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Projekt- und Qualitätsmanagement > Gesamt > Flashcards

Gesamt Flashcards

1
Q

Warum Projektmanagement?

A

Konkurrenz

Lebenszyklen werden kürzer

Breitere Produktpalette

Globalisierung

Steigerung der Wirtschaftlichkeit

Kapitel 1

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2
Q

Projekt - Begriffdefinition

A

Definition nach DIN 69 901

  • Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.:
  • Zielvorgabe
  • Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
  • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
  • Projektspezifische Organisation
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3
Q

Definition Projektmanagement

A

Definition nach DIN 69901: 2007-5

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes

Kapitel 1

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4
Q

Definition Risikomanagement

A

Definition nach DIN 69901:2007-5

Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements zur systematischen Erfassung und Bewertung von Risiken und deren Abschaltung

Kapitel 1

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5
Q

Definition Claim Management

A

Definition nach DIN 69901:2007-5

(Nachforderungsmanagement) Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements zur Überwachung und Beurteilung von Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung und Durchsetzung von Ansprüchen

Kapitel 1

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6
Q

Auswirkungen von Fehlentscheidungen / Wissen über die Zeit: Graph

A
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7
Q

Graphischer Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Kosten

A

Kapitel 1

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8
Q

Qualitätsmanagementsystem Graphik:

A

Kapitel 1

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9
Q

Projekterfolg Graphik:

Magisches Dreieck

A

Kapitel 1

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10
Q

Projekterfolg Graphik:

Erweitertes Zielnetz

A

Kapitel 1

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11
Q

Rahmenbedingungen eines Projektes

A

Qualität

Risiko

Kosten

Zeit

Chance

Personal

…

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12
Q

Woran Projekte scheitern

“Empirische Befunde zum Nicht-Erreichen von Projektzielen”

A

70%:

Unklare Anforderungen und Ziele

40-50%:

Fehlende Ressourcen bei Projektstart

Fehlende PM-Erfahrung auf Leitungsebene

Politik, Egoismen

Kompetenzstreit

30-40%:

Schlechte Kommunikation

Unzureichende Projektplanung

Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

20-30%:

Fehlende PM-Methodik

Fehlende Unterstützung durch Top Management

Kapitel 1

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13
Q

Wodurch entsteht die Projekt-Komplexität?

A

Art der Teilaufgaben / Aktivitäten

Anzahl der Teilaufgaben / Aktivitäten

Verschiedenartigkeit der Beziehungen zueinander -> Schnittstellen

Große Dynamik: Change Management

Hohe Vielfalt

Geringer Grad an Voraussehbarkeit

Kapitel 1

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14
Q

Projektmanagement - Erfolgsfaktoren

A

Haupterfolgsfaktoren:

Einbindung der Endbenutzer

Unterstützung durch das obere Management

Klare Anforderungen

Weitere Faktoren:

Projekt-interessierte Stakeholder

PL

Projektteam

Dokumentation

Prozesse

Information

Risikomanagement

Vertragsmanagement

Projektsteuerung

Projektplanung

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15
Q

Generische Projektphasen

A

Kapitel 1

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16
Q

Problemlösungsprozess

A

Kapitel 1

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17
Q

Problemlösungsprozess: Situationsanalyse

A

Systematische Durchleuchtung einer intuitiv als problematisch empfundenen Gegebenheit mit dem Ziel

  • Transparenz zu schaffen
  • Grenzen aufzuzeigen
  • Problem zu definieren
  • Ursachen / Ursachenketten herauszuarbeiten

Art, Umfang und Detaillierungsgerad unterscheiden sich je nach Projektphase erheblich

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18
Q

Problemlösungsprozess: Zieldefinition

A

Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand,

  • der in der Zukunft liegt
  • der real sein soll
  • dessen Erreichen wünschenswert ist
  • der bewusst gewählt wird und
  • der nur durch Handlung erreicht werden kann

Kapitel 1

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19
Q

Arten von Zielen

A

Muss-Ziele

  • unbedingt erforderlich
  • klar formuliert
  • quantifiziert

Kann-Ziele

  • ihr Erreichen wird positiv bewertet

quantifiziert oder qualitativ/strategisch

Kapitel 1

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20
Q

Definition Lasten- und Pflichtenheft

A

Lastenheft

Vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrags

Pflichtenheft

Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes

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21
Q

Sinn einer Planung

A

Hauptsächlich für PL und Linienverantwortliche

Realistische Vorgaben?

