administratif comportant des personnes attachées au chef. Indépendance relative des subordonnés et autonomie à l’intérieur d’une sphère d’influence restreinte.
Engagement exclusif à l’endroit du chef.
Un exemple?
L’autorité du monarque repose essentiellement sur une domination traditionnelle.
Domination rationnelle-légale (bureaucratique)
Sur la base des lois, des règles et des procédures.
Détention par le chef d’un pouvoir qui découle d’une nomination légale.
Délimitation du pouvoir par des règles.
Appareil administratif = bureaucratie.
Cadre de référence rationnel et légitime au sein duquel l’autorité est concentrée au sommet de l’organisation.
Démarcation entre engagement envers l’organisation et engagement à l’extérieur de celle-ci.
Un exemple?
L’autorité du chef du gouvernement ou d’un dirigeant dont l’organisation fonctionne selon le mode bureaucratique repose sur une domination rationnelle légale.
Michel Crozier expose les dysfonctions inhérentes au modèle bureaucratique. Détaillez sa pensée, notamment le « cercle vicieux bureaucratique ».
Selon Michel Crozier, les organisations bureaucratiques sont marquées par quatre caractéristiques reliées, qui rendent les organisations intrinsèquement dysfonctionnelles.
L’établissement de règles impersonnelles pour structurer le fonctionnement rationnel de l’organisation
Elles protègent les membres de l’organisation contre tout débordement arbitraire, mais les privent également de prise d’initiatives personnelles.
La centralisation des décisions
Elle conduit à une distanciation entre prise de décision et exécution des tâches dans la firme, ce qui en renforce la rigidité de fonctionnement interne.
L’isolement de chaque catégorie hiérarchique
L’organisation est découpée en de multiples sous-groupes aux intérêts divergents, qui s’opposent tout en faisant pression sur leurs propres membres pour maintenir un degré d’homogénéité élevé, afin de subsister dans les luttes internes pour la maîtrise de la détermination des règles, voire l’élargissement de leur zone de liberté.
Le développement de relations de pouvoir parallèles devant l’impossibilité d’éliminer toute zone d’incertitude
Le maintien de situations de dépendance entre les catégories laisse subsister des phénomènes d’influence visant à contraindre le partenaire tout en élargissant l’incertitude entourant sa propre action.
Ces quatre caractéristiques des organisations bureaucratiques forment, selon Michel Crozier, un cercle vicieux. Revoyez à ce sujet la figure A de l’encadré 1.9 Le cercle vicieux bureaucratique, p. 50 de votre manuel.
Décrivez l’expérience d’Hawthorne et expliquez en quoi cette recherche empirique a influencé le mouvement des relations humaines.
La conclusion fondamentale des chercheurs à la suite de ces deux séries d’expériences a été que la satisfaction des personnes pendant le travail en groupe exerce une influence plus grande sur leur comportement au travail et sur leur niveau de production que les dimensions physiques ou économiques. L’amélioration des relations humaines a donc permis d’accroître la productivité.
Quels sont les trois courants théoriques qui constituent les fondements du modèle de l’organisation participative.
Ma réponse :
Les groupes et la notion de leadership
La discussion et la décision du groupe sont efficaces non seulement pour modifier les attitudes mais aussi pour assimiler les nouvelles orientations (Lewin, 1947).
La personne qui se joint à un groupe doit se conformer aux exigences et aux normes du groupe.
Le groupe n’est efficace que s’il parvient à dépasser le stade des relations interpersonnelles de concurrence, pour atteindre l’« effet de groupe » (le groupe stabilise ses tensions et influence ses membres).
Le chef orienté vers la tâche est celui qui parvient à désamorcer des conflits au sein du groupe et à établir un climat de travail propice (soutien mutuel).
Le leadership ne dépend pas de traits personnels mais du phénomène des petits groupes. Il ne découle pas de la nomination formelle à un poste mais constitue, au contraire, un rôle qui émane de la vie du groupe.
Par ailleurs, on note que la dynamique interne des groupes (caractérisée par l’absence de formalisme et la spontanéité) n’est pas l’unique facteur qui influe sur le fonctionnement et le rendement des groupes. Le contexte (technologie, nature des tâches, règles formelles de prise de décision, aspects administratifs, etc.) semble également jouer un rôle dans l’efficacité des groupes.
