H1 Flashcards
definitie organisatiekunde
een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van het gedrag van organisaties en de factoren die dit gedrag bepalen en hoe organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden
Besturing
poging tot gerichte beïnvloeding
Doeltreffendheid / effectiviteit
de mate waarin besturing slaagt
De reden voor de komst van organisatiekunde
het complexer en groter worden van organisaties, de sterke ontwikkeling van techniek en algemeen economische ontwikkelingen
Niccolo Machiavelli
Boek Principe (de vorst) -> richtlijnen voor leiders over het behoud van macht en de uitbreiding ervan. Je moet handelen vanuit eigenbelang. 3 agenda’s
Mercantilisme
Geld en goud zijn de enige welvaartsbron
Adam Smith
The wealth of nations -> productieve arbeid is de bron van welvaart. Door arbeidsverdeling wordt de productiviteit van arbeid verhoogd. Efficiëntie. Industriële samenleving: arbeiders trekken naar de stad
Frederick Taylor
scientific Management -> een organisatie is een gesloten systeem dat door de wetenschap geoptimaliseerd kan worden. Standaardisatie en normalisatie van het productieproces, taakverdeling, juiste man op juiste plaats door selectie. Achtbazenstelsel: 8 functies die door de verschillende personen moeten worden uitgevoerd. Monotoon werk, efficiënt. Taylor richt zich alleen op de productieafdeling.
Henry fayol
General Management -> richt zich op de hele organisatie en hoe deze gemanaged moet worden. 6 managementsgebieden, besturing is het belangrijkst. Belangrijkste principe: eenheid van commando -> iedere werknemers heeft 1 baas boven zich.
Max Weber
Ideale bureaucratie: sterk doorgevoerde taakverdeling, hiërarchie, afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, onpersoonlijk. Gaat het te ver: bureaucratie.
Centralisatie
De macht ligt bij een centraal orgaan
Elton Mayo
Human relations-beweging -> de sociale aspecten en intrinsieke motivatie krijgen aandacht. Haaks op Scientific management van Taylor. Wanneer er aandacht wordt besteed aan de mens zonder organisatie, worden de prestaties beter (Hawthorne experimenten). Subjectieve factoren zijn belangrijk voor de prestaties.
Revisionisme
Likert, Herzberg -> combinatie van Human relations-beweging en Scientific management. Linking pin structuur: twee overlappende groepen, waarbij de leider ook bij de andere groep hoort. Satisfiers en dissatisfiers.
Kenneth Boulding
Systeemtheorie: de organisatie is een open systeem -> kan worden beïnvloed door de buitenwereld.
Contingentiebenadering
De wereld verandert constant, de organisatie past zich aan aan deze veranderingen.
Structurering
Het afstemmen van mensen en middelen op de te bereiken doelstellingen van een organisatie
Organisatiestructuur
De manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en hoe de onderlinge relaties zijn geregeld.
Organieke structuur
De manier waarop alle werkzaamheden binnen een organisatie zijn verdeeld over de functies
Taak
Technische inhoud van een functie
Verticale differentiatie
De taken worden uitbesteed aan iemand die lager op de ranglijst staat
4 motieven bij het verdelen van arbeid
- Kostenmotief: er moet effectief geproduceerd worden
- Bestuursmotief: er moet toezicht kunnen zijn
- Sociaal motief: afwisseling in werk moet mogelijk zijn
- Maatschappelijk motief
Werkintrinsieke factoren
Taakverrijking (meer zelfstandigheid), taakverruiming, taakroulatie
`Functionalisatie
Als individuen een functie krijgen
Afdelingsvorming
Als mensen met dezelfde functie worden samengevoegd tot een afdeling
2 soorten functionalisatie
Interne differentiatie en interne specialisatie
Interne differentiatie
Mensen krijgen verschillende taken. De arbeidsverdeling is gericht op de opeenvolging van bewerkingsprocessen: F(unctionele)-indeling. Efficiënt en geautomatiseerd, maar monotoon en geen coördinatie tussen de processen.
Interne specialisatie
Werkzaamheden bij elkaar geschoven, omdat er wordt gewerkt aan hetzelfde eindproduct. De ene afdeling maakt alleen tafels, de ander stoelen bijv.