Definition von Arbeitspaketen

Einsatz von Spezialisten

Ressourcenplanung

Information an alle Beteiligten

Kapitel 2

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22
Q

Planungsmethoden

A
  1. PSP
  2. Netzplan
  3. Ganttplan
  4. Ressourcenplan

(Notiz aus VL / in dieser Reihenfolge)

Kapitel 2

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23
Q

Arten von PM-Plänen

A

Ablaufplan (Phasen)

Organisationplan (Rollen und Aufgaben)

PSP (Aktivitäten und Abhängigkeiten)

Terminplan (Dauer und Meilensteine)

Kapazitäten-Einsatzplan (Personal- und Sachmittel)

Kosten- und Finanzierungsplan (Ausgaben und Einnahmen)

Risikoplan (Auswirkungen, Eintrittswahrscheinlichkeit und Gegenmaßnahmen)

Qualitätssicherungsplan (Normen, Richtlinien, Audits, Abnahmen)

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24
Q

Inhalte eines Prozesses bzw. einer Arbeitsanweisung

A

Ziel / Zweck

Geltungsbereich

Begriffe und Definitionen

Prozess - Ablaufbeschreibung

Mitgeltende Unterlagen

Verteiler

Verantwortlichkeit

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25
Q

Projektphasen Management vs. operative Ebene

A

Management:

Anforderung - Planung - Steuerung - Kontrolle

Operativ / Inhalt:

Initialisierung - Vorstudie - Konzept - Realisierung - Einführung - Nutzung

Kapitel 2

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26
Q

Projektphase: Initialisierung

A

Meist unstrukturiert

Zeitspanne zwischen Erkennen einer Anforderung und der Entscheidung

Aktivitäten:

  • Präzise Anforderungen ermitteln
  • Umfang
  • Meilensteine definieren
  • Projektanstrag stellen
  • Erfolgskriterien
  • Wirtschaftlichkeit schätzen

Ergebnis:

  • Projektvereinbarung
  • Auftrag Risiken

Kapitel 2

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27
Q

Projektphase: Vorstudie

A

Machbarkeitsstudie / Vorprojekt

Kick-Off als Beginn

Aktivitäten:

  • Grenzen des Problemfeldes
  • Umfang der neuen Lösung
  • Ziele definieren
  • Lösungsansätze
  • Risiken bewerten
  • Wirtschaftlichkeit prüfen

Ergebnis:

Pflichtenheft

Erste Ablaufplanung - Grobplanung

Kapitel 2

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28
Q

Projektphase: Konzept

A

Aktivitäten:

Kostenplanung

Ressourcenplanung

Realisierungsplanung

Meilensteinplan: Alternativen entwickeln

Definition von Teilprojekten

Planung des Schulungs- und Einführungskonzeptes

Änderungswesen einrichten

Ergebnis:

Entscheidung für eine Lösungsvariante

Konzept: Bewertung der Lösungsvarianten

Detailplan

Kapitel 2

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29
Q

Projektphase: Realisierung

A

Teilweise Überlappung mit Konzeptphase

Aktivitäten:

Kostenplan erstellen

Realisierung, z.B. Bau der Anlage

Einführung bzw. Übergabe planen

Instandhaltungs-, Schulungskonzept erstellen

Probelauf

Ergebnis:

Produkt, Anlage

Einführungs- Übergabekonzept

Testbericht

“Null”serie

Kapitel 2

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30
Q

Projektphase: Einführung / Produktion

A

bei komplexen Projekten stufenweise

oft nicht kalkulierbar

Aktivitäten:

Übergabe organisieren

Erstproduktion

Abnahmeprotokoll erstellen

Projektteam auflösen

Ergebnis:

Serienstart

Abschlussbericht

Zielkontrolle

Projektbeurteilung - Review

Kapitel 2

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31
Q

Projektphase: Nutzung

A

oft auch Überlappung mit vorheriger Phase

Aktivitäten:

Optimieren

Projektdoku archivieren

Erfolgskontrolle

Ergebnis:

Verbesserungsvorschläge

Rückführung in ein neues Projekt

Kapitel 2

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32
Q

Nachteile von Phasenmodellen

A
  • Oft keine scharfe Trennung der Phasen möglich
  • Einzelne Aktivitäten:

der nächsten Phase müssen vor Ende der vorherigen beginnen / sind bei Beginn der nächsten Phase noch nicht abgeschlossen / dauern über mehrere Phasen hinweg

  • Risiko aufgrund des fehlenden Zwischenberichts
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33
Q

Definition und Beschreibung PSP

A

Darstellung einer Projektstruktur. Die Darstellung kann nach dem Aufbau (Aufbaustruktur), nach dem Ablauf (Ablaufsturktur), nach Grundbedingungen (Grundstruktur) oder sonstigen Gesichtspunkten (z.B. Mischformen) erfolgen

  • Aufteilung in übersichtliche Elemente/Arbeitspakete/Teilprojekte
  • Darstellung der Schnittstellen
  • Fachliche Zuordnung
  • Verantwortlichkeiten definieren
  • AP beinhaltet mehrere Tätigkeiten zur Erreichung eines Ergebnisses

Kapitel 2

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34
Q

Verschiedene Varianten des PSP

A

Bottom up - induktiv

  • vom Einzelnen zum Allgemeinen
  • Tätigkeiten werden definiert
  • Tätigkeiten werden in AP zusammengefasst
  • Es besteht noch kein Überblick

Top-down - deduktiv

  • Vom Allgemeinen ausgehend zum Detail
  • Zerlegung in kleine Einheiten
  • Es besteht bereits ein guter Überblick über das Projekt

Funktionsorientiert: Zerlegung in Aufgaben

Technik (Konstruktion, Simulation, Entwurf, Energie,..)

Produktion (Prototyp, Serienproduktion)

Marketing (Marktanalyse, Preise, Werbung,..)

Objektorientiert: Zerlegung in Komponenten

Mechanik (Filter, Ventile, Dichtungen,..)

Elektrik (Motor, Schalter,…)

Kapitel 2

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35
Q

Vorgehen zur Erstellung eines PSP

A

(Voraussetzung: Pflichtenheft liegt vor)

  • Vorgehen festlegen (deduktiv, induktiv)
  • Vorläufigen Strukturplan erstellen
  • Arbeitspakete definieren
  • Auf Vollständigkeit und Logik prüfen
  • Endgültigen PSP verabschieden

Zu beachten:

  • AP klar voneinander abgrenzen
  • nur soweit detaillieren, bis AP als Ganzes delegiert werden kann
  • Verantwortung für das Erreichen der Ziele sowie die Einhaltung von Terminen und Kosten an die jeweiligen MA delegieren
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36
Q

Beispielhafter PSP (Skizze)

A

Kapitel 2

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37
Q

Vor- und Nachteile einer Terminliste

A

Vorteile

  • Keine speziellen Kenntnisse notwendig
  • Einfach und schnell zu erstellen

Nachteile

Niccht geeignet für größere Projekte

wird schnell unübersichtlich

Dartellung von Abhängigkeiten nicht möglich

Alternative: Balkenplan

Kapitel 2

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38
Q

Beispielhafter Balkenplan (Skizze)

A
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39
Q

Vor- und Nachteile Balkenplan

A

Vorteile:

  • Weit verbreitet und sehr übersichtlich
  • schnell zu erstellen
  • Geeignet für kleine und mittelgroße Projekte
  • zeigt zeitliche Parallelen auf

Nachteile:

  • Änderungsaufwand kann sehr groß werden
  • Nur bei Planungszeiträumen von mindestens einer Woche übersichtlich

Kapitel 2

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40
Q

Varianten der Terminplanung

A

Vorwärtsterminierung:

  • Vom Start zum Endtermin
  • Korrektur bei Überschreiten der vorgaben

Rückwärtsterminierung:

  • Endtermin steht fest, Planung des Beginns

Termintreue Planung

Kapazitätstreue Planung

Kapitel 2

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41
Q

Vor- und Nachteile der Meilensteinplanung

A

Vorteile:

Sehr übersichtlich

Darstellung nur wichtiger Ereignisse im Projektablauf

Schneller und guter Überblick über den Projektstand

Geeignet für alle Projekttypen

Zeigt parallele Ereignisse klar auf

Nachteile:

Zusammenhänge zwischen Meilensteinen werden nicht dargestellt

Nur bei größeren Planungszeiträumen geeignet

Kapitel 2

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42
Q

Meilensteinplanung: Wann Statusabfrage / Review?