L’autoactualisation
Il s’agit d’une vision anthropologique de l’être humain. Les personnes ont des besoins liés à leur personnalité et organisés de manière hiérarchique. Ils vont des besoins inférieurs de sécurité aux besoins supérieurs d’actualisation du soi (ou autoactualisation). Il existe un conflit entre les besoins individuels et les exigences de l’organisation rationnelle. Par exemple, le besoin d’estime n’est très certainement pas satisfait chez un ouvrier effectuant une tâche répétitive, ne nécessitant pas d’implication particulière de sa part. La solution n’est pas dans les relations plus humaines mais dans des formes d’organisation qui permettent l’actualisation du moi (tel que défini par Maslow). Le modèle participatif serait, selon ce courant, celui qui concilie le mieux les besoins individuels (notamment, celui de l’autoactualisation) et les besoins organisationnels.
Revoyez au besoin la figure 1.5 Une représentation classique en pyramide de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, p. 61 de votre manuel.
Les relations entre les personnes et l’organisation
Selon les tenants de l’approche participative, comme nous le disions plus tôt, il existe souvent des conflits entre les besoins des personnes et les besoins organisationnels. Afin d’augmenter la motivation des employés au travail, l’organisation devrait se soucier des facteurs de motivation intrinsèques : nature de la tâche, réalisation de soi, appréciation, responsabilité, etc. Encore une fois, le modèle participatif répondrait ici à ces exigences.
Quels sont les quatre systèmes de gestion selon Rensis Likert?
Selon Rensis Likert (1967), il existe quatre systèmes de gestion :
le système autoritaire;
le système paternaliste;
le système consultatif;
le système participatif (par groupe).
Définir le systeme autoritaire selon Likert
Utilisation par les dirigeants de la crainte, des menaces et des sanctions.
Communications peu nombreuses, du haut vers le bas avec de grandes déformations.
Chefs et subordonnés psychologiquement très éloignés.
Esprit d’équipe inexistant.
Décisions autocratiques prises au sommet.
Grande centralisation.
Définir le systeme paternaliste selon Likert
Utilisation par les dirigeants des récompenses et des sanctions.
Attitude soumise des subordonnés avec une faible conscience de leurs responsabilités.
Filtrage de l’information montante vers le chef pour refléter ce qu’il souhaite entendre.
Quelques décisions peu importantes prises aux niveaux inférieurs.
Peu d’encouragement au travail en équipe.
Organisation informelle particulièrement hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation officielle.
Définir le systeme consultatif selon Likert
Participation des subordonnés aux décisions sans qu’ils aient une influence réelle.
Communication à la fois ascendante et descendante, et transmise avec fidélité.
Rapports latéraux de coopération.
Motivation certaine des employés.
Travail d’équipe encouragé.
définir le systeme participatif selon Likert
Utilisation régulière des groupes pour la prise de décision, la gestion des conflits et l’établissement des objectifs.
Communication bidirectionnelle.
Cohésion de l’organisation résultant de la participation de chacun à plusieurs groupes.
Contrôles largement décentralisés.
Douglas McGregor propose deux théories du leadership. Quelles sont-elles et en quoi consistent-elles?
La théorie X (théorie conventionnelle pessimiste)
L’être moyen a un dégout inné du travail.
Il préfère être dirigé afin d’éviter les responsabilités.
Il a peu d’ambition.
Il est centré sur lui-même et est indifférent aux besoins de l’organisation.
Selon cette conception de l’humain, le leadership autoritaire serait alors adéquat.
La théorie Y (théorie moderne optimiste)
L’effort mental est aussi naturel que le jeu ou le repos.
L’être normal est capable de se contrôler.
Dans des conditions normales, l’être non seulement assume ses responsabilités mais il les recherche.
L’exercice, l’imagination et l’ingéniosité sont mis au service de la résolution des problèmes par tous les employés.
Selon cette conception de l’humain, le leadership démocratique serait alors préconisé.
Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.12 Deux conceptions opposées de la nature humaine, p. 65 de votre manuel.