- Geografische indeling
- Marktindeling
- Product indeling
Veel coördinatie en niet monotoon, maar niet efficiënt en minder deskundigheid
Bevoegdheid
Recht om beslissingen te nemen om de taak zo goed mogelijk uit te kunnen voeren
Verantwoordelijkheid
Verplichting om de taak zo goed mogelijk uit te voeren
Functiebeschrijving
Hierin staat beschreven wat de functie inhoudt: taakinhoud, bevoegdheden, verantwoordelijkheden etc.
Delegeren
Het overdragen van bevoegdheden en taken
Centralisatie
De bevoegdheden liggen op 1 centrale plaats, vaak de top
Decentralisatie
De bevoegdheden zijn meer verdeeld, ook lager in de organisatie. Er is meer sprake van delegatie.
Omspanningsvermogen
Aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven
2 dimensies omspanningsvermogen
- Horizontale dimensie: hoeveel direct ondergeschikte er zijn (spanwijdte/spanbreedte)
- Verticale dimensie: aan hoeveel niveaus er leiding wordt gegeven (spandiepte)
Organogram
Schematische voorstelling van de formele taakverdeling over personen en/of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen
2 soorten organisatiemodellen
- Mechanistisch: stabiele organisatieomgeving. Veranderingen in de omgeving laten de organisatie niet veranderen. Er is hiërarchie, centralisatie, presteren
- Organistisch: functioneren leden staat centraal, dynamische omgeving, flexibele organisatie. Platte structuur, groepsverband, decentralisatie
3 manieren om als centrum grip te houden bij decentralisatie
- Strategische planning: centrum maakt de strategie en controleert de dochters weinig
- Strategisch beheer: centrum toetst en past de strategieën aan
- Financieel beheer: centrum is belegger en controleert of het rendement behaald wordt
Welke 4 zaken bepalen de configuratie
Organisatiedelen, Coördinatiemechanismen
Ontwerpparameters
Contingentiefactoren/Situationele factoren
Organisatiedelen
Strategische top, technische en ondersteunende staf, middenniveau, uitvoerende kern
Coördinatiemechanismen
Hoe wordt er gecommuniceerd en aangestuurd?
- Onderlinge afstemming
- Rechtstreeks toezicht
- Standaardisatie werkzaamheden
- Standaardisatie resultaten
- Standaardisatie Bekwaamheden
- Standaardisatie normen
Ontwerpparameters
- Functiespecificatie: taken & verantwoordelijkheden indelen
- Omvang afdeling/groep
- Centralisatie of decentralisatie
- Formalisering gedrag
Contingentiefactoren
- technische systeem van de organisatie
- Omgevingskenmerken organisatie
- Leeftijd en omvang organisatie
7 configuraties Mintzberg
- Ondernemersorganisatie
- Machineorganisatie
- Professionele organisatie
- Gedivisionaliseerde organisatie
- Innovatieve organisatie
- Zendingsorganisatie
- Politieke organisatie
VUCA-wereld
Snel veranderende wereld.
Volatility
Uncertain
Complex
Ambiguity
Wendbaar organiseren/agile organiseren
Er wordt ingespeeld op en rekening gehouden met de VUCA-wereld. Mogelijkheden worden benut, uitvoerende mensen krijgen verantwoordelijkheid, aanpassingsvermogen, experimenteren. Veranderen is gewoon, kleine eenheden, korte processen
Scrum
een product wordt gaandeweg in kleine stapjes ontwikkeld en verbeterd. Dit leidt tot het meest waardevolle product. 3 peilers: transparantie, inspectie en adaptatie (TIA)
5 scrum events
- sprint: planning, uitvoering
- Sprintplanning: doel vaststellen
- Daily scrum: evaluatie
- Sprintreview: resultaat sprint bespreken
- Sprint retrospective: terugkijken op proces/samenwerking
Horizontaal organiseren
het optimaal inrichten van een organisatie, zodat er door samenwerking goede producten en diensten aan de klant kunnen worden geleverd die op tijd zijn, met een verantwoorde inzet van middelen
Paradigmashift
Het veranderen van verticaal organiseren naar horizontaal organiseren. De lagen verdwijnen en de machtsverschillen tussen deze lagen ook.
5 principes horizontaal organiseren
- Mensen willen bijdragen
- eigen initiatief
- besturing & uitvoering in zelfde laag
- samenwerking en afstemming onderling
- Iedereen levert bijdrage
Holacratie
De autoriteit wordt verdeeld over alle medewerkers van een organisatie. Je krijgt een platte structuur, met teams of cirkels. Iedereen krijgt rollen, er is een hiërarchie, iedereen mag bezwaren indienen, noodzakelijke processen per cirkel vastgesteld
Netwerkorganisatie
Samenwerkingsverband tussen onderling afhankelijke zelfstandige organisaties en/of individuen, die gezamenlijke doelen willen realiseren, die ze individueel niet kunnen behalen.
