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EBWL > Grundbegriffe > Flashcards

Grundbegriffe Flashcards

1
Q

Wirtschaft

A

Zusammenfassung aller menschlichen Aktivitäten zur Reduzierung des Warenmangels unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Prinzipien

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2
Q

Unternehmen

A

Organisierte und systematische wirtschaftliche Einheit, die Waren oder Dienstleistungen herstellt und vertreibt

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3
Q

Effizient sein

A

Mit so wenig Ressourcen wie möglich ein gewünschtes Ziel zu erreichen

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4
Q

Effektive sein

A

Ein definiertes Ziel mit den verfügbaren Ressourcen zu erreichen

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5
Q

Maximalprinzip Effizienz

A

Maximierung des Outputs basierend auf den verfügbaren Ressourcen

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6
Q

Minimalprinzip Effizienz

A

Minimierung der verbrauchten Ressourcen, um einen bestehenden Plan zu erreichen

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7
Q

Opportunitätskosten

A

Vorteile, die eine Person hätte erhalten können, aber nicht wahrgenommen hat, um eine andere Gelegenheit zu nutzen

Opportunitätskosten = Rückgabe der lukrativsten Option - Rückgabe der gewählten Option

Verlust des potenziellen Gewinns aus anderen Alternativen, falls eine Alternative gewählt wird

Hypothetische Kosten, die ex ante bewertet werden

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8
Q

Sunk costs

A

Kostenpositionen, die bereits in der Vergangenheit aufgetreten sind und nicht mehr wieder eingezogen werden können

Retrospektive Kosten, die nachträglich bewertet werden

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9
Q

Optimale Wahl oder Kombination

A

Preisgünstigste Kombination, die den höchsten Nutzen bringt.
Berührungspunkt der Budgetlinie und Indifferenzkurve

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10
Q

Normales Gut

A

Budgeterhöhung bedeutet mehr Verbrauch des Gutes, z.B. Lebensmittel

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11
Q

Inferiores Gut

A

Budgeterhöhung bedeutet weniger Verbrauch des Gutes, z.B. öffentliche Verkehrsmittel: je mehr Geld zur Verfügung, desto eher werden Taxen anstatt ÖPNV benutzt

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12
Q

Substitute

A

Wenn Gut X teurer wird, wird mehr von Gut Y verbraucht, z.B. erhöhter Konsum von Bier, wenn Wein teurer wird

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13
Q

Komplementäre Güter

A

Wenn die Preise von Gut X steigen, wird weniger von Gut Y verbraucht

z.B. Autos werden teurer, weniger Autos gekauft, weniger Kraftstoff verbaucht

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14
Q

Erste Gossen’sche Gesetz

A

Grenznutzen nimmt ab

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15
Q

Zweite Gossen’sche Gesetz

A

Die Grenzkosten der Anschaffung sind über alle verfügbaren Waren und Dienstleistungen hinweg gleich

Da mehrere Güter verfügbar sind, muss ein Haushalt sein Einkommen so verteilen, dass der nach Preis gewichtete Grenznutzen über alle Güter hinweg gleich ist

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16
Q

Arbeitsteilung führt zu

A

Steigerung des Gesamtwertes der Produktion

  • Steigerung der Produktivität
  • Spezialisierung der Aktivitäten
  • Skalierbarkeit der Prozesse
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17
Q

Ziel des Rechnungswesens

A

Prozesse im Unternehmen dokumentieren, zu planen und zu kontrollieren

Dokumentation: Dokumentation Vergangenheit
Planung: Entscheidungsgrundlage, Ableitung von Handlungsalternativen
Kontrolle: Ex-post-Vergleich der Ist-Situation mit den geplanten Ergebnisse, z.B. Vergleich der geplanten Projektkosten mit den tatsächlichen Projektkosten

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18
Q

Fixe Kosten

A

Kosten, die sich nicht mit einer Erhöhung oder Verringerung der Menge der produzierten oder verkauften Waren oder Dienstleistungen ändern

Ausgaben, die von einem Unternehmen zu tragen sind, unabhängig von der Geschäftstätigkeit

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19
Q

Variable Kosten

A

Kosten, die sich im Verhältnis zur Produktionsleistung ändern

Ausgaben, die je nach Produktionsvolumen eines Unternehmens steigen oder sinken

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20
Q

Skalenvorteile

A

Fixkosten pro Einheit sinken, je mehr Einheiten produziert werden

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21
Q

Bilanz

A

Informiert über Vermögenswerte und Schulden zu einem bestimmten Zeitpunkt

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22
Q

GuV Statement

A

Gewinn - und Verlustrechnung berichtet über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens in einer Periode

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23
Q

Anhang

A

Enthält weitere Informationen und Details zum besseren Verständnis der Bilanz und GuV

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24
Q

Lagebericht

A

Analysiert den aktuellen Status des Unternehmens und liefert zukunftsorientierte Informationen

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25
Q

Aktiva geordnet nach

A

Liquidierbarkeit

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26
Q

Passiva geordnet nach

A

Fälligkeit

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27
Q

Aktivseite zeigt

A

Welche Art von Vermögenswerten das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt genutzt hat

