Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

HPR > hpr final > Flashcards

hpr final Flashcards

1
Q

but des modèles d’équipes de travail

A

permet de comprendre comment une équipe est organisée, comment les différents éléments interagissent entre eux et permet une meilleure adaptation à la réalité vécue/ interventions.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Quelles sont les 9 composantes d’une équipe qui peuvent se développer négativement si pas prises en charge dès le début?

A
  1. Petit nombre (3 à 20 personnes)
  2. Communications directes
  3. Tâche
  4. Cible commune
  5. Normes
  6. Relations de pouvoir
  7. Interdépendance
  8. Rôles
  9. Relations affectives
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Normes dans les équipes

A

règles partagées par les membres d’une équipe qui prescrivent les comportements à favoriser afin de consolider le groupe. Elle se définis graduellement, dès le début du groupe, puis se stabilise et se renforce au cours de temps. Elle peut être implicite ou explicite, et fonctionnelles ou dysfonctionnelles. Pour qu’une norme existe: doit être suivi par la majorité, répétée dans le temps et sanctionné si transgressée.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Qu’est ce qu’une équipe devrait faire face à la présence d’une norme dysfonctionnelle?

A

L’équipe gagne à faire un debriefing afin d’identifier les impacts de cette norme et choisir une nouvelle règle de fonctionnement qui pourrait avec les temps se répéter, se stabiliser et devenir une norme.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Quelles sont les utilités d’établir une norme?

A
  1. Identifier ce qui est important (en termes de comportements) pour l’équipe (ce qui est acceptable ou non)
  2. Permet à chacun de se comporter adéquatement
  3. Aide à réduire les tensions/ appréhensions et génère sentiment d’appartenance.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Quelles sont les phases du modèles de Tuckman

A
  1. Forming
  2. Storming
  3. Norming
  4. Performing
  5. Adjourning
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Phase de politesse, banalités, superficialité, cueillette d’information sur les autres, évitement de la controverse/tensions, rôles et tâches non définis

A

Forming

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Phase de travail/ objectifs+clairs, émergence de tensions, lunettes de pouvoir, cliques, propice au conflit

A

Storming

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Phase de début de cohésion, règles/normes établis, plus d’écoute, collaboration/implication, rôles individuels +clairs, propice à la résistance au changement

A

Norming

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Phase de véritable confiance entre les membres, tire profit de l’interdépendance, flexibilité, équilibre de l’attention entre la tâche et les personnes, longévité et résilience.

A

Performing

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Phase de désengagement, divers climats vécus: tristesse, anxiété, soulagement

A

adjourning

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Zones du modèle de Landry

A
  1. Zone de la tâche: Raison d’être du groupe
    de travail, pour se donner les moyens de
    réaliser la tâche, explicite
  2. Zone affective: relations affectives, gamme des émotions qui traversent le groupe à tous les instants de son fonctionnement, pour chercher à atteindre la cohésion et à la maintenir et mettre en place des relations affectives satisfaisantes, implicite
  3. Zone du pouvoir: toutes les dynamiques d’influence, compétition/ collaboration et course au leadership, pour se donner une structure de pouvoir qui répond aux besoin et aux objectifs, permet de maintenir cette structure stable, implicite
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

projet complexe

A

éléments sont nombreux, interagissent entre eux et créent des situations (ou problématiques) difficilement prévisibles. On se sent embrouillé, pas de réponse unique, incertain en raison de ce qu’on perçoit comme étant ambigu, beaucoup de possibilités sur les aboutissements

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

quelle est la différence entre une tâche compliqué et complexe?

A

Ce qui est compliqué peut être décomposé en différentes étapes systématiques et on peut finir par le comprendre seul, pas nécessairement besoin de d’autres personnes pour le réaliser,et il y a seulement 1 réponse possible (un aboutissment)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Réseaux de communication

A

Centralisé et décentralisé

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

réseau centralisé

A

Pour du court terme, gestion de crise, plus rapide à organiser et exécuter, tâche simple (qui se fait individuellement), seulement 1 personne a la vision d’ensemble est est satisfait par la tâche

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

réseau décentralisé

A

Pour un moyen et long terme (projets d’équipe de quelques semaines à plusieurs mois, voire années), demande plus de temps à organiser et exécuter, tâche complexe (qui nécessite des échanges entre les membres), chaque membre sait sur quoi les autres travaillent et suit l’avancement de toutes les tâches, membres plus enthousiastes, motivés et employées

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Quels sont les 6 questions incontournables?