3 soorten communicatie
- Horizontaal: gelijk niveau
- Verticaal: tussen verschillende niveaus
- Lateraal: maakt niet uit wat de hiërarchie is
3 soorten processen
- Primaire processen: alle activiteiten die rechtstreeks bijdragen aan het tot stand komen van een product/dienst
- Secundaire processen: alle activiteiten die bijdragen om de productiefactoren in stand te houden (administratie)
- Bestuurlijke processen: alle activiteiten die richting geven aan de primaire en secundaire processen (strategievorming, planning, structurering, procesbeheersing)
3 manieren om volgens Porter concurrentievoordeel te behalen
- Laagste kostprijs
- Differentiatie (unieke kenmerken)
- Focusstrategie: combi differentiatie en kostprijs
Integrale kwaliteitszorg of Total Quality Management (TQM)
een systeem dat de processen die invloed hebben op de kwaliteit van een product/dienst, wil beheersen zodat het product/dienst de gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten
Reden voor TQM
- Toenemende concurrentie
- Afnemer is meer kwaliteitbewust
- Omvang kwaliteitskosten
- Veranderingen wetgeving
ISO-normen
Normen die de Europese Commissie heeft ingesteld om de kwaliteit van producten te handhaven
Actoren die organisatie beïnvloeden en andersom
- Afnemers
- Leveranciers
- Concurrentie
- Belangenorganisaties
- Media
- Werknemers
- Vermogensverschaffers
- Overheidsinstellingen
Omgevingsfactoren en landschap van de organisatie
DESTEP
Demografisch
Ecologisch
Sociaal-cultuur/maatschappelijk
Technologisch
Economisch
Politiek-juridisch
Strategie
Plan waarin staat aangegeven wat de organisatie gaat doen om haar doelstellingen te realiseren
2 benaderingen strategisch management
- Klassieke richting: SWOT-analyse (Igor Ansoff en Michael Porter)
- Nieuwe/moderne richting: turbulente omgeving kun je niet meer vatten met kwantitatieve analytische modellen (Henry Mintzberg)
3 fasen klassieke benadering van strategisch management
- Situatieanalyse (intern en extern onderzoek)
- Strategievorming
- Planning en implementatie
visie
Algemeen gedachtebeeld van de toekomst van een organisatie
Formule visie
Missie + principes
Missie
beschrijving van de product-markt-combinaties en de manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen
Principes
Normen en waarden van de organisatie
7S-en
- Structuur: organisatievorm
- Stijl: leiderschapsstijl
- Systemen: info en communicatie
- Staf: HR
- Sleutelvaardigheden/skills
- Strategie: plan om doelstellingen te behalen
- Significante waarde: visie
3 onderdelen BCG-matrix
- Marktaandeel (horizontaal)
- Marktgroei (verticaal)
- Nettowinst
2 soorten intern onderzoek
- Intern onderzoek vanuit functionele gebieden: per functioneel gebied wordt er een performancemeting gedaan
- Intern onderzoek vanuit resultaten: portefeuilleonderzoek -> BCG-matrix
4 uitgangspunten BCG-matrix
- Hoe hoger het marktaandeel, hoe meer winst
- Hoe hoger de marktgroei, hoe lager de winst
- Hoe lager het marktaandeel, hoe lager de winst
- De marktgroei neemt af als de onderneming zich verder in de productlevenscyclus bevindt
4 kwadranten BCG-matrix
- Cash cow = hoog marktaandeel, lage marktgroei
- Question mark = laag marktaandeel, hoge marktgroei
- Star = hoog marktaandeel, hoge marktgroei
- Dog = laag marktaandeel, lage marktgroei
Extern onderzoek
Kansen en bedreigingen bekijken van de omgeving
3 omgevingscomponenten in het externe onderzoek
- interne omgeving: Structuur, procedures en kwaliteit van het personeel
- Taakomgeving: meer taken voor het ziekenhuis bij vergrijzing bijv.
- Concurrentieomgeving: wie is de concurrentie, hoeveel info hebben we over ze, wat is de intensiteit van de concurrentie en welke concurrentievoordelen hebben wij?