Nommez et détaillez trois contributions principales et deux points faibles du modèle de la participation.
Contributions principales
Prise de conscience du fait qu’un style de gestion démocratique participatif favorisant la participation des travailleurs contribue à accroître l’efficacité et la créativité.
Vision conforme à l’idéal démocratique et au besoin d’accomplissement des membres.
Motivation des personnes lorsqu’on leur confie des responsabilités.
Accroissement de l’adhésion des membres.
Structuration de l’organisation par un chevauchement de groupes interactifs.
Points faibles
Difficulté à appliquer rapidement, dans certains cas.
Possibilité que les membres, dont les idées sont rejetées, se sentent aliénés.
Nécessité d’accorder beaucoup de temps et d’énergie, et apparition possible de frustrations.
Application difficile lorsque les ressources financières sont restreintes.
Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.13 Une présentation sommaire du modèle de la participation, p. 67 de votre manuel.
Selon vous, le courant behavioriste a-t-il humanisé le travail ou plutôt contribué à industrialiser l’humain?
Au-delà des critiques pragmatiques, certains penseurs critiques radicaux vont jusqu’à s’interroger sur l’utilisation faite de ces avancées théoriques, qui prônaient le rapprochement entre direction et employés. Ils constatent que les théories behavioristes ont parfois plutôt servi à réadapter les principes rationalistes des écoles formelles à la vocation productiviste de l’entreprise industrielle (analyse des profils psychosociologiques du personnel à des fins de recrutement, d’endoctrinement, etc.).
Il existe trois niveaux de planification. Nommez et expliquez ces trois niveaux.
On distingue généralement trois niveaux de planification organisationnelle :
le niveau général
Il est constitué des grandes orientations de l’entreprise. Il est souvent qualifié de stratégique;
le niveau structurel
Il correspond à la structure, c’est-à-dire à l’organisation des moyens, des personnes et des rôles dans l’entreprise pour arriver à ses fins;
le niveau opérationnel
Il correspond à la préparation des opérations concrètes et quotidiennes sur le terrain.
Dans une entreprise, en quoi consiste la planification stratégique?
La planification stratégique consiste à trouver et à actualiser, en permanence, l’adéquation entre ce que l’entreprise peut spécifiquement faire (selon ce que demande le marché ou la société et selon les moyens qu’elle possède) et ce qu’elle veut faire (le produit ou le service projeté), et ce, en fonction des possibilités et des contraintes au sein d’un environnement donné.
Selon Henry Mintzberg, les écoles de pensée en stratégie, principalement américaines, peuvent être regroupées en deux grandes catégories. Quelles sont-elles? Quelles écoles englobent-elles respectivement?
Selon Henry Mintzberg, les écoles de pensée en stratégie peuvent être regroupées en deux grandes catégories.
D’une part, les écoles classiques prescriptives (design, planification, positionnement), axées surtout sur le résultat de la réflexion stratégique, qui prend la forme de la prescription d’un chemin à suivre et d’autre part, les écoles descriptives (entrepreneuriale, cognitive de l’apprentissage, politique, culturelle, environnementale, configurationnelle), qui se centrent plutôt sur la description de pratiques d’élaboration de la stratégie de l’entreprise en action.
En quoi consiste l’école du positionnement?
Selon l’école du positionnement, l’élaboration de la stratégie est un processus analytique qui se concentre sur le calcul de meilleures positions dans le marché, accessibles à l’aide de stratégies concurrentielles génériques.
Quelles critiques sont adressées aux écoles prescriptives?