A
  • Vor Entscheidungen mit großen Konsequenzen
  • Bei größerer Unsicherheit
  • Weitere Tätigkeiten ohne Erfahrungen
  • Kritische Überprüfung des Status’
  • Unabhängige Gutachter
  • Identifizieren von Fehlern
  • Beurteilung und Bewertung von Risiken

Kapitel 2

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43
Q

Definition Netzplantechnik

nach DIN 699900-1

A

Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen berücksichtigt werden können. Ein Netzplan ist die graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der Abhängigkeiten

Kapitel 2

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44
Q

Wozu Netzplantechnik?

A
  • Für die Terminplanung im Anlagenbau
  • Graphische Darstellung von Ablaufstrukturen
  • Abhängigkeit und Reihenfolge von AP wird veranschaulicht
  • Planungsprozess wird vereinfacht und unterstützt
  • Stetige Rückkopplung und SOLL-IST-Vergleich
  • Ermittlung kritischer Werte

Kapitel 2

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45
Q

Netzplantechnik: Vor- und Nachteile

A

Vorteile:

  • stellt zeitliche und sachliche Abhängigkeiten dar
  • Zuordnung von Mitarbeitern und Kosten zu einzelnen Aufgaben möglich
  • Kann durch EDV auf unterschiedliche Arten ausgeweitet werden
  • Erkennung von Verzögerungen
  • Bestimmung von Zwischen- und Endterminen

Nachteile:

  • Hoher Detaillierungsgrad
  • Großer Änderungsaufwand
  • Schulungsaufwand für das Personal erforderlich und erheblich
  • Für viele Projekte überdimensoniert

Kapitel 2

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46
Q

Projekt-Zielgrößen: Zeit

Herausforderungen und Lösungsansätze

A

Herausforderungen:

  • Speed to market / time to market
  • Sehr dynamische Märkte
  • Wer zuerst auf dem Markt ist, bekommt den Hauptmarktanteil
  • wird erreicht durch Parallelisierung der Tätigkeiten

Lösungsansätze:

  • Intensive Kommunikation zwischen Verantwortlichen
  • Räumliche Zusammenlegung von Marketing, Produktion, Entwicklung, Einkauf,…
  • QSmaßnahmen, -planung
  • Risikoanalyse

Detaillierungsgrad der AP erhöhen

  • Eindeutige Definition der Erfolgskriterien
  • Sofortige Einleitung von Gegenmaßnahmen bei Abweichungen

Kapitel 2

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47
Q

Projekt-Zielgrößen: Kosten

Herausforderungen und Fragestellungen

A

Herausforderungen:

  • Target Costing / Design to Cost
  • 80% der Produktkosten werden in Definitionsphase festgelegt
  • anschließende Änderungen sind kaum realisierbar
  • Maximalwert in Erfolgskriterien festgelegt

Fragen:

  • Wie viel ist der Markt bereit zu zahlen?
  • Wo stehen die Mitbewerber?
  • Welche Zielkosten und Stückzahlen liegen der Wirtschaftlichkeitsrechung zugrunde?
  • Wie ist die Kostenstruktur?
  • Aufschlüsselung der Kosten in die Teilsysteme?

Notiz: Kosten spielen anfangs eine untergeordnete Rolle! Wichtiger: First-to-market. Kostenoptimierung erfolgt, sobald Produkt am Markt ist.