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28
Q

Passivseite zeigt

A

Wie viel Eigenkapital ein Unternehmen hat und welche Quellen zur Finanzierung des Unternehmens genutzt werden

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29
Q

Aktivtausch

A

Werte auf der Aktivseite werden ausgetauscht, ohne Bilanz zu erhöhen, z.B. Kauf einer Maschine in Bar

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30
Q

Passivtausch

A

Verbindlichkeiten werden ausgetauscht, ohne Bilanz zu erhöhen, z.B. eine kurzfristige Verbindlichkeit wird in ein langfristiges Darlehn umgewandelt

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31
Q

Bilanzverkürzung

A

Beide Seiten der Bilanz verringern sich, z.B. Begleichen einer Rechnung mit Bargeld

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32
Q

Bilanzverlängerung

A

Beide Seiten der Bilanz vergrößern sich, z.B. Kauf eines Firmenwagens auf Kredit

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33
Q

Lineare Abschreibung

A

Buchwert eines Vermögenswertes wird über seine Nutzungsdauer schrittweise reduziert

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34
Q

Degressive Abschreibung

A

Abschreibungsbetrag (z.B. 20%) wird jährlich vom Restbuchwert abgezogen

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35
Q

Cashflow

A

Erklärt Änderungen der liquiden Mittel

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36
Q

Investition

A

Ausgabe in der Gegenwart, in Erwartung zukünftiger Renditen

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37
Q

Profit der Investition

A

Rendite

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38
Q

Schritte zur Bewertung einer Investitionsentscheidung

A
  • Übersicht über die Alternativen
  • Bewertung von Alternativen
  • Investition/Entscheidung
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39
Q

Statische Bewertungsmethode

A
  • Kostenvergleich
  • Gewinnvergleich
  • Payback

Vorteil: schnelle Entscheidungsfindung, einfach Datenerfassung reicht als Grundlage aus

Nachteil: Zeitwert des Geldes wird vernachlässigt, qualitative Kriterien vernachlässigt

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40
Q

Kostenvergleich

A

Geringste Kosten (in Geldeinheiten)

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41
Q

Gewinnvergleich

A

Höchster Gewinn (in Geldeinheiten)

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42
Q

Amortisationszeitraum

A

Kürzeste Amortisationszeit (in Zeiteinheiten zur Rückzahlung von Ausgaben)

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43
Q

Dynamische Bewertungsmethode

A
  • Kapitalwert
  • Rente
  • Interner Zinssatz

Vorteil: Zeitwert des Geldes wird berücksichtigt, Zahlungen und Ausgaben werden zum Zeitpunkt des tatsächlichen Anfallens erfasst

Nachteil: Komplexe Datenerfassung, qualitative Kriterien vernachlässigt

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44
Q

Kapitalwertmethode

A

Gesamtkapitalwert

  • Alle Zahlungen auf den Zeitpunkt der Investition (t0) werden diskontiert
  • Günstig, falls: Kapitalwert (CV) > 0
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45
Q

Annuitätenmethode

A

Jährliche Rente

  • Verteilung des Kapitalwerts auf die Nutzungsdauer
  • Günstig, falls a > 0
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46
Q

Interner Zinssatz

A

Jährlicher Zinssatz

  • Ableitung des Zinssatzes, der zu einem Kapitalwert von 0 führt
  • Günstig, falls i* > angemessener Zielsatz
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47
Q

Investitionsregel

A

Investiere in die Alternative mit dem höchsten erwarteten Wert

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48
Q

Korrekturmethode

A

Passt die Ergebnisse einer Investition an die Unsicherheit an:
Korrektur immer konservativ vorgenommen, um einen schlechteren Erwartungswert zu erreichen

Korrektur i.d.R. 5%

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49
Q

Finanzierungsmöglichkeiten

A
  • eigenes Geld
  • Leasing
  • Fundraising
  • Kreditgeber suchen
  • Darlehn aufnehmen
  • Verwendung des Betriebsgewinns
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50
Q

Finanzierung lässt sich aufteilen in

A

Innen- und Außenfinanzierung sowie in Eigen- und Fremdfinanzierung

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51
Q

Hauptkategorien Innenfinanzierung

A
  • Selbstfinanzierung aus Gewinnüberschuss (Eigenfinanzierung)
  • Umstrukturierung von Vermögenswerten durch Abschreibungen oder Verkauf/Umtausch (gemischte Finanzierung)
  • Rückstellungen als interne Fremdfinanzierung (Fremdfinanzierung)
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52
Q

Außenfinanzierung kann

A

Fremd- oder Eigenkapitalfinanzierung sein

Eigenkapitalfinanzierung: Verkauf von Unternehmensanteilen

Fremdfinanzierung: Kreditaufnahme oder Kapitalbeschaffung zur Finanzierung von Investitionen, Gegenleistung: Zusage, Kapital und Zinsen für die Schulden zurückzuzahlen

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53
Q

Öffentliches Eigenkapital

A

Handel von Aktien und Kapital über Primärmarkt und Sekundärmarkt (Händler/Börsen)

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54
Q

Privates Eigenkapital

A

Handel von Aktien und Kapital, Vertrag jedoch nicht öffentlich, kein Handeln über Markt