Kenmerken strategie
- Gericht op middellange en lange termijn
- Betrekking op de hele organisatie
- uit strategieën komen investeringsbeslissingen
4 mogelijkheden om met kwetsbare factoren om te gaan
- immunificatie: je niet vatbaar maken voor kwetsbare factoren
- Adaptatie: vermogen om aan te passen
- Manipulatie: terugwinnen van beïnvloedingsmogelijkheden
- Innovatie: verbeteren
Groei van een organisatie in 2 dimensies
- Productdimensie: nieuwe producten ontwikkelen
- Marktdimensie: nieuwe markt betreden
Product-markt-matrix van Ansoff
- Marktpenetratie: bestaand product op een bestaande markt
- Marktontwikkeling: bestaand product op een nieuwe markt
- Productontwikkeling: nieuw product op een bestaande markt
- Diversificatie: nieuw product op een nieuwe markt
3 soorten concurrentiestrategieën volgens Porter
- Kostenleiderschap: product/dienst aanbieden tegen een zo laag mogelijke prijs
- Differentiatiestrategie: product/dienst onderscheiden van anderen
- Focusstrategie: richten op bepaalde afnemers ipv gehele doelgroep
Er moet er 1 gekozen worden
3 waardenstrategieën van Treacy en Wiersema
Op alle waardestrategieën moet je scoren, op 1 excelleren
- Kostenleiderschap
- Product leiderschap
- Klantpartnerschap
Blue Ocean Strategy Kim en Mauborgne
- Rode oceaan: concurrentie in bestaande markten -> bloedbad door hevige concurrentie
- Blauwe oceaan: nieuwe marktruimte met nieuwe producten of diensten -> nog geen concurrentie en bedrijf kan zelf spelregels bedenken
3 stappen planning en implementatiecyclus
- Strategische planning: wat willen we bereiken en hoe?
- Operationele planning: plannen worden omgezet in kosten en baten, investeringen
- Functionele werkplanning: dagelijkse werkzaamheden -> rooster etc.
Strategiemodel Hamel en Prahalad
strategic intent: een ambitieus doel stellen, zodat er een gab of kloof ontstaat. Deze moet worden gedicht door een collectieve wil en het uistralen van winnaarsmentaliteit
Belangrijkste reden dat er meer wordt samengewerkt
Mondialisering van kennis: kennis is belangrijk en is mondiaal overdraagbaar via boeken
4 strategische doelen van samenwerkign
- De concurrentie verminderen
- Risico’s spreiden
- Het bij elkaar brengen van ondernemingsgebieden
- Het wegnemen van barrières
Strategische alliantie
2 of meer ondernemingen gaan op basis van een overeenkomst samenwerken. Beide bedrijven blijven een zelfstandige onderneming. 3 categorieën:
- Horizontaal of verticaal
- Offensief of defensies
- Productgericht of procesgericht
Organisatorisch netwerk
Vorm van samenwerken waarbij een cluster van afhankelijke organisaties zich heeft gebundeld om een bepaald doel te bereiken.
- Strategisch gedrag: de organisaties beïnvloeden elkaars functioneren
- Technologie: door technologische ontwikkelingen wordt er anders geproduceerd en dat zorgt voor meer risico’s
Soorten netwerken
- Gezamenlijke verbetering van secundaire processen
- Gezamenlijke verbetering van primaire processen
- Samenwerking op het gebied van afzet
- Gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen
- Verticale samenwerking in productie
- Horizontale samenwerking in productie
- Comakership (research en ontwikkeling -> verticaal)
- Horizontale samenwerking (research en ontwikkeling)
3 fasen samenwerking
Awarenessfase, explorationfase en dissolutionfase
Joint venture
Op basis van gelijkwaardigheid een gezamenlijke dochteronderneming oprichten. 50/50 bezit.