A
  1. Quoi? : Que devons-nous accomplir? Que comprenons-nous de la tâche?
  2. Comment? : Quelles méthodes de travail/règles de fonctionnement devons-nous adapter?
  3. Qui? : De quels rôles avons-nous besoin et quelles en sont les attentes? Qui occupera les rôles (organisation et tâche)
  4. Quand? : Quel est notre échéancier, heures de rencontre
  5. Où?: Où devrions nous nous rencontrer? Où déposer l’information partagées
  6. Pourquoi?: Assurez vous que tous comprennent pourquoi ces choix
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Règles de prise de décisions

A
  1. Règle de l’autorité
  2. Règle de la majorité
  3. Règle de l’unanimité
  4. Règle de consensus
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Votes (ouvert ou secret): Proposer quelques choix et demander à chacun d’identifier son option favorite-main levée, bulletin, etc. Règle de précision?

A

Règle de la majorité

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Véto (statut, expertise): Le poids décisionnel de l’un des membre est supérieur à celui des autres

A

Règle de l’autorité

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Vise l’accord complet de tous les membres envers un choix unique pourrait indiquer un manque de transparence

A

Règle de l’unanimité

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Accord général obtenu sur une proposition, plupart sont d’accord et les autres accepte de s’y rallier

A

Règle de consensus

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Qu’est ce que la prise de décision par consensus favorise?

A

La prise de décision collaborative et l’utilisation de l’intelligence collective. Permet de conserver la motivation et l’engagement des membres et favoriser la participation optimale.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

positions de l’axe de participation du modèle de St-Arnaud

A

-émetteur
-récepteur
-centre
-satellite
-absent

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Comment arriver à une prise de décision par consensus?

A

-en ayant une attitude collaborative (ouverture d’esprit, écoute, affirmation, émotions, etc.)
-gestion de la dynamique de l’équipe (règles et normes, rôles de facilitation, cohésion, enjeux de pouvoir, etc.);
-outils d’organisation de la prise de décision (matrice de décision)
-moyens de communication divers

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

posture du centre

A

oriente le groupe dans la recherche,, la définition ou la poursuite de la cible commune (pas tjs volontaire ou conscient). Suggère une procédure, fait le point et recadre les échanges, évalue le fonctionnement (pas tjs le leader)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

position d’émetteur

A

participe activement à la cible commune, orienté à la cible commune (donne son opinion, un commentaire, exprime son accord, ou désaccord, pose une question)

28
Q

Récepteur

A

Souvent en position d’écoute active: Exprime son attention, réagit aux propos d’un émetteur ou d’un centre. Pose une question
pour clarifier, reformule, résume

29
Q

Satellite

A

Exprime de la distraction. Intervient sans lien avec la cible commune. Exprime son inattention. Peut être présent-absent

30
Q

Absent

A

N’est pas physiquement dans le lieu des échanges

31
Q

Comment avoir la participation optimale?

A

viser à avoir une occupation positive de chacune des cinq positions de l’axe de participation, avoir une mobilité des positions et donner une préséance aux pôles récepteur et émetteur

32
Q

Quelle est la communication optimale?

A

manifestation d’attention aux autres/ marques de reconnaissance, expression adéquate des malaises, développement d’une conscience d’équipe.

33
Q

C’est quoi des rôles dans une équipe de travail

A

Des comportements spécialisés attendus d’une personne qui remplit une fonction particulière dans une équipe de travail

34
Q

Quelle est l’utilité d’un rôle

A

-Pour permettre de répondre mieux aux besoins de l’équipe ce qui permet une meilleure organisation dans l’équipe, voire une efficacité. –On se sent plus interdépendant aux autres, ce qui libère les tensions et augmente la cohésion dans l’équipe.

35
Q

Comment est ce que la mise en place des rôles se fait?

A

Les groupes enseignent aux membres leurs rôles. Les rôles se co-construisent par les interactions entre les membres. Lorsqu’un membre ne répond pas aux rôles vers lesquels le groupe le pousse: peut créer une mauvaise perception.

36
Q

utilités des modes d’interaction

A

-Pour mieux connaître sa propre manière de participer à des équipes (connaître ses forces et faiblesses, ses principales contributions et pièges possibles)
-Pour mieux connaître les gens avec qui nous travaillons
-Pour mieux saisir la dynamique de l’équipe par l’interaction entre les modes d’interaction (voir la complémentarité, les zones aveugles et les zones surpeuplées, comprendre que chaque mode est nécessaire au bon fonctionnement d’une équipe)

37
Q

Quels sont les modes proactif

A

-expression
-promotion
-explication

38
Q

mode expression

A

Croyances: tout groupe nécessite l’implication de chacun
Son but est se d’exprimer, stimuler et agir pour que tout le groupe participe/s’implique
-Pièges: peut tomber dans la provocation ou l’intimidation pour susciter la réaction
Rôles possibles: motivateur, dynamiseur

39
Q

quels sont les modes réactif

A

-structuration
-vigilance
-soutien

40
Q

mode promotion

A

Croyances: tout groupe nécessite l’adhésion des membres
Contributions: Écouter, regrouper et mobiliser pour avoir une vision commune/ rallier tout le monde autour d’une idée
Rôles possibles: Vendeur, rassembleur, rallieur
Pièges: nier certaines incompatibilités et éviter certaines décisions