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55
Q

Varianten Fremdfinanzierung

A

Kurzfristig: Warenkredit, kurzfristige Bankverbindlichkeiten, Sonstiges (z.B. Factoring)

Mittelfristig: fließender Übergang

Langfristig: Langfristiges Bankdarlehen, Kurzfristige Bankverbindlichkeiten, Sonstiges

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56
Q

Finanzierungsmöglichkeiten je nach Unternehmenssituation

A

Vorreiter/Inbetriebnahme: Angel round, Private Equity (EK)

Wachstum: High Yield, Bankkredit (FK)

Laufzeit: IPO, Kapitalerhöhung, Konvertibles, Anleihen (EK/FK)

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57
Q

IPO

A

Initial public offering, Börsengang

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58
Q

Finanzvermittler Skaleneffekte in drei Kategorien

A

Informationen
Risiko
Transaktionskosten

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59
Q

Qualitatives Rating

A

Rating über Marktposition, Wettbewerb im Markt, Unternehmensführung etc.

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60
Q

Quantitatives Rating

A

Rating über finanzielle KPIs: Cashflows, Vermögensstruktur, Verschuldungsgrad, etc.

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61
Q

KPI

A

Key Performance Indicator

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62
Q

Cash Conversion Cycle

A

Beschreibt die Zeitdauer (i.d.R. in Tagen), die ein Unternehmen benötigt, um Investitionen in Cashflow zu übersetzen

Unternehmen wirtschaften in der Regel besser, wenn sie ihre Investitionen schneller in Cashflow übersetzen können

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63
Q

CCC (Cash Conversion Cycle) =

A

DIO + DSO - DPO

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64
Q

DIO (Days Inventory Outstanding)

A

Umschlaghäufigkeit der Vorräte

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65
Q

DSO (Days Sales Outstanding)

A

Umschlaghäufigkeit der Forderungen

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66
Q

DPO (Days Payables Outstanding)

A

Umschlaghäufigkeit der Verbindlichkeiten

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67
Q

DIO =

A

Durchschnittliche Vorräte / Umsatzkosten pro Tag

Durchschn. Vorräte: Hälfte Summe Bilanzwerte Ende aktuelles Jahr und Vorjahr

Umsatzkosten / Costs of Goods Sold (COGS): Kosten der Aufwendungen, die in der GuV dem Umsatz der Periode direkt zugeordnet werden können

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68
Q

DSO =

A

Durchschn. Forderungen / Umsatz pro Tag

Durchschn. Forderungen: Hälfte Forderungen dieses Jahr, Hälfte Forderungen Vorjahr

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69
Q

DPO

A

Durchschn. Verbindlichkeiten / Umsatzkosten pro Tag

Durchschn. Verbindlichkeiten: Hälfte Verbindlichkeiten dieses Jahr, Hälfte Verbindlichkeiten Vorjahr

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70
Q

Strategie Definition

A

Langfristig orientierte Kombination von Maßnahmen, um ein vorgegebenes Ziel in der Zukunft zu erreichen

Strategie ist Aktionsplan, um langfristiges oder allg. Ziel zu erreichen

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71
Q

Bestandteile Strategie

A

Wettbewerbsvorteil

Ausgeprägte Kompetenzen

Kooperationen:

Anwendungsbereich: der Abläufe und Schnittstellen mit der Umgebung

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72
Q

Strategiepyramide

A 
Werte
         Vision
      Mission
   Strategie
Plan
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73
Q

Strategische Planung

A

Die richtigen Dinge tun

Langfristige Ausrichtung auf die Umwelt

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74
Q

Operative/taktische Planung

A

Die Dinge richtig machen

Umsetzung der strategischen Ziele

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75
Q

Planerische Herausforderungen

A 
Starker Wettbewerb
Weniger Treue der Kunden
Druck der Finanzmärkte
Globale Märkte und Handel
Kürzere Produktlebenszyklen
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76
Q

Marktbasierte Sichtweise

A

Strategie wird auf der Grundlage von Trends und Art des Branchenumfelds entwickelt

Entwickelt Struktur und Strategie auf Grundlage einer Marktanalyse

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77
Q

Ressourcenbasierte Sichtweise

A

Konzentriert sich auf Erkennen und Nutzen der Ressourcen des Unternehmens

Stellt Inside-Out-Management-Konzept auf

Bewertet Umwelt auf Grundlage interner Ressourcen und ihrer Kosten

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78
Q

Generische Strategien

A

Fokus (Branchenweit)

Differenzierung (Branchenweit)

Gesamtkostenführerschaft (nur ein bestimmtes Segment)

79
Q

Five Forces innerhalb einer Branche

A

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Verhandlungsmacht der Käufer

Bedrohung durch Substitute

Branchenkonkurrenz

80
Q

5 Forces: Verhandlungsmacht der Lieferanten

A

Konzentration der Lieferanten
Differenzierung der Inputfaktoren
Liefermenge

81
Q

5 Forces: Marktteilnehmer

A

Skaleneffekte
Benötigtes Kapital
Zugang zu Vertriebskanälen
Lerneffekte

82
Q

5 Forces: Käufer

A

Konzentration der Käufer
Verfügbare Informationen
Umstiegskosten

83
Q

5 Forces: Substitute

A

Relative Preisvorteile
Umstiegskosten
Präferenzen der Käufer

84
Q

5 Forces: Branchenkonkurrenz

A

Größe der Branche
Anzahl der Wettbewerber
Zugangsbarrieren

85
Q

SWOT - Analyse

A

Strengths (Interne Analyse): Vorteile gegenüber anderen

Weaknesses (Interne Analyse): Nachteile im Vergleich zu anderen

Opportunities (Externe Analyse): Elemente im Umfeld, die das Unternehmen zum Vorteil nutzen kann