Overname
Een onderneming moet zich schikken naar de doelstellingen en plannen van de partner: vijandig of vriendelijk aanbod
Fusie
Twee gelijkwaardige ondernemingen gaan samen
Outsourcing of uitbesteden
het afstoten of uitbesteden van bepaalde taken naar andere ondernemingen
Licentievorm
Een onderneming geeft een andere onderneming het recht om tegen vergoeding haar producten te maken. Alleen het exploitatierecht wordt verkocht, niet het eigendomsrecht
Franchising
Speciale vorm van licentie, waarbij de franchisenemer strikt is gebonden aan de uniforme richtlijnen van de franchisegever. Richtlijnen zoals winkelinrichting, verkoop etc. De franchisenemer krijgt een vergoeding. Hij maakt gebruik van het imago van een keten
4 motieven om te gaan samenwerken
- Verdedigen -> marktleider en kernactiviteit
- Handhaven -> geen kernactiviteit, wel marktleider
- Achterstand inhalen -> kernactiviteit, volger
- Herstructureren -> geen kernactiviteit, volger
3 succesfactoren samenwerking
- Strategie: zelfde ambitie, imago, identiteit
- Organisatie: transparante samenwerking, kwaliteiten benutten, afspraken
- Dagelijks werk: investeren in elkaar, vertrouwen, respect, flexibiliteit en creativiteit
Publiek private samenwerking
Niet-concurrerende partijen die samenwerken. Overheid heeft beperkte middelen, maar wel mensen. Het bedrijfsleven zoekt naar renderende beleggingsprojecten.
Fusie
Vorm van samenwerking waarbij ondernemingen hun volledige economische en juridische zelfstandigheid verliezen en waarbij partners in overleg uitmaken wat de doeleinden van de samenwerking zijn en hoe ze dit realiseren
Synergie
Organisaties vullen elkaar aan of versterken elkaar
soorten fusies
- horizontale fusie: concurrenten gaan samen
- verticale fusie: twee bedrijven die in verschillende schakels van de bedrijfskolom werkzaam zijn gaan samen
- Conglomeratie fusie: organisaties in verschillende bedrijfskolommen of sectoren gaan samen
- Market extension fusie: zelfde product, andere geografische markt
- Product extension: verschillende producten op dezelfde markt
ACM
Autorisatie Consument en markt: oneerlijke concurrentie bestrijden en nieuwe aanbieders stimuleren om de markt te betreden. Kartels voorkomen
VUCA
Volatile, Uncertain, complex, ambiguous -> snel veranderende en onzekere wereld
3 trends
- Groeiverschuivingen: ontwikkelingslanden zijn de toekomst
- Toenemende disruptie: de machtsverhoudingen zijn verschoven
- Nieuw maatschappelijk contract: bedrijven, overheid en maatschappij werken samen
4 soorten effectiviteit
- Technische en economische effectiviteit: middelen worden efficiënt ingezet
- Psychosociale effectiviteit: behoefte van medewerkers wordt gerealiseerd
- Maatschappelijke effectiviteit: behoeften van partijen in externe omgeving wordt gerealiseerd
- Bestuurlijke effectiviteit: organisatie kan reageren op veranderingen
2 manieren om organisatieontwikkeling weer te geven
- groeimodellen: fases die organisaties doorlopen in hun ontwikkeling
- Het leiden van veranderingen: veranderingsprocessen die nodig zijn
Groeimodel van Scott
Fase 1: kleine organisatie
Fase 2: de volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie
Fase 3: multidivisionele organisatie
Groeimodel van Greiner
De fasen die een organisatie doorloopt, worden beïnvloed door de managementstijl. Aan het einde van elke fase is er een crisissituatie die moet worden overleefd om door te gaan naar de volgende fase:
- Groei door creativiteit: leiderschapscrisis
- Groei door dirigeren: autonomiecrisis
- Groei door delegatie: beheercrisis
- Groei door coördinatie: bureaucratische crisis
- Groei door samenwerking: overlegcrisis
- Groei door verzakelijking en deregulering: sociale identiteitscrisis en legitimatiecrisis
- Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid
Veranderingsmodel LEwein
2 krachten binnen een organisatie: gewone gang van zaken (status quo) en verandering. Als de verandering de gewone gang van zaken verstoord is er weerstand.
Unfreezing -> moving -> freezing
Veranderingsstrategie Ezerman
Het doel van de strategie is het verhogen van de acceptatie van de verandering
Veranderingsstrategie Belasc o
organisatie is als een olifant: eenmaal aangeleerde gewoonte zijn lastig af te leren. Werken in zelfsturende teams werkt goed, omdat iedereen erg betrokken is.
Veranderingsmodel van Kotter
Fouten: zelfvoldaan gevoel toestaan, onderschatten van de visie, geen coalitie van leiders, geen korte termijn resultaat kunnen boeken.