Voici les reproches formulés à l’encontre des écoles prescriptives :
elles proposent une conception dichotomique (la pensée s’arrête une fois le plan établi et quand l’action commence) et une conception statique de la pensée stratégique, en ce sens qu’une solution est préconisée en un temps donné, alors que la réalité de l’entreprise est dynamique et appelle le changement en permanence;
certaines entreprises ne savent pas reconnaître leurs compétences distinctives à l’avance et de façon consciente. Elles les découvrent plutôt dans l’action. De plus, ces compétences peuvent être propres à un temps et à une application donnés mais ne sont pas forcément distinctives autrement;
la planification est utile pour établir la direction à prendre mais l’est beaucoup moins lorsqu’il s’agit d’encourager le changement. Pire, elle pousse à une forme d’inactivité qui peut s’établir au détriment de l’engagement du personnel de l’entreprise;
ces écoles conçoivent l’exercice de la pensée stratégique comme un exercice délibéré, qui revient au sommet stratégique de l’entreprise (i. e. au directeur, ses analystes, ses planificateurs stratégiques); elles négligent les processus d’apprentissage qui peuvent avoir lieu dans l’action, partout ailleurs et à tous les niveaux de l’entreprise, et qui sont susceptibles de modifier au quotidien les choix réalisés par le « haut » de la pyramide.
Pour l’école cognitive, il faut saisir ce qui se passe dans le cerveau des stratèges pour comprendre le processus d’élaboration de la stratégie. En quoi ce processus mental est-il forcément imparfait?
L’école cognitive tente de comprendre comment et avec quelle diversité se forment les concepts stratégiques dans l’esprit humain face à la complexité du monde. Selon cette école, ce processus mental d’élaboration de la stratégie ne peut être fiable puisque :
l’information utilisée par les stratèges n’est pas la réalité mais une perception de la réalité et la rationalité des plans comme celles des décisions stratégiques prises est toujours limitée;
les personnes diffèrent entre elles dans leur manière de penser et d’accéder à des concepts, dans leur manière de créer des idées nouvelles et enfin, dans leur capacité à s’ouvrir à d’autres idées.
En bref, face à une même situation, il est peu probable que deux personnes élaborent une même stratégie au sein d’un environnement concurrentiel donné.
Selon les tenants de l’approche de la stratégie par les capacités organisationnelles, sur quoi repose l’avantage concurrentiel d’une entreprise?
L’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur sa capacité à déceler, à développer et à maintenir un noyau de compétences distinctives pour atteindre un haut niveau de performance. Par compétences distinctives (ou fondamentales), on entend les activités et les processus par lesquels les entreprises déploient leurs ressources pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par la concurrence. La suprématie des firmes serait ainsi liée à leur clairvoyance ainsi qu’à leur portefeuille de compétences.
En matière de stratégie, la notion de valeur dépend du point de vue de celui qui la mesure. Dans une vision systémique et globale, pour créer, capter et partager de la valeur entre les acteurs, il est nécessaire de dépasser les attentes des parties prenantes sur quatre volets. Lesquels?
Afin de créer, capter et partager de la valeur entre les acteurs, il est nécessaire de dépasser les attentes des parties prenantes sur les plans suivants :
la création de valeur économique pour les actionnaires;
le jugement des clients à partir des bénéfices reçus;
l’appréciation des employés envers leur organisation;
l’évaluation de l’organisation envers ses responsabilités sociales.
L’exercice de la pensée stratégique, qui articule constamment des raisons (pourquoi) et des choix (quoi) d’action, consiste à atteindre deux objectifs. Quels sont ces deux objectifs et en quoi consistent-ils?
clarifier le projet en jeu, en concevant tous les éléments clés du raisonnement moyens => fins, depuis la mission et la vision de l’entreprise jusqu’aux objectifs stratégiques poursuivis et aux stratégies d’entreprise ainsi qu’aux stratégies concurrentielles utilisées;
s’assurer de la cohérence de ce projet et des choix critiques qu’il suppose, selon les valeurs, les ressources, les compétences de l’entreprise et de l’entrepreneur et selon son acceptabilité dans l’environnement sociétal, c’est-à-dire auprès des parties prenantes de l’entreprise.
À l’ère de l’économie du savoir, en quoi se distinguent la vision et la mission d’une entreprise?
La vision est une représentation subjective de l’avenir souhaité pour l’entreprise, qui doit recueillir l’adhésion de tous les membres de l’organisation. Elle fonde l’énoncé de sa mission et guide les savoirs à construire dans l’entreprise. À l’ère de l’économie du savoir, la vision est la capacité à concevoir l’avenir en interprétant son environnement, élément distinctif clé qui différencie les firmes les unes des autres plus que tout facteur de compétitivité.