Kapitel 2

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48
Q

Projekt-Zielgrößen: Qualität

Aufgaben und Beispiele

A

Aufgaben:

  • Qualitätsziele des Unternehmens und des Projektes
  • Festgelegt m Qualitätsplan sind: Maßnahmen, deren zeitliche Terminierung, Verantwortlichkeiten

Beispiele:

  • Prüfungen an Zwischen- und Endprodukten
  • Berichtserstellung
  • Zulassungen
  • Risikoanalysen
  • Berücksichtigung von wirtschaftlichen Faktoren
  • Kundenwünsche

Kapitel 2

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49
Q

Datenbanken: Vor- und Nachteile

A

Vorteile:

Konsequente Planung zwingend nötig

Nutzung von Standards

Effiziente Auswertungen möglich

Änderungen leicht realisierbar

Nachteile:

Einführung

Stammdatenerfassung aufwändig

Investition

“falsche Sicherheit”

Kapitel 2

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50
Q

Rollen im Projekt

A

PL

Projektteam

Teilprojektleiter

Controller

Fachbereichsleiter - Linie

Lenkungsausschuss

Chief Product Officer (CPO)

Kapitel 3

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51
Q

Lenkungsausschuss: Teilhaber und Funktion

A

Teilhaber:

F&E, Auftraggeber, Prozessentwicklung, Controlling, Konstruktion, Produktion, PL, IT, Unternehmensleitung, logistik, Vertrieb

Funktion:

  • Bei größeren Projekten
  • Trifft die wesentlichen Entscheidungen
  • Definition der Ziele, Meilensteine
  • Konflikte schlichten
  • Bindeglied zwischen Linie und Projekt
  • Ungerade Anzahl Mitglieder

Kapitel 3

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52
Q

Aufgaben des PLs

A
  • Projektauftragserstellung
  • Projektüberwachung und -steuerung (Kosten, Termine, Qualität, ziele)
  • Ressourcenplanung
  • Koordination aller Projektschnittstellen - Informationsaustausch
  • Motivation des Teams
  • Analyse der Ist-Situation
  • Herbeiführung notwendiger Entscheidungen (Zielmanagement)
  • Steuerung des Änderungsmanagements
  • Durchführung des Berichtswesens
  • Außenvertretung des Projektteams gegenüber Kunden

Kapitel 3

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53
Q

Anforderungen an den idealen PL

A

Großer PL-Bauch

Generalistisch:

  • Breites Wissen
  • neugierig/offen für Alternativen
  • Projektdenken vor Interessenvertretung eines Faches, eines Standes

Kostenbewusst

  • wirtschaftliches denken und handeln

Handlungsorientiert:

  • Motivation, Energie und Tatendrang
  • Risikobereitschaft, Entscheidungswille
  • Lösungsorientiert
  • Hohe Stressresistenz

Frustrationstoleranz

  • Ausdauernd
  • Keine negativen Gefühle bei Misserfolgen

Teamfähig:

  • Vorliebe für Gruppenarbeit
  • Extrovertiert, anpassungsfähig
  • Begeistert sich für Sachleistung, stellt keine sozialen Vergleiche an

Durchsetzungsfähig:

  • Kooperativer Führungsstil
  • Überzeugend
  • Zielorientiert
  • Überzeugendes Auftreten

Zukunftsorientiert:

  • Agieren statt reagieren, präventiv handeln
  • antizipieren von zukünftigen Ereignissen
  • strategisches denken

…. und noch eine Folie, die ich nicht noch abtippe

Kapitel 3

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54
Q

Fähigkeiten von Teammitgliedern

A

Organisationsfähigkeit

Fähigkeit zur Entscheidungsfindung

Fachwissen

Prozesswissen

Teamfähigkeit

Problemlösungskompetenz

Engagement

Konfliktlösungskompetenz

Erfahrung

Zwischenmenschliche Fähigkeiten - Sozialkompetenz

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55
Q

Beschreibung: Projektteam

A
  • Eine kleine Anzahl von Personen
  • Sich ergänzende Fähigkeiten
  • Verpflichtung für gemeinsamen Vorsatz und für Leistungsziele

Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz

Wechselseitige Verantwortlichkeiten

Natürliches Team:

Funktionsteam, gemeinsame Funktion, Gruppenleiter mit Gruppe

Multifunktionales Team:

Aus verschiedenen Organisationseinheiten, funktionsübergreifend, Kombination unterschiedlicher Fähigkeiten

Kapitel 3

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56
Q

Optimale Anzahl Projektmitarbeiter (Skizze)

A

Kapitel 3

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57
Q

Internationale Teams

A

Globale Unternehmen: Globale Organisation

  • Physische Kick-Off Besprechung
  • Physische, regelmäßige Besprechungen
  • Technische Gegebenheiten klären
  • Informations- und Kommunikationsregeln einhalten