Threats (Externe Analyse): Elemente in Umgebung, die zu Problemen führen können

86
Q

BCG Portfoliomatrix

A

Relativer Marktanteil:
Investition Unterstützung

Wachstumsrate

                           De-Investition             Ernte
87
Q

VRIN Merkmale

A

Strategische Relevanz von Ressourcen:

Valuable: Ressource bringt Wert für das Unternehmen

Rare: Einzigartige Ressource im Vergleich zu Wettbewerbern

Inimitable: Ressource ist für Wettbewerber schwer zu kopieren

Non-substitutable: Ressource kann nicht durch andere gleichwertige Ressourcen ersetzt werden

88
Q

Operative Fähigkeiten

A

Fähigkeiten, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine täglichen Geschäftsaktivitäten durchzuführen (idealerweise nach VRIN Kriterien)

89
Q

Dynamische Fähigkeiten

A

Führen zu Veränderung der operativen Fähigkeiten und der Ressourcenbasis.

“Fähigkeiten, Fähigkeiten zu ändern”

Dynamische Fähigkeiten als Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile in sich verändernden Geschäftsumgebungen.

90
Q

Bestandteile von Dynamischen Fähigkeiten

A

Eine Chance erkennen: Ständiges Scannen und Suchen von Technologien und Märkten

Diese Chance nutzen: Chancen müssen durch neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen angegangen werden

Prozesse umstellen: Umgestaltung der Ressourcen und Fähigkeiten im Zuge der Unternehmensentwicklung

91
Q

Produktionsprozess

A

Prozesse und Verfahren, die materielle Mittel (Rohmaterial, Zwischenprodukte,…) und immaterielle Mittel (Know-How, Informationen, …) in Produkte oder Dienstleistungen überführen

Ressourcen Nutzen um einen Output zu erstellen, der für die vorgegebene Nutzung geeignet ist oder einen Tauschwert besitzt

92
Q

Limitationale Produktionsfunktion

A

Beschreibt die Kombination von Inputfaktoren, die das Ergebnis maximieren

93
Q

Substitutionale Produktionsfunktion

A

Beschreibt, welche Kombinationen von Substituten gleiche Leistung erbringen

Annahme: Bestimmter Produktionsfaktor durch einen anderen ersetzt, Menge der Ausgabe bleibt gleich während sich die Menge der Eingabe ändert

Bsp.: Maschinen können Mitarbeiter im Produktionsprozess ersetzen

94
Q

Beschaffung

A

strukturiert Waren und entscheidet, was, wann und wie viel gekauft wird

95
Q

Single Sourcing

A

Beschaffung bei einem Lieferanten:

Pro:

  • Mengenrabatte
  • Wenig Koordination und Kontrolle
  • Fixkostendegression

Kon:

  • Abhängigkeit
  • Risiko bei Lieferproblemen
  • Eingeschränkte Flexibilität
96
Q

Multiple Sourcing

A

Beschaffung bei mehreren Lieferanten:

Pro:

  • Reduzierung von Abhängigkeiten
  • Nutzung günstiger Marktpreise (Wettbewerb)
  • Sicherheit bei Lieferproblemen

Kon:

  • Kostennachteile (kleinere Beschaffungsmengen)
  • Hoher Informations-, Kommunikations- und Logistikaufwand
97
Q

Bewertung der strategischen Relevanz von Waren

A
  • Kernkompetenz des Unternehmens?
  • Versorgungssicherheit gewährleistet?
  • Sicherheit des Internen Know-hows relevant?
98
Q

Bewertung der operativen Relevanz von Waren

A
  • Höhe der direkten Produktionskosten bei Eigenfertigung?
  • Höhe der fixen und variablen Kosten beim Outsourcing der Produktion?
  • Höhe der Transaktionskosten für den Wechsel von Make zu Buy?
99
Q

Ziel der Beschaffung

A

Minimierung der gesamten Beschaffungskosten

100
Q

Arten von Kosten in der Beschaffung

A

Lieferanten:
Direkte Beschaffungskosten: Materialaufwand
Indirekte Beschaffungskosten: Bestellkosten, Transportkosten

Lagerung: Lagerkosten: Miete, Zinsen, Verwaltung, Versicherung

Produktion: Lohnstückkosten: Energiekosten, Kosten der Qualitätssicherung

101
Q

Gesamtkosten werden minimiert im…

A

Schnittpunkt von Beschaffungskosten und Lagerkosten

102
Q

Lagerkosten

A

Steigen mit zunehmender Bestellmenge

103
Q

Beschaffungskosten

A

Sinken mit steigender Bestellmenge

104
Q

Bestellung bei konstanten Ressourcenbedarf

A

Kauf von gleicher optimalen Menge an Waren in konstanten Zeitabläufen

105
Q

Bestellung bei variierenden Ressourcenbedarf

A

Bestellpunktverfahren: Feste Bestellmenge mit variablen Meldepunkten (Meldebestand R, Puffer B)

