IEE Flashcards
1) Gestão e gestores
Modelo de mintzberg:
Papéis interpessoais
1. Símbolo: (figurehead role) Aquele que simboliza a organização, devem estar presentes e realizar cerimónias.
2. Líder: (leader role) Tende a ser um exemplo, ser capaz de alinhar os interesses das diferentes pessoas (influência). Capacidade de mobilização de pessoas. São também responsáveis pela contratação e treino do seu próprio staff. É também responsável pela motivação e encorajamento dos empregados, tentando aproximar os seus interesses aos objetivos finais da organização.
3. Agente de ligação: (liaison role) Estabelece um elo de ligação entre duas partes com importância para a organização (organização internamente ou de forma externa). Contacta com pessoas fora da hierarquia vertical interna da organização.
1) Gestão e gestores
Modelo de mintzberg:
Papéis informativos
4. Observador ativo:(monitor role) de forma ativa observa e procura, buscando informação relevante para a organização. Encontra-se constantemente à procura de informação, questionando os contactos exteriores e internos e a receber informação, resultante de uma rede de contactos. Esta informação surge sob a forma de boatos e especulação.
5. Difusor: (disseminator role) transmite a informação privilegiada ao resto da organização. Catalisa a informação.
6. Porta voz: (spokesperson role) divulga a palavra da organização para o exterior. Alguém que fala pela organização. Todo o gestor deve informar e satisfazer as pessoas responsáveis pela unidade da organização.
1) Gestão e gestores
Modelo de mintzberg:
Papéis de decisão
7. Empreendedor: (Entrepreneur role) tem a capacidade de inovar, de ação e desenvolvimento. Identifica as necessidades de mercado, mobilizando esforços para as satisfazer. Não está implícito que consiga ser bem sucedido, mas corre riscos para tal.
8. Regulador: (disturbance handler role) identificada o problema e desenvolve esforços para regularizar o mesmo, estas são as situações nas quais é crucial que o gestor aja.
9. Distribuidor: (resource allocator role) capacidade de estruturar uma expansão e distribuição de produto, recursos e pessoas.
10. Negociador: (negotiator role) consegue incrementar uma relação de troca, finalizando-a, uma vez que contém informação necessária à negociação, proveniente do centro nervoso.
3) Modelo de organização
Defina sistema e sistema aberto
Sistema
Uma entidade que mantém a sua existência através da interação mútua das suas partes
Sistema aberto
Depende da interação das suas partes, bem como da sua interação com o envolvente
3) Modelo de organização
O modelo de Galbraith como sistema aberto
Explicar o processo de conversão; relacionar com sistema aberto (exame)
inputs-»conversion-»outputs-»(feedback)
Organização alinhada e sistemicamente integrado em 5 componentes (que estão em contacto com a envolvente - S.I.) Este modelo em estrela é a base na qual as organizações definem as suas escolhas.
1. Estratégia (direção): Padrão ou plano que integra os objectivos, políticas e programas de uma Organização num todo coeso. Fórmula/plano de ação para atingir o objetivo e ir em determinada direção.
2. Estrutura (poder): Sistema (padrão) de relações entre indivíduos (ou partes) que formam uma organização. As políticas estruturais definem-se em 4.
-Especialização: tipo e números de especialidades de trabalhos usados.
- Forma: número de pessoas que constituem os departamentos a cada nível da estrutura.
- Distribuição de poder: cadeia de comando, pode ser: Vertical,
problemas clássicos da centralização ou descentralização ou horizontal, critério que utilizo para agrupar pessoas e departamentos.
- Departamentalização: formação de departamentos a cada nível de estrutura.
3. Processos (informação): Sequência de actividades que visam um objetivo específico, geralmente acrescentar valor ao cliente.
- Processo Vertical: distribuição dos recursos, fundos e talentos de forma hierárquica.
- Processo Horizontal: Distribuição de tarefas e pessoas.
4. Pessoas (skills e mindset): Empregados da Organização, cuja gestão exija recrutamento, seleção, formação e desenvolvimento entre outros.