À ce sujet, revoyez l’encadré 2.3 L’importance de la vision dans la théorie de la gestion des connaissances, p. 104 du manuel.
Quant à elle, la mission est l’énoncé général de « la raison d’être » de l’entreprise, qui sert à communiquer « qui elle est, ce qu’elle fait et vers quoi elle se dirige ». Elle constitue une projection au présent de la vision de l’entreprise. La mission reflète, en général, les valeurs et la vision partagées par les membres de l’entreprise et se veut en phase avec les attentes des principales parties prenantes de celle-ci.
Revoyez également la figure 2.2 Les concepts stratégiques classiques et leur articulation, p. 104 de votre manuel.
En quoi consiste l’objectif stratégique pour une entreprise?
L’objectif stratégique est un résultat final particulier et escompté en fonction d’un horizon temporel déterminé. C’est un but précis que se propose l’action. Il doit être concret, mesurable, datable et quantifiable. Alors que les buts sont des idéaux, des intentions, les objectifs eux sont des cibles quantifiables qui peuvent être mesurées à la fin d’une période donnée.
La stratégie d’entreprise se situe au niveau global des activités de l’entreprise. Elle consiste en la caractérisation du dessein et du périmètre de l’organisation dans son ensemble, et de la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Pour H. Igor Ansoff, il existe quatre grandes orientations stratégiques possibles au niveau corporatif. Quelles sont ces différentes orientations?
Pour H. Igor Ansoff, les quatre grandes orientations stratégiques possibles au niveau corporatif sont les suivantes.
La pénétration et la consolidation : augmentation ou maintien de la diffusion de produits existants dans le marché existant.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’améliorer la qualité de son service à la clientèle ou encore d’augmenter ses dépenses en marketing pour s’assurer d’un avantage concurrentiel. Les entreprises de télécommunication (Bell et Rogers, par exemple) correspondent bien à cette orientation stratégique.
La création de nouveaux produits et services dans un marché existant.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’apporter des améliorations à un produit existant, que ce soit sur le plan esthétique ou sur le plan de ses fonctionnalités. En raison de leurs cycles de vie très courts, les produits électroniques (le iPad d’Apple, notamment) correspondent bien à cette orientation stratégique.
La création de nouveaux marchés pour des produits existants.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, le développement de nouvelles capacités. Prenons l’exemple des bières Heineken qui se retrouvent sur la plupart des marchés à l’échelle internationale.
La diversification : engagement dans des domaines d’activité nouveaux pour l’organisation (voyez à ce sujet l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 106-107 de votre manuel).
Un exemple? Ceci implique de détenir les compétences nécessaires pour développer différentes gammes d’activités. L’entreprise Google incarne bien cette orientation stratégique. Elle a procédé au rachat de différentes entreprises (YouTube, Keyhole, Picasa, par exemple) et elle offre différents produits et services (moteur de recherche, courrier électronique, géolocalisation, photos sur Internet…).
Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, quelle est la distinction entre la diversification liée et la diversification non liée?
On parle de diversification lorsqu’une entreprise s’engage dans des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente. La diversification comporte le double avantage d’accroître, d’une part, l’efficience d’une entreprise en utilisant les ressources et les compétences existantes dans de nouveaux marchés ou pour de nouvelles offres, générant ainsi des économies d’envergure et d’apprentissage et d’autre part, d’accroître le pouvoir du marché et de soutenir les divisions moins rentables en répartissant les surplus qui sont dégagés ailleurs.
La diversification liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui présentent des points communs avec les activités existantes.
La diversification non liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.
Revoyez à ce sujet l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 106-107 de votre manuel.
Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, en quoi se distinguent l’intégration verticale et l’intégration horizontale?
L’intégration verticale consiste en un développement vers des activités adjacentes, en amont ou en aval de l’industrie, dans la filière d’appartenance. Prenons l’exemple de l’entreprise Samsung qui, à l’origine, fabriquait des semi-conducteurs est devenue un constructeur de téléphones mobiles et d’ordinateurs. Apple est un autre exemple. Cette entreprise développe, dans une grande majorité, les composantes de ses produits. On peut ajouter à ces exemples, celui de l’industrie du transport aérien. Les entreprises qui y sont associées ont intégré les services d’entretien, de restauration et d’agence de voyages.