Bestellrhytmusverfahren: Fester Auftragsplan (z.B. alle 2 Wochen) mit variabler Bestellmenge (bis max Bestand)

106
Q

Lean Management

A

Zielt auf reibungslosen Produktions- und Betriebsablauf ab

Ziele:
Optimale Erfüllung der Kundenanforderungen
Steigerung der Produktivität und Service
Aufdeckung von Kostensenkungspotenzialen
Einführung von Qualitätssicherungssystemen
Anpassungen der Organisationsstrukturen

107
Q

Just-in-time

A

Element des Lean Management Ansatzes:

Lieferantenstellen bei Bedarf Material zur Verfügung: Reduzierung der Lagerkosten, Berücksichtigung von Kapazitätsschwankungen

Qualitätsmanagement stellt sicher, dass die Null-Fehler Politik angewendet wird: Verschwendung im Produktionsprozess reduziert, Mitarbeiter werden zur kontinuierlichen Verbesserung motiviert

108
Q

Kanban-System: Ziele

A

Begrenzung Aufbau von Überständen
Grenzwerte für Anzahl der an Versorgungspunkten wartende Artikel
Ineffizienzen erkenne und Reduzieren

109
Q

Kanban-System: Grundsätze und Ergebnisse

A

Holprinzip: Produktionsanreiz durch nachgelagerte Prozesse
Kanban-Karte, die jedem Artikel im Produktionsprozess beigefügt ist
Durchlaufzeiten um 70% reduziert
Geeignet für Massen- und Serienfertigung

110
Q

Kanban-System: Voraussetzungen

A

Geringe Nachfrageschwankungen
Hoher Wiederholungsgrad im Produkutionsprozess
Verschiedene Produktionsprozesse in der Nähe
Effizientes Transportsystem
Flexible Mitarbeiterressourcen
Sofortige Qualitätssicherung

111
Q

Poka-Yoke

A

“Fehlersicherheit”: Technik zur Fehlervermeidung
Einfache Systeme helfen, unbeabsichtigte Fehler in der Produktion zu vermeiden

Beispiel: Einsetzen SIM Karte nur auf eine Weise möglich

112
Q

Kaizen

A

Kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen
Kleine Schritte zu signifikanten Veränderungen
Anreiz für Mitarbeiter, sich kontinuierlich zu verbessern und Abfall zu reduzieren

113
Q

7 Arten von Abfall

A 
Korrekturen
Überproduktion
Bewegungen
Materialbewegungen
Wartezeiten
Lagerbestand
Verarbeitung
114
Q

Kaizen-Zyklus zur kontinuierlichen Verbesserung

A

1 Plan: Welche Änderungen notwendig?

2 Do: Analyse verfügbarer Daten, Durchführung Tests

3 Check: Analyse Ergebnisse, Veränderungen eingetreten?

4 Act: Änderungen dauerhaft umsetzen

Repeat

115
Q

Industrie 4.0

A

Prozess der Automatisierung und des Datenaustausches in der Fertigungstechnologie

116
Q

Gestaltungsprinzipien zur Identifizierung und Implementierung von Prozessen der Industrie 4.0

A

Interoperabilität

Informationstransparenz

Technische Unterstützung

Dezentrale Entscheidungen

117
Q

Interoperabilität (Industrie 4.0)

A

Fähigkeit von Maschinen, Geräten, Sensoren und Personen, sich miteinander zu verbinden und zu kommunizieren

118
Q

Informationstransparenz (Industrie 4.0)

A

Fähigkeit von Informationssystemen, eine virtuelle Kopie der physikalischen Welt zu erstellen, indem digitale Anlagenmodelle mit Sensordaten angereichert werden

119
Q

Technische Unterstützung (Industrie 4.0)

A

Fähigkeit von Assistenzsystemen, Menschen zu unterstützen, indem sie Informationen sammeln, visualisieren und Aufgaben durchführen, die für Menschen unsicher sind

120
Q

Dezentrale Entscheidungen (Industrie 4.0)

A

Fähigkeit von Cyber Physical Systems eigenständig Entscheidungen zu treffen und ihre Aufgaben so autonom wie möglich zu erfüllen

121
Q

Verkäufermarkt

A

Nachfrage größer als Angebot

122
Q

Käufermarkt

A

Angebot größer als Nachfrage

123
Q

Komponenten des Absatzmarktes

A

Kundenbedürfnisse

Produktportfolio der Wettbewerber

Eigenes Produktportfolio

124
Q

Signaling Theorie

A

Beeinflusst Kunden

Untersucht Kommunikation zwischen Einzelpersonen
Relevant in Märkten mit asymmetrischen Informationen
z.B. Preisprämien auf Gebrachtwagenmärkten, da Marktpreise schwer zu bewerten

125
Q

Anchoring Theorie

A

Beeinflusst Kunden

Kognitive Verzerrung, Menschen verlassen sich zu sehr auf erste Information
z.B. Handel auf Markt, Orientierung stark am ersten Preis