5. Recompensas (motivação):parte integrante na gestão de pessoas, pois pode colocar o sistema em risco caso a valorização das pessoas não seja a adequada. Os benefícios são importantes para alinhar os objetivos da empresa com o dos funcionários e gerar motivação.
Todos os elementos têm um papel. Não existe nenhum modelo perfeito de organização, visto que o mais importante é o alinhamento da mesma. O Desempenho da organização está relacionada com a sua capacidade de alinhar e harmonizar interna e externamente.
4) Envolvente organizacional
Domínio organizacional
Alcance particular de serviços e bens que a organização produz, os quais clientes ou consumidores e outros stakeholders que esta organização serve. Incluí o conceito de mercados que serve, clientes, contém grande parte da envolvente específica (menos os concorrentes). Este domínio reflete as decisões e direção definidas pela organização.
4) Envolvente organizacional
Envolvente específica
Definição, stakeholders (todos), elementos, cotribuições e incentivos
Conjunto de pessoas, equipas ou outras organizações que têm a capacidade de influenciar diretamente a organização.
* Envolvente especifica = stakeholders externos + concorrentes
Stakeholders: pessoas ou grupos que têm um interesse, uma reivindicação ou uma participação numa organização, no que ela faz e no seu desempenho. Podem afetar e/ou ser afectados pela capacidade da organização para atingir os seus objectivos.
Tipos de stakeholders e respetivas contribuuições e incentivos:
→ Internal stakeholders (from within the organisation)
* Acionistas: C- dinheiro e capital; I- dividendos e valorização das ações
* Gerentes: C- habilidades e experiência; I- salários, bónus, status e poder
* Trabalhadores: C- habilidades e experiência; I- bónus salários, emprego estável e promoção
→ External stakeholders (from the organisation’s environment)
* Clientes: C- receita de compra de bens e serviços; I- qualidade e preço de bens e serviços
* Fornecedores: C- inputs de alta qualidade; I- Receita de compra de inputs
* Governo/Estado: C- regras que regem boas práticas; I- concorrência livre e justa
* Sindicatos: C- equidade laboral; I- melhores condições de trabalho
* Bancos: C- $; I- $
* Comunidade: C- infraestrutura social e económica; I- receita, impostos, emprego
* Público geral: C- lealdade e reputação do cliente; I- orgulho nacional
4) Envolvente organizacional
Envolvente genérica
Forças que influenciam a envolvente especifica, bem como a capacidade de todas as organizações para obter os recursos que precisam.
Força que influenciam todas as Organizações: (Análise PESTAL: Política, Económica, Socioculturais, Tecnológica, Ambiental e Legal)
- Políticas: governamental ou até mesmo políticas europeias (p.e. guerra, conflitos civis, políticas governamentais, terrorismo, ideologias)
- Económicas: estado da economia, níveis de desemprego. (p.e. crescimento económico, preços de matérias primas, regimes fiscais)
- Internacional: cultura nacional - Económica
- Demográfica: idade, educação - Socioculturais - alteram os padrões de consumo.
- Cultural: atitudes, valores, estilos de vida - Socioculturais
- Tecnológica: novas técnicas produtivas, processo de inovações de informação (p.e. poder computacional, preço, novos equipamentos, novos processos e produção do método, inovações engenharia, novos produtos, novos equipamentos)
- Ambiental: poluição (p.e. proteção ambiental, poluição sonora, prevenção de riscos, preservação da biodiversidade)
- Legal: (p.e. leis especificas, leis nacionais e regulamentos locais, leis internacionais, direitos humanos)
4) Envolvente organizacional
A incerteza da envolvente
Como as forças da envolvente causam incerteza para a organização
Todas as forças da envolvente podem causar incerteza para a Organização.
- COMPLEXIDADE (simples a complexo): a força, o número e a inter-relação entre as forças da envolvente genérica e específica que a Organização tem de tem de gerir.
-
DINAMISMO (estável a instável): ritmo de mudança das forças na envolvente específica e na genérica.