Interkulturelle Zusammenarbeit

  • Synergie nutzen
  • Unterschiedliche Betrachtungen führen zu unterschiedlichen Lösungen

Ortszeiten

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58
Q

Teamentwicklung: Phasenmodell nach Tuckmann

A

Forming:

  • Gruppenmitglieder lernen sich kennen
  • Vieles ist unklar
  • Fixierung auf den Leiter “Was soll ich tun?” / “Wo stehe ich?”
  • Führungskraft soll Siccherheit und Orientierung geben, Aufgaben zeigen

Storming:

  • Ziele werden klarer
  • Unterschiedliche Aufassungen
  • Rollenverteilung bildet sich heraus und erste Machtkämpfe entstehen
  • Führungskräfte sollten auf Disziplin achten, zu Konflikten ermutigen, Angriffe unterbinden
  • Motivation durch erreichte Erfolge aufrechterhalten

Norming:

  • Organisationsphase
  • Klare Strukturen und Verabredungen werden getroffen
  • Führungskräfte übertragen Aufgaben, binden Wortführer stärker ein und machen Erfolge sichtbar

Performing:

  • Integrationsphase
  • Selbstorganisation tritt in den Vordergrund
  • Teams werden kreativer und flexibel im Umgang
  • “Wer hat was zu tun?” / “Wie können wir das Ziel am besten erreichen?”
  • Führungskräfte können sich langsam zurückziehen

Adjourning Phase:

  • Dies ist die einzige Phase, nach der keine anderen Phasen mehr folgen können: Auflösungsprozess
  • Soziale Gruppenbeziehungen lockern sich auf
  • Teammitglieder verabschieden sich von ihrer Rolle und ihren Aufgaben
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59
Q

Ressourceneinsatzplan: Mögliche Konflikte

A

Welche Konflikte können überhaupt entstehen? 3 Ebenen:

Fachilch / Inhaltlich:

Problem mit dem, was ich mache

Persönlich:

Problem in der Kommunikation, falsches verstehen

Organisation:

Bspw. Unzufriedenheit mit der Rolle

–> Projektleiter muss Konflikte identifizieren!

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60
Q

Ressourceneinsatzplan: Kapazitäts- vs. Termintreue (Skizze)

A

S. Grafik unten

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61
Q

Ressourceneinsatzplan: Beschreibung und Skizze

A

Der PL plant, aber Zugriff auf alle Ressourcen ist nicht sichergestellt.

Alle Ressourcen, die aufgrund der Verfügbarkeit kritisch für das Projekt sein können werden im Ressourceneinsatzplan erfasst.

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62
Q

Maßnahmen bei Ressourcenkonflikten

A
  • Gleichzeitige Ausführung von Tätigkeiten
  • Abhängigkeiten im PSP kritisch hinterfragen
  • Einsatz zusätzlicher Ressourcen
  • Prioritäten verändern
  • Outsourcing
  • Realisierung nur notwendiger Arbeitspakete
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63
Q

Formen der Projektorganisation

A

Eingliederung in Linienorganisation

Einfluss Projektmanagement (Stabsfunktion PL, ohne Weisungsbefugnisse)

Matrix-Projektmanagement (räumlich getrenntes Team, bei dem die Projektmitarbeiter fachlich und disziplinarisch in der Fachabteilung verbleiben, Weisungsbefugnis und Verantwortung sind geteilt zwischen Fachabteilungs- und Projektleiter)

Reines Projektmanagement (Autonomes Projektteam mit voller Weisungsbefugnis und Verantwortung beim PL)

Kapitel 3

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64
Q

Einfluss-Projektmanagement (Stablinienprojektmanagement): Skizze

A

Kapitel 3

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65
Q

Matrix Projektmanagement: Skizze

A

Kapitel 3

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66
Q

Reines / autonomes Projektmanagement: Skizze

A

Kapitel 3

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67
Q

Einflussprojektmanagement: Vor- und Nachteile

A

Vorteile:

  • Geringer organisatorischer Aufwand
  • Große Flexibilität beim zugriff auf Projektmitarbeiter
  • Projektmitarbeiter können gleichzeitig in verschiedenen Projekten tätig sein
  • Motivation der Projektmitarbeiter wird durch gute persönliche Beziehungen gefördert