L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités complémentaires ou concurrentes, par rapport aux champs stratégiques existants. Prenons l’exemple de l’entreprise Unilever qui offre des produits d’alimentation surgelés, de la lessive ou encore de la margarine. Ces produits n’ont rien en commun, si ce n’est qu’ils sont offerts aux mêmes consommateurs par des canaux de distribution identiques.
Revoyez la figure A Les formes de diversification de l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 107 de votre manuel.
Les capacités organisationnelles sont l’habileté à mettre en application les ressources, à activer leur potentiel et à en tirer la meilleure productivité. Ces capacités sont de deux ordres, lesquels? Détaillez.
Les capacités organisationnelles sont de deux ordres :
les compétences, qui participent à la mise en œuvre et à l’accumulation des ressources. Elles sont de trois dimensions : la connaissance (savoir), la pratique (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être) de la personne et d’un collectif humain;
les capacités dynamiques, qui participent au renouvellement des compétences de l’entreprise. Elles peuvent consister en des capacités d’apprentissage, d’innovation, de détermination des compétences clés, de préservation des compétences stratégiques de l’entreprise.
Le modèle d’affaires est un instrument qui traduit des choix stratégiques en illustrant comment une entreprise entend créer, capter partiellement et partager de la valeur. C’est une sorte de plan d’architecte qui dessine le modèle d’existence d’une entreprise selon quatre logiques. Quelles sont ces quatre logiques?
Le modèle d’affaires d’une entreprise doit se dessiner selon quatre logiques.
La création de valeur pour le client. Il y a création de valeur pour le client lorsque ce dernier juge que les bénéfices d’un produit ou d’un service excèdent les coûts d’acquisition, c’est-à-dire lorsqu’il y a dépassement de ses attentes.
La maîtrise de ressources, de processus et de compétences clés. Ce sont principalement les actifs intangibles qui sont porteurs de succès durables (la réputation, les effets de réseaux, la main-d’œuvre dévouée et compétente).
La création d’un réseau de partenaires. Il s’agit de mettre en relief le potentiel d’un réseau de partenaires (fournisseurs, clients, alliances) pour saisir les occasions conjointes de création et de partage de la valeur.
La génération de revenus. Comment l’entreprise gagnera-t-elle de l’argent ou encore, comment financera-t-elle ses activités? Il s’agit de spécifier les mécanismes générateurs de revenus, la structure des coûts des ressources utilisées et les prévisions de rentabilité.
Revoyez l’encadré 2.5 La notion de modèle d’affaires (ou modèle d’entreprise), p. 110 de votre manuel.
Quelles sont les différentes formes d’environnement? Détaillez.
Les différentes formes d’environnement d’une organisation sont les suivantes.
L’environnement général, défini comme l’ensemble des faits (différences culturelles, niveaux de scolarité, etc.), des dispositions (lois et règlements), des circonstances (climat politique), des conditions (climat écologique, avancées technologiques, etc.) et des acteurs (clients, fournisseurs, investisseurs, main-d’œuvre, etc.) réels ou perçus pouvant toucher directement ou indirectement les activités d’une entreprise et réciproquement. L’étude détaillée de cet environnement constitue souvent une bonne part des études de marché en marketing, par exemple.
L’environnement interne, constitué de l’état des ressources et aptitudes internes, des relations interpersonnelles, des structures, etc., de l’organisation.
L’environnement externe ou macroenvironnement, c’est-à-dire l’ensemble des conditions extérieures dites PESTEL (Politiques, Économiques et concurrentielles, Sociologiques et culturelles, Technologiques, Écologiques, Légales et réglementaires) perçues comme étant susceptibles d’agir sur les capacités de l’entreprise à exister et à se développer, en suscitant des contraintes ou des imprévus, en favorisant les innovations ou en lui offrant des occasions d’expansion.
L’environnement concurrentiel de l’entreprise renvoie à son industrie d’appartenance, composée d’un ensemble d’entreprises qui se livrent une concurrence car elles fabriquent des produits ou des services plus ou moins similaires avec des méthodes plus au moins identiques.