126
Q

Arten Kundensegmentierung

A

Keine

Individuell: Basierend auf individuellen Kundenwunsch (z.B. Micro-Influencer auf Instagram)

Einkommensgruppen: Basierend auf Einkommensnievaus (z.B. verschiedene VW Automarken)

Altersgruppen: Altersstufen, (z.B. Kosmetikhersteller)

Einkommens- und Altersgruppen: Kombination Einkommen und Alter, (z.B. Verträge mit Mobilfunkbetreibern)

127
Q

Allgemeine Verbraucherattribute

A

Geografische Segmentieren, z.B. Kunde in Berlin

Demografische Segmentierung, z.B. Kleine Kindern

Psychogeographsiche Segmentierung, z.B. Menschen, die Bio-Lebensmittel bevorzugen

128
Q

Spezifische Verhaltensattribute

A

Segmentierung nach Ereignissen, z.B. Bräute und Bräutigame

Segmentierung nach Nutzen, z.B. Personen, die eine Kfz Versicherung benötigen

Segmentierung nach Einstellung, z.B. umweltfreundliche Menschen

129
Q

Elemente, die für erfolgreiche Marketingaktivitäten relevant sind

A

4 P´s des Marketing-Mix

Product

Price

Promotion

Place

130
Q

Product (4 P´s)

A

Technische Merkmale

Service

Verpackung

Marke

Produktprogramm

Gewährleistung

131
Q

Phasen des Produktlebensszyklus

A

Einführung: neg. Cashflow
Wachstum: Break-Even Point
Reife: Erwirtschaften von Geld für Entwicklung anderer Produkte
Sättigung

132
Q

Hauptkonzepte Preis (4 P´s)

A

Kostenorientierung: vor allem öffentlicher und landwirtschaftlicher Sektor

Wettbewerbsorientierung: reaktiver Preisansatz, Preis = gegebene Tatsache

Bedarfsorientierung: Proaktiver Preisansatz, abhängig von wahrgenommenen Werten von Gut oder Dienstleistung

133
Q

Preiserhöhung um 1%

A

führt durchschnittlich zu Gewinnsteigerung von 11,1%

134
Q

Bestandteile Preisdifferenzierung

A

Spez. Kundenkriterien (Tarife für Studenten)

Geographische Kriterien (Länderspez. Preise für verschiedene Fahrzeugmodelle)

Tages/Jahreszeit (Haupt- und Nebensaison in Hotels)

Bestimmte Produktmerkmale (Economy, Business, First Class Flüge)

Produktmenge (Mengenrabatte)

Preisbündel: Produkte zusammengefasst und gebündelt verkauft (Happy Meal bei McDonald´s)

135
Q

Faktoren Place (4 P´s)

A

Wettbewerb: Anzahl, Betriebskanäle

Leistung: Erklärungsbedarf, Transportfähigkeit

Kunden: Anzahl, Geographische Verteilung, Häufigkeit und Einkaufsgewohnheiten

Unternehmen: Größe, Marktmacht, Finanzmacht

Gesetz: Vertriebsbeschränkungen

136
Q

Direkter Vertrieb

A

B2B Business

Investitionsposten

137
Q

Indirekter Vertrieb

A

Single Channel: Coca Cola, Walmart, Kunde

Multi Channel: Werksverkauf und Verkauf an Großhandelsgeschäfte

138
Q

Promotion (4 P´s) Kommunikationskanäle

A 
Öffentlichkeitsarbeit
Corporate Identity 
Social Media
Direktmarketing
Persönliche Kommunikation
Verkaufsförderung
Sponsoring
Multimediale Kommunikation
139
Q

Kommunikationsstrategien

A

Ankündigungsstrategie (VW Precision Parking, Igel)

Strategie zur Marktprofilierung (Durex, Preis Kondom vs Kindersitz)

Strategie zur Wettbewerbsablösung (Pepsi im Mantel von Coca Cola)

Informationsstrategie (Lufthansa Flugpreise)

140
Q

Customer Lifetime Value (CLV)

A

Kunde ist langfristiger Vermögenswert

neg.: schlecht aber ungleich Verluste

141
Q

Ziele des Unternehmens nach CLV

A

Vergrößerung Kundenbasis

Wachsender Gewinn

Minimierung der Kundenabwanderung

142
Q

Innovation (Definition)

A

Praktische Umsetzung einer Erfindung

143
Q

Bahnbrechende Innovation

A

Finden Lösungen für klar definierte Probleme

-bearbeite Problem mit verschiedenen Kompetenzen

144
Q

Grundlagenforschung

A

Schafft Grundlage für eine fundierte akademische Innovation und Therieentwicklung

Entdeckung neuer Phänomene

145
Q

Nachhaltige Innovation

A

Innovation für klar definierte Probleme mit bestehenden und klaren Qualifikationsbereichen

Meisten Innovationen hier

146
Q

Disruptive Innovation

A

Wirkt in unerforschten Umgebungen mit bestehenden Kompetenzbereichen

-Vor allem, wenn sich Technologie oder Markt verändern

147
Q

Closed Innovation

A

Hält Innovationsprozesse intern aufrecht

Innovation in geschlossenen Umgebungen von einzelnen Mitarbeitern, Wissenschaftlern etc