→ Ambiente estável: quando a organização é capaz de prever o efeito das forças da envolvente no oferta de recursos
→ Ambiente instável (dinâmico): quando a organização não consegue prever a forma como
pode ser afetada por mudanças na envolvente -
RIQUEZA (rico a pobre): quantidade de recursos disponíveis. O ambiente pode ser pobre porque:
-» A organização está localizada num país ou numa região pobre
-» A organização enfrenta um elevado grau de concorrência em termos de recursos disponíveis
7) Evolução da estrutura organizacional
Lawrence e Lorsch
Lawrence e Lorsch
Quanto mais incerta a envolvente maior a necessidade de descentralização e de ajuste mútuo.
Centralização: retenção de autoridade para tomar decisões importantes (p.e. alocação de recursos, novos projetos) nos gestores de topo
* Vantagem: Foco no interesse da organização como um todo
* Desvantagem: Falta de tempo para formular a estratégia a longo prazo
Descentralização: delegação de autoridade para tomar decisões importantes sobre os recursos organizacionais e para iniciar novos projectos a gestores de todos os níveis da hierarquia
* Vantagem: tomada de decisão rápida e flexibilidade para inovar
* Desvantagem: Dificuldade de coordenação e planeamento
Ajuste mútuo: compromisso com base no julgamento das pessoas envolvidas num determinado processo de tomada decisão. Implica tempo, troca, partilha ou debate, tomada de decisão pensada, intersetando as diferentes opiniões.
Estandardização: conformidade com regras escritas e normas de comportamento que reduz a necessidade de contacto direto e de ajustamento mútuo e aumenta a amplitude de controlo dos gestores
* Formalização - utilização de regras e procedimentos escritos com o objetivo de padronizar as operações
* Socialização - processo pelo qual as pessoas aprendem as normas de uma organização e interiorizam regras de conduta não escritas
7) Evolução da estrutura organizacional
Burns e stalkers
Buns and Stalkers
Quando a envolvente é incerta e dinâmica a estrutura deve ser mais orgânica e menos mecânica. As organizações precisam de diferentes tipos de estrutura para controlar as atividades envolventes com diferentes níveis de incerteza.
* Estrutura mecânica: estrutura organizacional que leva as pessoas a comportarem-se de forma previsível e responsabilizável. Estrutura adequada em ambientes estáveis. (estrutura simples, diferenciação baixa, elevada estandardização)
* Estrutura orgânica: é uma estrutura organizacional que promove a flexibilidade para que as pessoas se possam adaptar à mudança. Estrutura adequada a ambientes instáveis (complexa, elevada diferenciação e integração, descentralização e ajuste mútuo).
7) Evolução da estrutura organizacional
Modelo de Greiner
FASE 1- Criatividade
* Leva à crise de liderança. Estrutura típica- simples.
Crescimento pela criatividade: No nascimento da organização, o ênfase está na criação do produto e do mercado, sendo as atividades de gestão mais desprezadas. Com o crescimento da organização a produção requere conhecimento acerca de eficiências da manufaturação. O aumento dos funcionários e da empresa faz com que os fundadores se encontrem sobrecarregados. Conflitos entre os líderes emergem.
Surge a primeira revolução, crise de liderança, onde dá-se busca por um gestor inovador com conhecimento no negócio.
FASE 2- Direção
* Leva à crise de autonomia. Estrutura típica- funcional.
Crescimento pela liderança: foca-se numa hierarquia onde a maior responsabilidade encontra-se no gestor. Com o crescimento da organização, o controlo da organização torna-se inapropriado. Os funcionários ganham experiência ficando divididos entre ouvir os líderes ou tomar iniciativa própria.
Crise de autonomia: emerge a segunda revolução. A solução normalmente adotada é a delegação.
FASE 3- Delegação
* Leva à crise de controlo. Estrutura típica- divisional.
Crescimento pela delegação: gestores de mercado têm uma grande responsabilidade e o gestor de topo limita-se a gerar relatórios periódicos e a analisar novas oportunidades. Os de topo sentem-se a perder controlo e os de mercado começam a agir de forma autónoma.
Crise de controlo: terceira fase de revolução. Os gestores de topo tentam voltar a ganhar força na Organização enquanto um todo. As organizações encontram novas soluções na coordenação de técnicas especiais.