En quoi l’héritage de la vision tayloriste verticale du travail influence-t-il la façon dont nous percevons généralement le stratège dans l’entreprise? En quoi la vision actuelle, à l’ère de la société du savoir, est-elle différente?
La pensée stratégique est souvent perçue, dans les écoles de pensée formelles, comme étant l’apanage du sommet de la hiérarchie, des décideurs en haut lieu, des dirigeants, armés pour penser quand d’autres exécutent.
Aujourd’hui, personne n’ignore que les connaissances s’acquièrent dans le partage aussi bien vertical qu’horizontal. C’est pourquoi, on a tendance à considérer que la stratégie émerge des interactions constantes entre le haut et le bas de la pyramide, plutôt que d’être planifiée uniquement par le haut.
Selon Alain-Charles Martinet, en quoi consiste la stratégie pour une entreprise?
La stratégie est « la création des conditions de congruence — économiques, techniques, sociales et politiques — entre l’environnement et l’entreprise de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel maximum de performances » (Martinet, 1984). La stratégie consiste ainsi à composer un équilibre viable et pérenne entre les forces internes et les forces externes s’exerçant sur l’entreprise.
En quoi consiste un avantage concurrentiel?
Un avantage concurrentiel provient du différentiel de valeur perçu dans le rapport qualité-coûts entre deux offres concurrentes. C’est une sorte de force avec laquelle l’entreprise établit temporairement sa spécificité par rapport à sa concurrence. L’avantage concurrentiel est durable lorsqu’il provient d’une offre, de ressources et de compétences rares ou inimitables.
Un exemple? Coca-Cola, dont la recette de la boisson gazeuse demeure secrète, bénéficie d’un avantage concurrentiel. À ceci s’ajoute le pouvoir de la marque qui est reconnue à l’échelle internationale depuis des décennies.
Quelles sont les trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et en quoi consistent-elles?
UIl existe trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) :
l’approche néoclassique (exercice de la RSE au profit des actionnaires) : au-delà de ses responsabilités pénales, la RSE ne s’exerce que par les seules décisions destinées à améliorer la rentabilité des actionnaires;
l’approche des parties prenantes : l’entreprise est au cœur d’un réseau de relations avec ses actionnaires mais aussi avec un ensemble d’intéressés légitimes qui influent sur ses activités et ses décisions ou sont influencés par elles. Il s’agit alors de hiérarchiser les attentes des parties prenantes selon leur pouvoir, leur légitimité, l’urgence des pressions, les problèmes ou les enjeux soulevés;
l’approche sociologique néo-institutionnelle : l’entreprise est au sein d’un champ social qui inscrit les décisions stratégiques dans une recherche de légitimité et de conformité aux valeurs dominantes de la société. En ce sens, un comportement socialement responsable et une éthique minimale ne peuvent se réduire à une stratégie rationnelle; ils existent parce qu’il serait impensable de faire autrement.
À ce sujet, revoyez l’encadré 2.7 Les trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises, p. 115 de votre manuel.
Selon Jean Pasquero (2005), la responsabilité sociale des entreprises est « l’ensemble des obligations, légales ou volontaires, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné ». Pour ce faire, elle recouvre diverses composantes qui font partie d’une gestion responsable. En quoi consistent les huit éléments de la RSE moderne?
Les éléments de la RSE moderne sont :
la gestion efficiente existence de profits, avec comme condition le maintien durable des acquis et une gestion compétente (effort permanent d’utiliser au mieux des connaissances afin de gérer les ressources collectivement disponibles);
la philanthropie attitude de partage de l’environnement proche; donne à l’entreprise et à son environnement le sens d’une identité commune;
la sollicitude : gestion humaniste des employés, considérés non seulement comme des moyens d’atteindre les objectifs stratégiques mais aussi comme des fins en soi;
la limitation des nuisances : limitation de la totalité des nuisances que peuvent générer les activités de l’entreprise et non pas seulement les nuisances naturelles;
la réceptivité sociale : se doter de structures, de systèmes et d’une culture pour anticiper, détecter et absorber loyalement les changements sociopolitiques de l’environnement;
la rectitude éthique : au-delà du respect des lois, le respect des normes sociales;
la reddition de comptes : transparence de l’entreprise et abondance, compréhension, justesse, vérifiabilité et utilité des informations communiquées par l’entreprise quant à ses activités.
la participation citoyenne : au-delà de la prise en compte des parties prenantes, un engagement citoyen proactif de l’entreprise envers le bien commun.