41
Q

mode explication

A

Croyances: Tout groupe nécessite une compréhension commune
Contributions: Analyser, éclairer et orienter
Rôles possibles: Analyste, clarificateur, gardien de but
Pièges: chercher à creuser en profondeur pour quelque chose qui manque de pertinence

42
Q

mode structuration

A

Croyances: tout groupe nécessite des règles et des procédures
Contributions: organiser, réglementer, répartir, structurer
Rôles possibles: planificateur, gardien des méthodes, secrétaire, gardien du temps
pièges: recherche de contrôle et rigidité

43
Q

mode vigilance

A

Croyances: tout groupe nécessite la rencontre d’intérêts individuels
Contributions: surveiller, percevoir et dévoiler
Rôles possibles: Avocat du diable, sceptique, critique
Pièges: scepticisme (commence à se douter de tout) et climat de méfiance

44
Q

mode soutien

A

croyances: tout groupe nécessite l’acceptation des différences
contributions: soutenir, rassurer et être accepté
Rôles possibles: pacificateur, appuyeur, l’attentionné, baromètre
Pièges: attente, peur du rejet et neutralité

45
Q

quels sont les étapes de la conduite de réunion

A
  1. Démarrage: ouvrir la rencontre, chacun comprend pourquoi et comment cette
    réunion va se dérouler.
    -FACILITATION: accueillir les membres
    -CLARIFICATION: clarifier le but de la rencontre
    -ORGANISATION: organiser le fonctionnement (autres rôles et règles de réunion)
  2. déroulement: discuter et prendre les décisions, de façon à utiliser l’intelligence collective du groupe
    -FACILITATION: maintenir un climat collaboratif, gérer les émotions, réfréner les plus bavards, aller chercher les silencieux
    -CLARIFICATION: gérer les différences, réduire la confusion
    -ORGANISATION: rappeler les règles (gérer les perturbations)
  3. Clôture: Terminer la rencontre, chacun comprend les décisions prises, les tâches attribuées et le plan d’action pour la prochaine rencontre
    -FACILITATION: Discuter des satisfactions et insatisfactions des membres
    -CLARIFICATION: Identifier les éléments à reporter, résumer les décisions
    -ORGANISATION: Planifier la prochaine rencontre, attribuer les tâches
  4. Débriefing:
    -avant de clore la réunion, l’équipe gagne à se questionner sur le déroulement de celle-ci et la satisfaction de chacun pour ainsi s’autoréguler et favoriser l’évolution du groupe
46
Q

règles du rôle d’animateur

A

-Ne tranche pas les décisions
-N’est pas l’expert du contenu
-N’est pas (nécessairement) le gestionnaire de projet ou le leader.

47
Q

exemple d’un ordre du jour

A

Démarrage:
1. Accueil et climat
2. Définition des objectifs de la réunion (quoi, pourquoi)
3. Établir les méthodes de travail (comment)
4. Établir les rôles utiles à la réunion (qui)
Déroulement:
5. Partage et vérification de l’avancement des tâches de chacun (tour de table)
6. Points de discussion d’équipe (prises de décision)
Clôture:
7. Résumé des décisions
8. Répartition des tâches jusqu’à la prochaine séance et échéanciers
9. Débriefing d’équipe (ce que nous devons continuer et améliorer)

48
Q

leadership

A

influence exercée par une personne sur d’autres en communiquant avec elles
-contrairement à l’autorité, le groupe accepte d’être influencé par cette personne qui n’a pas formellement un statut d’autorité car elle est considérée comme compétente et apte à mener le groupe (en lien avec les compétences/ habiletés personnelles et relationnelles)
-Informel, influence, pouvoir d’expertise, pouvoir de référence (d’exemple)
- a le pouvoir d’amener du changement a la façon de penser/intervenir d’un individu ou équipe
-réseau décentralisé

49
Q

autorité

A

-statue hiérarchique
-on accepte d’obéir à une personne parce qu’elle occupe une position de pouvoir assignée formellement par le groupe ou l’organisation sociale
-pouvoir de récompense ou punition
-notion de légitimité de son rôle

50
Q

interventions/fonctions fréquemment associées au rôle du leader

A

-Vastes répertoires d’influences, et adaptabilité selon la personne/moment
-Proposer une direction au groupe
-Fournit un sens aux conduites et aux événements (pose la question POURQUOI?)
-habiletés de communication centrales, notamment l’habileté à exprimer une représentation de la réalité de manière à orienter l’action du groupe
-instaure un climat (qualité des échanges interpersonnels) et des modes de fonctionnement satisfaisants
-facilite les relations avec l’environnement
-utilise et développe les ressources de chacun