148
Q

Open Innovation

A

Bezieht andere Interessensgruppen in Innovationsprozess ein

Austausch mit anderen Einrichtungen außerhalb des Unternehmens

149
Q

Minimal Viable Product Innovation (MVP)

A

Sammelt Frühzeitig Feedback vom Markt um die Produkteigenschaften im Entwicklungsprozess zu verbessern

150
Q

Management (Definition)

A

Organisation und Koordination der Geschäftsaktivitäten zur Erreichung vordefinierter Ziele

Enthalten: Planung, Budgetierung, Strukturierung, Recruiting, Leistungsmessung und Problemlösung

151
Q

Leadership (Definition)

A

geht um: Visionen, Überzeugen von Menschen und nützliche Veränderungen

152
Q

Elemente unternehmerische Denkweise

A

Entfalten unternehmerische Persönlichkeit

Erstellung einer Geschäftsidee

Prozessmanagement

Aufbau Team und relevante Partnerschaften

Lean Start-up Ansatz

Mögliche kritische Hindernisse bei neuen Projekten

153
Q

Build-Measure-Learn (BML) Loop

A 
Idea
Build
Product
Measure
Data
Learn
154
Q

Risiken und Herausforderungen von Unternehmern

A

Fehlende Ressourcen: Geld, Zeit, Wissen, Mitarbeiter

Keine etablierte Marke und Kundenstamm

Abhängigkeit von Fähigkeiten des Gründers

Keine Möglichkeit der Risikodiversifikation

155
Q

Organisationsstruktur wird unterteilt in

A

Strukturelle Dimension: Organisation und Disposition

Prozessdimension: Planung und Controlling

Persönliche Dimension: Vorgesetzter und Mitarbeiter

156
Q

Strukturelle Dimension: Organisation

A

Aufstellung allg. Regeln und Vorschriften für die Arbeitsprozesse

157
Q

Strukturelle Dimension: Disposition oder Verfahren

A

Beziehen sich auf Regeln und Prozesse, die in dem Unternehmen häufiger vorkommen

158
Q

Strukturierung eines Unternehmens nach (Kriterien)

A

Ziel der Operation

Einrichten des Betriebs

Struktur des Betriebs

159
Q

Organisationsformate Unternehmen:

A

Funktionale Organisation

Divisionale Organisation

Matrix Organisation

160
Q

Funktionale Organisation

A

Vorteile:
Flexibilität und schnelle Kommunikation
Spezialisierung Führungskräfte

Nachteile:
Hoher Bedarf Führungskräfte
Hoher Kommunikationsbedarf
Gefahr: zu viele Kompromisse

161
Q

Divisionale Organisation

A

Vorteile:
Kleine, flexible Einheiten
Autonome Einheiten, Entlastung Geschäftsführung

Nachteile:
Meinungskonflikte zw. Divisionen und Zentralbereich

162
Q

Matrix Organisation

A

Vorteile:
Direkte Kommunikationskanäle

Nachteil:
Hoher Bedarf Führungskräfte
hoher Kommunikationsbedarf: dysfunktionaler Konflikt
Teamarbeit schafft hohes Konfliktpotenzial: langsam und stressig

163
Q

Charakterisierung Projekt

A

Zeitachse: begrenzt durch Liefertermine

Ressourcenknappheit: finanziell. technisch und personell

Ziele: typische Variablen: Projektleistung, Dauer, Kosten und Ressourcenparameter

Projektspezifische Organisation

164
Q

Projektbeteiligten

A

Interne: Unternehmensführung, Experten

Externe: Banken, Berater

Projekteigner: Aktionäre

Gesellschaft: Kunden, NGOs

Andere Institutionen: Regierung, Behörden

165
Q

Varianten Projektorganisation

A

Mitarbeiter Projektorganisation

Matrix Projektorganisation

Reine Projektorganisation

166
Q

Gründe Projektausfall

A

Strategischer Fokus: unklare Ziele oder Anforderungen

Management und Steuerung: Strukturmangel

Infrastruktur/Betrieb: Begrenzte Ressourcen, Personal oder Budget

167
Q

Offshoring

A

Verlagerung wertschöpfende Tätigkeiten an Standorte mit relativ großer räumlicher Entfernung

168
Q

Outsourcing

A

Verlagerung von Tätigkeiten an Drittunternehmen

169
Q

Kostenquellen bei Offshoring Initiativen

A

Kontaktsuche: Kosten Marktanalyse

Verhandlungen: externe Beratungen, Rechtskosten

Planung Steuerungselemente: Abrechnungskosten

Fernsteuerung: Reisekostenabrechnung

Auftretende Konfliktlösung: Trainingskosten/ Organisationskosten

Kündigung und Abschluss von Verträgen: Sozialplankosten

Finanzierungs-/Treuhandfragen: Vorauszahlungen

170
Q

Prozess des Controllings

A

Vergleich, Abweichungsanalyse, Anpassungsmaßnahmen

171
Q

Flexibilität bei Steuerung (bei Controlling)

A

Controllingziel: Lernfunktion

Kontrollobjekt: Führung, Aktionsrahmen

Kontrolle von Stellvertretern: Aktionsrahmen

Intensität der Kontrolle: Häufigkeit, Art der Steuerung

Kontrollobjekt: Externe Überwachung, Selbstüberwachung

172
Q

Rationale Elemente des Unternehmens

A

Sicherstellung des wirtschaftlichen Gleichgewichts

173
Q

Verhaltensbezogene Elemente des Unternehmens

A

Meistern von rationalen Mängeln

Mangel an Motivation: Anreizsetzung (Principal Agent Theorie)

Mangelnde Fähigkeiten: Anreizsetzung nicht möglich

174
Q

Herausforderungen für Controlling

A

Sammeln von Informationen

Konsolidierung und Speicherung von Daten

Definition von ganzheitlichen und spez. KPI´s

Anzeigen von KPI´s, die auf Publikum zugeschnitten sind

175
Q

Herausforderungen für Controller

A

Bewusstsein für Controllingmaßnahmen bei Führungskräften schaffen

Suche nach klarem Feedback über benötigte Informationen

Bündelung von Informationen auf Basis von Basisemissionen

Sensibilisierung für Informationsüberflutung innerhalb des Unternehmens

176
Q

Selektive KPI´s

A

Bewerten verschiedene Aspekte des Unternehmens

Steuerung spezifischer Informationen für verschiedene Abteilungen, Produktgruppen, Kostenstellen usw.

Bsp.: Break Even Analyse

177
Q

Break-Even-Analyse

A

Ermittelt Umsatzvolumen, bei dem das Unternehmen weder Gewinn noch Verlust macht

178
Q

Fokussierte KPI´s

A

Definition relevanteste Steuerungsgröße für Unternehmen

Setzen von spezifischen Zielen für Maßnahme

Bsp.: DuPont Analyse

179
Q

DuPont- Analyse

A

Unterteilt Return on Equity (ROE) in:

  • Gewinnmarge
  • Kapitalumschlag
  • Eigenkapital-Multiplikator

ROE = Netto Gewinn / durchschn. EK

180
Q

Balanced KPI´s

A

Zielen auf qualitative Bewertung der Kontrollen des gesamten Unternehmens ab

Bewertung des gesamten Unternehmens und Entwicklung

Bsp.: TQM

181
Q

Total quality management (TQM)

A

alle Mitglieder an Verbesserung der Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Kultur beteiligt

182
Q

Integrierte KPI´s

A

Bieten ganzheitliches Controlling- und Managementsystem für das Unternehmen

Bsp.: Balanced Scorecard

183
Q

Balanced Scoreboard

A

Dokumentiert, kontrolliert und steuert Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf Mission und Strategie

Finanzielle Perspektive: wie zu Aktionären stehen?

Business Perspektive: Worin müssen wir uns auszeichnen?

Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?

Innovation und Lernperspektive: Können wir uns weiter Verbessern und Wert schaffen?

–> Fokus auf Maßnahmen, die am kritischsten sind

184
Q

Effectuation Ansatz

A

konzentriert sich auf Ressourcen und Kontrolle

185
Q

Leadership

A

Führung ist Prozess des sozialen Einflusses, der die Bemühungen anderer maximiert, um ein Ziel zu erreichen

186
Q

Fähigkeiten von Führung

A

Klare Vision schaffen

Visionen mit anderen Teilen

Umsetzung der Visionen

Koordination von Konflikten zwischen allen Mitgliedern und Interessengruppen

Kreatives Denken und Handeln in unsicheren und schwierigen Situationen

187
Q

Emotionale Intelligenz

A

Fähigkeit, seine Emotionen wahrzunehmen, zu kontrollieren und auszudrücken

Vernünftiger und einfühlsamer Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen

188
Q

Komponenten emotionale Intelligenz bei der Arbeit

A

Selbstregulierung

Motivation

Empathie

Soziale Kompetenz

Selbsterkenntnis

189
Q

Selbsterkenntnis

A

Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu interpretieren und auf sie zu reagieren

Hauptmerkmale:

  • Selbstvertrauen
  • Realistische Selbsteinschätzung
  • Sinn für Humor
190
Q

Selbstregulierung

A

Merkmale:

  • Vertrauenswürdigkeit und Integrität
  • Keine Angst vor Mehrdeutigkeit
  • Offenheit für Veränderungen
191
Q

Motivation

A

Merkmale:

  • Starker Drang zum Erreichen von Zielen
  • Optimismus
  • Organisatorisches Engagement
192
Q

Empathie

A

Merkmale:

  • Kompetenz zur Förderung und Bindung von Talenten: Mentoring und Coaching
  • Interkulturelle Sensibilität
  • Service für Auftraggeber und Kunde: Gefühl für Körpersprache und Atmosphäre
193
Q

Soziale Kompetenz

A

Merkmale:

  • Effektivität bei Führung von Veränderungen
  • Überzeugungskraft
  • Expertise in der Bildung & Führung von Teams
194
Q

Managementstile

A

Zwangsstil: Fordert sofortige Konformität

Autoritativer Stil: Mobilisiert Menschen zu einer Vision

Affiliativer Stil: Schafft Harmonie und baut emotionale Bindungen auf

Demokratischer Stil: Schafft Konsens durch Partizipation

Zukunftsweisender Stil: Hohe Leistungsanforderungen

Coaching-Stil: Entwickelt Menschen für die Zukunft

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