Pour approfondir la notion de responsabilité sociale de l’entreprise, revoyez l’encadré 2.9 Les exigences nouvelles de responsabilisation envers l’entreprise, p. 118-119 de votre manuel.
Décrivez en quoi consiste l’intelligence stratégique et en quoi elle se distingue de la veille stratégique.
L’intelligence stratégique est le moyen organisationnel par lequel, systématiquement, on collecte, analyse et diffuse l’information sous la forme d’un renseignement que les utilisateurs pourront exploiter pour prendre une décision appropriée. Elle diffère de la veille stratégique car elle consiste en la diffusion, à l’ensemble du personnel, des méthodes de documentation et des réflexes de veille. Elle est plus globale que la veille stratégique car elle ne se limite pas à un seul champ d’investigation.
Revoyez, à cet effet, le tableau 2.5 Ce que l’intelligence stratégique est et n’est pas, p. 123 de votre manuel.
Nommez et détaillez certains faits qui définissent le caractère imparfait de la concurrence.
Au sein d’une même industrie, le caractère imparfait de la compétition s’observe notamment par :
la non-atomicité des centres de décision : une industrie comporte non seulement de petites entreprises mais également des entreprises de grande taille. Ces entreprises constituent des centres de décision dont la marge de manœuvre et le pouvoir économique varient;
la non-homogénéité des produits : les produits se distinguent continuellement les uns des autres grâce à l’innovation, à la publicité et au design. Dans une même industrie, on observe la présence de différents produits substituts;
l’existence de barrières à l’entrée dans les marchés : le capital, la technologie, la disponibilité des matières premières et les réseaux de distribution sont autant d’exemples de barrières qui entravent la libre circulation des facteurs de production;
la sous-information ou la surinformation des agents économiques et la divergence de leurs intérêts : certaines entreprises réussissent à accumuler davantage d’informations que leurs concurrents de sorte qu’elles se retrouvent en meilleure position.
En quoi se distingue la concurrence directe et indirecte?
Les concurrents directs dans l’industrie sont des firmes qui produisent des biens ou offrent des services homogènes similaires qui visent les mêmes marchés.
Un exemple? Ford et General Motors sont deux concurrents directs puisqu’ils offrent tous deux sensiblement le même produit : des voitures.
Les concurrents indirects sont des fabricants de produits substitutifs, c’est-à-dire des produits ou des services qui, du point de vue des acheteurs, offrent des caractéristiques telles qu’ils remplissent les mêmes fonctions que ceux avec lesquels ils sont en concurrence.
Un exemple? Communauto, même si elle n’offre pas le même produit que Ford et GM, pourrait être considérée comme un concurrent indirect de ces deux compagnies puisqu’elle répond à la même fonction : se déplacer.
Qu’entend-on par « nouveaux entrants »?
Les nouveaux entrants sont des concurrents nouvellement établis ou des firmes qui évoluent au sein d’autres industries et qui envahissent le marché.
L’entreprise peut entretenir des activités conjointes avec une ou plusieurs autres entreprises par l’entremise d’associations durables ou momentanées. Ces alliances peuvent prendre diverses formes. Quelles sont-elles?
Les alliances entre entreprises peuvent prendre diverses formes :
des alliances de complémentarité, où les entreprises en pleine maturité et en bonne situation financière fournissent, par exemple, le capital de développement à des entreprises prometteuses sur le plan technologique;
des alliances préconcurrentielles, en fonction desquelles des entreprises décident de mettre en commun leur savoir et de faire ensemble de la recherche et du développement;
des alliances de collaboration industrielle, qui concernent également l’activité industrielle.
Revoyez, à ce sujet, le tableau 2.6 Les types d’alliances technologiques, p. 132 de votre manuel.