50
Q

Leader

A

la personne qui a le plus d’influence dans un groupe, qui oriente le plus l’action du groupe en regard de ses objectifs

51
Q

caractéristiques du leader

A
  1. L’intelligence émotionnelle (conscience de soi, gestion des émotions, empathie et écoute)
  2. La compétence à l’égard de la tâche (mener le groupe, expertise reconnue par les membres/ compétence)
  3. Le taux de participation (implication et engagement dans les actions de l’équipe, autant à aux rencontres qu’à l’extérieur)
  4. Habiletés de communication (propos clairs, affirmation de soi, authenticité, écoute active, disponibilité, capable de respecter les normes et de considérer l’autre, être capable de s’adapter aux différentes personnalités)
    Le répertoire de stratégies de communication du leader est plus vaste et complexe que celui des autres membres
52
Q

définition de la cohésion

A

réactions affectives positives face aux membres, à la tâche et à l’équipe.
“L’intensité du désir des membres de demeurer dans l’équipe et d’y maintenir une participation active” (sentiment d’appartenance)

53
Q

facteurs qui influence la cohésion

A

-La communication (circule, vision, transparence/ comportement affirmatif)
-Attraction interpersonnelle et similitude entre les membres (activité de cohésion, action cohésive collective)
-implication/engagement de tous
-climat (humour, détente, informel, libérer)
-construire le “nous” (collaboration/solidarité)
-attrait des activités pour les membres:
*intérêt et capacité des membres à exécuter ces activités (compétence)
* type d’interdépendance entre les membres (compétition vs coopération)

54
Q

Cheminement vers la cohésion (Landry)

A
  1. Tensions primaires
  2. Développement de la structure affective
  3. Naissance d’un début de cohésion
  4. Euphorie collective
  5. Tensions secondaires
  6. Résolution des tensions secondaires
55
Q

malaise et rigidité extrême, politesse, ennui et fatigue

A

Tensions primaires

56
Q

début d’un sentiment d’appartenance, développement des communications, courants de sympathie et antipathie se précisent

A

Développement de la structure affective

57
Q

sentiment d’appartenance, “notre équipe”

A

Naissance d’un début de cohésion

58
Q

ambiance de fête/rires, négation des différences individuelles *l’équipe est incapable de voir les faiblesse, cohésion très fragile

A

Euphorie collective

59
Q

Réalisation des différences, lourdeur et démotivation, la tâche n’avance pas, explorer ou nier les tensions, *évolue vers un climat d’agitation et une volonté de résoudre les tensions, beaucoup de discussions

A

Tensions secondaires

60
Q

cohésion accrue, ouverture entre les membres, acceptation de la diversité, manifestation des désaccords

A

Résolution des tensions secondaires

61
Q

Indices concrets de cohésion

A
  • rencontres ouvertes et indisciplinées
    -manifestation ouverte des désaccords
    -participants intéressés et impliqués
    -productivité
    -coopération et entraide
    -feedback maximisé (rétroaction)
    -chaque membre se sent sûr de lui de sa place
    -les membres demandent plus souvent l’information dont ils ont besoin parce qu’ils n’ont pas peur d’apparaître ignorants et de perdre du statut
62
Q

contenu des échanges quand il y a présence de cohésion

A

-beaucoup de commentaires sur l’excellences de l’équipe et des membres
-compliments quand quelqu’un fait un bon travail
-offres d’aide
-présence de blagues privées à l’équipe

63
Q

contenu des échanges quand il y a absence/manque de cohésion:

A

politesse, ennui, manque d’intérêt, conversation décousue, désaccords peu manifestés-plutôt non verbalement que verbalement, peu d’argumentation, conversations centrées uniquement sur le travail et non sur la vie privée, plus de temps sur les méthodes de travail et les procédures, que sur le travail lui-même

64
Q

impacts de la cohésion pour l’équipe

A

-Pouvoir de l’équipe sur ses membres: plus grande conformité aux normes du groupe parce qu’on veut en faire partie
-Augmentation de la participation
-en cas d’échec: chaque membre s’auto responsabilise, l’ensemble de l’équipe est désigné

65
Q
A
66
Q

quels sorte de travail devrait être fait pour une tâche simple ou compliquée?

A

Travail collaboratif:
-chaque membre du groupe contribue de manière distinctive
-fractionnement du travail en tâches distinctes et réparties au sein de l’équipe
-addiction des intelligences individuelles

67
Q

quel sorte de travail devrait être fait pour un tâche complexe?

A

Travail collaboratif:
-lorsqu’il y a co-construction de connaissances, d’idées, d’opinions, de questionnement et de doutes de plusieurs personnes
-on génère de l’intelligence collective: il y a donc génération de valeur supérieure à la simple addition des contributions individuelles
-le groupe est plus que la somme de ses membres

HPR (1 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions