GOVERNANÇA DE TI Flashcards
O que é Governança de TI?
Sistema que Dirige e Controla o uso atual e futuro da TI
* inclui estruturas e processos para garantir a qualidade dos investimentos em TI
Visa garantir que a TI sustente e estenda as estratégias e os objetivos da organização
Busca Direcionar e Avaliar o uso da TI para dar suporte à organização e monitorar seu uso para realizar planos
Inclui a estratégia e as políticas de uso da TI dentro da
organização
◦ Estabelece responsabilidades para ações e decisões
Responsabilidade = da alta administração (diretores e
executivos)
◦ na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos
IT Governance Institute 2007, Weill & Ross 2004, ISO 38500
Gestão x Governança
Governança de TI
◦ Ações -> Avaliar, Dirigir e Monitorar
◦ Define a direção na qual a organização deve evoluir
◦ Priorização e Tomada de decisões
◦ Responsabilidade -> Corpo Diretivo (board)
◦ Busca criar valor para o stakeholders
* Gerenciamento de TI
◦ Ações: Planejar, Construir, Executar e Monitorar
◦ Implementação das decisões tomadas pela Governança
◦ Responsabilidade -> gerência executiva (diretores)
Objetivos
Promover o alinhamento da TI ao Negócio
◦ Entender as estratégias do negócio e traduzir em
sistemas, processos, infraestrutura, segurança, etc.
◦ Gerenciar demandas e necessidades
*Garantir a Continuidade do Negócio
◦ Definir e melhorar processos para atender aos serviços de TI
* Promover a compliance e a gestão de riscos
◦ Definir processos, operacionais e gerenciais, para
mitigação de riscos
◦ Manter-se aderente às leis e regulamentos do setor de atuação
Segundo ARAGON
O CIO Define a estratégia de TI e a comunica para as demais áreas funcionais de TI, propõe as prioridades para a Diretoria Executiva e gerencia o Portfólio de TI.
Diretoria Executiva Define e comunica a estratégia da organização e decide sobre as priorizações de investimentos, aprova o orçamento da área de TI e monitora os projetos estratégicos de negócios e TI.
Ou seja, a estratégia de TI é desenvolvida pelo CIO e não pelos tomadores de decisão.
PDTI
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação - PDTI é um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de tecnologia da informação e comunicação, que visa atender às necessidades tecnológicas e de informação de TI de um órgão ou entidade para um determinado período, devendo, sempre que for possível, estar alinhado ao planejamento estratégico.
PDTI 4 ETAPAS
Turban et al. (2004), esse modelo consiste de quatro estágios principais: planejamento estratégico, análise de necessidades de informação, alocação de recursos e planejamento do projeto.
1 - Planejamento estratégico de TI: estabelece a relação entre o plano geral da empresa e o plano de TI.
2 - Análise de requisitos de informação: identifica as necessidades mais abrangentes de informação da empresa, para determinar a arquitetura de informação estratégica que pode ser usada para dirigir o desenvolvimento de aplicativos específicos.
3 - Alocação de recursos: aloca os recursos para o desenvolvimento de aplicativos de TI e os recursos operacionais.
4 - Planejamento de projeto: desenvolve um plano que delineia o cronograma e as necessidades de recursos para projetos específicos de sistemas de informação.
O que é o planejamento estratégico de TI?
Trata-se de uma estratégia previamente elaborada para definir o uso da tecnologia da informação em uma empresa. O planejamento estratégico de TI é responsável por toda a organização, estruturação e sistematização do setor.
Esse planejamento deve estar completamente alinhado aos objetivos do negócio. Ele precisa, ainda, contemplar a visão do futuro da empresa e estabelecer as metas da organização. Também tem que ser adaptável a mudanças em relação ao ambiente interno e externo.
PDTI
redução de custos;
transparência de comunicação entre departamentos;
otimização do tempo;
aumento da produtividade da equipe de TI;
melhora na decisão de projetos prioritários;
vantagem competitiva ao negócio.
BSC - BALANCED SCORECARD
Indicadores Balanceados de Desempenho ◦ Motivação Medição de desempenho empresarial -->4 perspectivas ◦ Financeira ◦ Cliente ◦ Processos Internos ◦ Aprendizado e Crescimento
-Busca balancear: ◦ Objetivos de curto e longo prazo ◦ Medidas financeiras e não financeiras ◦ Indicadores de resultado e de desempenho ◦ Perspectivas internas e externas
O QUE É BSC?
Metodologia de medição e gestão de desempenho
organizacional (inicialmente)
Tornou-se um Sistema de Gestão Estratégica
◦ Alinha missão, visão e estratégia a um conjunto equilibrado
de indicadores (financeiros e não financeiros)
◦ Instrumento de alinhamento e desdobramento da estratégia
◦ Busca alinhar iniciativas de todas as áreas e todos os níveis
com os Objetivos e Estratégias do negócio
* Principal produto -» Mapa Estratégico
◦ Permite a Comunicação da Estratégia num formato de fácil
entendimento
◦ Faz a ligação causa-efeito entre os indicadores das 4
perspectivas
OBJETIVO BSC
Alinhamento do planejamento estratégico com as
ações operacionais da empresa
Traduzir a Visão e a Estratégia
◦ Relações de causa e efeito entre ações e resultados
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
◦ Todos devem conhecer os objetivos da empresa e as metas
que cada um deve buscar
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
»>O Foco do BSC é na Implementação (e gestão) da Estratégia, e não
na formulação da Estratégia<
COMPONENTES BSC
Mapa Estratégico
◦ Representação visual das relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos
*nas 4 perspectivas
*Elo entre a formulação da estratégia e sua execução
*Objetivo Estratégico
◦ O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso
** Indicador
◦ O que será medido (e por que?)
◦ Como será acompanhado (e por quem?)
**Meta»>Resultado ou desempenho esperado
* Iniciativas»_space;>ações para atingir as metas e objetivos
ETAPAS PRA CONSTRUÇÃO DO BSC
- Estabelecer a Visão (onde queremos chegar)
- Decompor a visão nas 4 perspectivas
• Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento (ou outras, a critério da organização) - Estabelece Objetivos Estratégicos para atingir a
“Visão” (para cada perspectiva) - Definir Indicadores
• de Resultado (lagging indicators)
• de Desempenho (leading indicators) - Determinar relações de causa e efeito
• Como os objetivos se relacionam entre si - Estabelecer o ScoreCard
• Representação dos objetivos por perspectiva e pelas
relações de causa e efeito - Desdobrar o ScoreCard
• Relacionar com as unidades organizacionais da empresa,
até o nível mais baixo - Determinar metas para cada um dos
indicadores (de resultado e de desempenho) - Determinar Iniciativas para atingir os objetivos
• Projetos, ações e serviços - Implantar, disseminar e manter o BSC
MAIS SOBRE BSC
Criado por Kaplan e Norton (década de 1990)
Não é um fim em si mesmo
◦ É uma ferramenta de gestão
Insere-se no contexto da Nova Administração Pública
◦ Reforma Gerencial de 1995
◦ São necessárias adaptações ao modelo original
Modelo Organizacional»_space; Organização Orientada a
Estratégia
◦ utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de
serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos
◦ em torno das metas gerais da organização
** ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Interrelacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no interrelacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
ANÁLISE SWOT
SWOT
◦ Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
◦ Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças
Ferramenta para análise de cenário (ou análise de
ambiente)
◦ Muito usada como base para gestão e planejamento
estratégico
* Fortalece os pontos positivos (Forças)
*Indica quais os pontos devem melhorar (Fraquezas)
* Mostra as chances de crescimento (Oportunidades)
*Deixa em alerta diante de riscos (Ameaças)
REALIZADA ANTES DO BSC
FERRAMENTAS
Diagnóstico»_space;> SWOT
Formulação da Estratégia»_space;» Cenários
Desdobramento / Comunicação da Estratégia»_space;» BSC
Priorização de Estratégias / Ações»_space;» GUT
PONTOS SWOT
PONTOS FRACOS+ AMEAÇAS: SOBREVIVÊNCIA
PONTOS FORTES+AMEAÇA: MANUTENÇÃO
PONTOS FORTES+ OPORTUNIDADES: DESENVOLVIMENTO
PONTOS FRACOS+OPORTUNIDADES:CRESCIMENTO
ESTRATÉGIAS
- *Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos
- *Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes
- *Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos
- *Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes
Ambiente Interno = ponto forte e ponto fraco (controláveis)
Ambiente Externo = oportunidades e ameaças/desafios (não controláveis)
Fraco + Ameaças = Estratégia de Defesa (Problemas = sobrevivência)
Fraco + Oportunidades = Estratégia de Reforço (Limitações = crescimento)
Forte + Ameaças = Estratégia de Confronto (Vulnerabilidade = manutenção)
Forte + Oportunidades = Estratégia Ofensiva (Alavancagem = desenvolvimento )
Administração estratégica
1- Diagnóstico da Situação Atual: é a fase em que acontece o levantamento da situação em que se encontra a organização. Identificando missão, visão, objetivos.
2 e 3- Análise estratégica: composta pela análise do ambiente organizacional (externo e interno) por meio da análise (SWOT) a fim de observar ameaças e oportunidades; forças e fraquezas do setor e da organização respectivamente. Obs.: Aqui são duas etapas: Análise Ambiental e Análise Interna.
4- Formulação estratégica: os Administradores definem os novos objetivos estratégicos e formulam as estratégias que assegurarão o alcance desses objetivos.
5- Implementação estratégica de acordo com a cultura, a estrutura.
6- Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com uso de indicadores.
MATRIZ GUT
Gravidade»_space;> impacto do problema caso ele venha a
acontecer
◦ Busca analisar os efeitos a médio e longo prazo, caso o problema
em questão não seja resolvido
* Urgência»>prazo; tempo disponível ou necessário para
resolver um determinado problema
◦ Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema
◦ “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada
imediatamente?”
** Tendência»_space;> potencial de crescimento do problema;
probabilidade do problema se tornar maior com o passar
do tempo
◦ Também avalia a tendência redução ou desaparecimento do
problema
◦ “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a
pouco ou vai piorar bruscamente?”
MONTAR MATRIZ GUT
Listar os problemas que devem ser tratados
2. Atribuir pontuações para cada um deles
3. Multiplicar os quocientes:
»> Gravidade x Urgência x Tendência
4. Traçar o plano de ação para resolução dos
problemas
GUT
Gravidade: é o IMPACTO do problema caso o problema não seja resolvido
Urgência: é o TEMPO (prazo) necessário para resolver o problema
PRESSÃO DO TEMPO
Tendência: é o POTENCIAL(tendência) de crescimento da piora do problema
GUT é uma ferramenta da qualidade
GUT apenas faz a priorização/ordenação dos problemas ou causas.
A inter-relação de problemas e suas respectivas causas é realizada por meio de outra ferramenta da qualidade denominada de Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe.
O que são indicadores de desempenho?
dados mensuráveis que demonstram a eficiência com que uma empresa conduz suas estratégias para atingimento de seus principais objetivos de negócio
PRINCIPAL FINALIDADE É TRADUZIR INFORMAÇÕES PARA AVALIAR E TOMAR DECISÕES
PROPRIEDADE ESSENCIAL PARA O INDICADOR
VALIDADE
CONFIABILIDADE
SIMPLICIDADE
PROPRIEDADES COMPLEMENTARES
SENSIBILIDADE, DESAGREGABILIDADE, ECONOMICIDADE, ESTABILIDADE, MENSURABILIDADE, AUDITABILIDADE, PUBLICIDADE, TEMPORALIDADE, FACTIBILIDADE
TAXONOMIA INDICADOR / ONDE PODE SER UTILIZADO
ESTRATÉGICO : VISÃO E MISSÃO DA EMPRESA PROCESSO: PRODUTIVIDADE OU EFICIÊNCIA > RESULTADOS QUALIDADE OU EFICÁCIA > QUALIDADE X ATENDIMENTO CAPACIDADE > PRODUÇÃO E TEMPO
Desempenho
Desempenho = esforços + resultados
6Es do desempenho
Dimensões de esforço
Economicidade
Execução
Excelência
Dimensões de resultado
Eficiência
Eficácia
Efetividade
6Es do desempenho
Dimensões de esforço
Economicidade
Execução
Excelência
Dimensões de resultado
Eficiência
Eficácia
Efetividade
Natureza dos indicadores
Processo> monitorar processos organizacionais
Resultado> foco nos resultados, não na qualidade do processo
Indicadores de impacto> impactos exercido pelo produto resultado produzido, estando ligado ao conceito de efetividade