FASE 4- Coordenação
* Leva à crise “red tape”. Estrutura típica- burocrática.
Crescimento pela coordenação: uso de sistemas formais para atingir melhor coordenação. Gestores de topo assumem responsabilidade para a iniciação e administração destes novos sistemas. Procedimentos de planeamento formal. Muita contratação de Staff de revisão e controlo. Cada produto é tratado como um investimento onde o retorno afeta os fundos. A falta de confiança constrói uma linha entre a sede e o campo, é excedida a utilidade dos sistemas e programas.
Crise “Red Tape”: Gerentes de primeira linha sentem a direção daqueles que não estão familiarizados com as condições locais. E o staff, por seu lado, queixam-se acerca dos gerentes de linha não cooperarem e não estarem informados. A organização tornou-se demasiado grande e complexa para ser gerida através de programas formais e sistemas rígidos.
FASE 5- Colaboração
* Estrutura típica- matriz.
Crescimento pela colaboração: o foco é a resolução de problemas rapidamente através da ação das equipas. As equipas lidam com tarefas específicas. Sistema de controlo são simplificados. Comunicação entre gerentes frequente. Gestão mais flexível e comportamental.
A próxima crise, ainda não está definida, já que nenhuma organização ou empresa passou esta fase.
7) Evolução da estrutura organizacional
Estruturas organizacionais no modelo de greiner
Estrutura organizacional simples
- Baixa diferenciação vertical (dois níveis hierárquicos)
- Baixa diferenciação horizontal (apenas papéis)
- Baixa adoção de mecanismos de integração (proporcional à diferenciação)
- Baixa descentralização (fundador ou líder carismático)
- Baixa estandardização (apenas normas informais)
Estrutura organizacional funcional
- Maior diferenciação vertical (três níveis hierárquicos)
- Maior diferenciação horizontal (subunidades funcionais)
- Maior adoção de mecanismos de integração (proporcional à diferenciação)
- Baixa descentralização (a direção delega as decisões operacionais)
- Maior estandardização (normas informais e regras formais)
Estrura organizacional divisional
- Elevada diferenciação vertical (quatro níveis hierárquicos)
- Elevada diferenciação horizontal (divisões de negócio ou de mercado)
- Elevada adoção de mecanismos de integração (proporcional à diferenciação)
- Elevada descentralização (a direção delega as decisões estratégicas)
- Elevada estandardização (normas informais e sobretudo regras formais)
Estrutura burocrática
Estrutura organizacional na qual as pessoas são responsabilizadas pelas suas
ações com base em regras e procedimentos.
Estrutura matricial
As pessoas e a os recursos são agrupados utilizando duas dimensões em simultâneo das seguintes:
o Por função;
o Por produto/negócio;
o Por área geográfica;
o Por segmento de mercado;
As pessoas têm de reportar a dois superiores hierárquicos: um por cada dimensão.
ver imagens, ver tabela
8) Tecnologia e estrutura
Teoria de Joan Woodward:
Complexidade técnica
Complexidade técnica: o grau em que um processo de produção pode ser programado para se tornar controlável e previsível.
* Elevada complexidade técnica: quando os processos de conversão podem ser programados de antemão e totalmente automatizados
* Baixa complexidade técnica: quando os processos de conversão dependem principalmente das pessoas e das suas capacidades e conhecimentos e não de máquinas
8) Tecnologia e estrutura
Teoria de Joan Woodward:
Produção unitária ou em pequenos lotes
Relacionar com tipo de estrutura (Burns e Stalkers)
- Envolve a criação de produtos únicos, personalizados ou em pequenos lotes
- O processo de conversão é flexível, permitindo a produção de uma grande variedade de produtos
que podem ser adaptados a encomendas individuais - É mais caro
- Reduzido grau de complexidade técnica
Leva à impossibilidade de programar actividades de conversão porque a produção depende das capacidades e experiência das pessoas que trabalham em conjunto
* Uma estrutura orgânica é mais apropriada para esta tecnologia