5 principes:
- alle medewerkers zijn belangrijk in het veranderproces
- Zal ipv moet
- hard en hoofd gedreven
- leiderschap ipv management
- Hiërarchie & netwerk
Strategische kloof
Verschil tussen de huidige doelstelling en de huidige situatie in de organisatie (boom) en omgeving (bos/landschap)
Interne analyse (boom)
Strengths & weaknesses. De krachten en zwakheden komen van binnenuit. Je gebruikt het 7S-model voor de interne analyse.
Externe analyse (bos/landschap)
de kansen en bedreigingen komen van buitenaf. Opportunities & Threaths. DESTEP methode.
Intra-organisationele relaties
de relaties binnen de organisatie: 7S-en
Inter-organisationele relaties
de partijen in de directe omgeving die een direct effect hebben op de organisatie
Structure follows strategy
Je moet eerst een strategie hebben, voordat je de structuur kunt bedenken. 2 regels:
- RIO -> richten, inrichten en operationele aansturing
- CFC -> complexiteit, formalisatie en dan centralisatie
Hiërarchische organisatie
Maximale centralisatiegraad: 1 iemand houdt overzicht en stuurt de rest aan
Functionele organisatie
De organisatie is ingericht naar de functies. Elke afdeling heeft een manager en bovenaan staat de baas
Productorganisatie
de macht en taakverdeling is ingericht op de verschillende producten. Elke afdeling maakt zijn eigen product. Keuken -> eten, bar -> drankjes.
Matrixorganisatie
de macht en taakverdeling zijn ingericht op de verschillende functies en producten. VW en skoda bijv. VW heeft andere afnemers: duurder.
Operationeel doel
Op korte termijn = 1 jaar
Strategisch doel
Middellange termijn = 3 jaar
Interne controle
Een proces dat uitgevoerd wordt door de directie en het management en personeel, zodat er redelijke zekerheid is dat de doelstellingen bereikt worden
vragen die centraal staan bij het interne controlesysteem
- Wat zijn de risico’s bij het uitvoeren van de strategie?
- Hoe zorgen we ervoor dat de boom zo gaat groeien als wij het willen?
Stappen bij het interne controlesysteem
- Inventarisatie van de bedreigingen en een analyse van de risico’s
- Bepalen van de manieren om de risico’s te beheersen
- Controlemaatregelen selecteren en integratie tot een systeem
- Implementatie controlesysteem
- Evaluatie op kwaliteit en effectiviteit
- Aanpassing controlesysteem
4 vormen van samenwerken
- Losse marktcombinaties (netwerken, strategische alliantie)
- Contractuele relaties (licentie, outsourcing)
- Eigendomsrelaties
- Integratie (fusie, overname)
3 redenen voor het opbouwen samenwerkingsverband
- kostengerichte samenwerking
- positioneringsgerichte samenwerking: uitbreiding bestaande markt of betreden nieuwe markt
- Op leren gerichte samenwerking
3 maten centraliteit
- rang centraliteit: unieke en directe relaties (1 stap). persoon met belangrijke info of middelen
- Tussenin centraliteit: naar andere actoren een brug zijn
(bepaald de flow) - Nabijheid centraliteit: actor die het dichts bij alle anderen is. Deze kan het snelst het gehele netwerk beïnvloeden
Samenwerking bij een lange termijn netwerkdoel
Permanente samenwerking -> stabiel management
Samenwerking bij een korte termijn netwerkdoel
efficiënte en effectieve samenwerking -> doelgericht en taakgericht management met zicht op resultaat
belangen bij samenwerking
- collectief / gemeenschappelijk belang (netwerk)
- Belang voor de deelnemende organisatie
- Belang voor een individu binnen een organisatie
Organisatie evenwicht
Op alle soorten van effectiviteit wordt een voldoende gescoord
Aspecten groepsproces
HOVSOA
- Affectiviteit (voor het geld of plezier)
- Oorzakelijkheid (hoe is de sfeer)
- Hiërarchie
- Verandering (kans of bedreiging)
- Samenwerking
- Oriëntatie t.o.v. groepen met andere belangen
Lerende organisatie
Vast voorbereiden op iets dat kan komen (eventuele verandering in de toekomst bijv.)
5 principes van Senge om te kunnen veranderen
BOS BV
1. Verhoog het individuele kennisniveau
2. Ontwikkel verfijnde denkmodellen (weten wat het precies inhoudt)
3. Bevorder systeemdenken (grote plaatje zien)
4. Stimuleer groepsleren
5. Bouw aan een gemeenschappelijke visie