Nachteile:

  • der PL ist auf seine Beziehungen und seinen persönlichen Einfluss angewiesen
  • PL besitzt keine formalen Rechte und Pflichten
  • Gefahr von Terminüberschreitungen bei Zielkonflikten mit den Zielen der Fachabteilungen
  • Umständliche Entscheidungsvorbereitung und -findung
  • Starke Einbindung der Unternehmensleitung bei Konflikten
  • Große persönliche Belastung des PLs

Kapitel 3

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68
Q

Matrix Projektmanagement: Vor- und Nachteile

A

Vorteile:

  • Flexible Einbindung auch stark unterschiedlicher Projekte in das Unternehmen
  • Gute Kapazitätsnutzung durch ständige personelle Kapazitätsanpassung
  • Eindeutig definierte Verantwortlichkeit und Weisungsbefugnis innerhalb des Projektteams
  • Gute Projekttransparenz durch ständige Absprachen
  • Temporärer Zugriff auch auf Spezialisten möglich
  • Fachkompetenz der Projektmitarbeiter entspricht dem Stand der Technik
  • Keine Rückführungsprobleme bei den Projektmitarbeitern nach Projektende
  • Projektteam kann gut an Projekt eunterschiedlicher Größe, Komplexität und Laufzeit angepasst werden

Nachteile:

  • Hoher organisatorischer Aufwand um Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortung abzugrenzen
  • Großer Informations- und Kommunikationsaufwand
  • Häufige Ziel- und Interessenkonflikte zwischen Projekt und Fachabteilung
  • Permanenter Rechtfertigugnsdruck
  • Belastung der Projektmitarbeiter durch Mitarbeit in verschiedenen Projekten
  • Verunsicherung der Mitarbeiter durch konträre Anweisungen zweier Vorgesetzter
  • Verunsicherung der Fachvorgesetzten und des PLs durch Autoritätsverlust

Kapitel 3

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69
Q

Reines / autonomes Projektmanagement: Vor- und Nachteile

A

Vorteile:

  • Klare Projektverantwortung, Zuständigkeit und Kompetenz
  • Klare Weisungsbefugnisse
  • Wenig nicht-fachliche Konflikte mit anderen Fachabteilungen
  • Kurze Reaktionszeit und kurze Entscheidungswege
  • Guter Teamzusammenhalt, hohe Identifikation mit dem Projekt
  • Gute Kontrollmöglichkeit

Nachteile:

  • Temporär schlecht ausgelastete Ressourcen
  • Schwieriger Personalaufbau
  • Schwierige Personalrückführung
  • Gefahr der Abkapselung gegenüber anderen Projekten und bereichen und der Abkopplung von übergeordneter Kontrolle
  • Akzeptanzprobleme zwischen Team und Linienorganisation
  • Tendenz zur Doppelarbeit (Projektabteilung vs. Fachabteilung)
  • Fachkompetenz der Projektmitarbeiter fällt gegenüber denen in den Fachabteilungen zurück

Kapitel 3

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70
Q

Verschiedene Führungsstile

A

Max Weber (1864 - 1920)

Autokratischer Führungsstil

Patriarchischer Führungsstil

Charismatischer Führungsstil

Bürokratischer Führungsstil

Kurt Lewin (1890 - 1947)

Autoritärer Stil

Kooperativer Stil

Laissez-faire Stil

Situativer Führungsstil

Phase 1 - Diktieren

Phase 2 - Argumentieren

Phase 3 - Partizipieren

Phase 4 - Delegieren

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71
Q

Abgrenzung der Kompetenzen: Darstellung in Chart

A
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72
Q

Matrix-Projektmanagement. Zuständig- und Verantwortlichkeitsteilung

A

PL (vertritt die Belange des Projektes)

  • Vertragserfüllung, Terminplanung, Kostenkontrolle, Koordinierung aller Tätigkeiten

Fachvorgesetzte / Abteilungsleiter (vertreten die Belange des Fachgebietes)

  • Fachlich richtige Ausführung, Bereitstellung von Personal und Arbeitsmitteln, sind Disziplinarvorgesetzte
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73
Q

Kriterien zur Auswahl einer Projektorganisation

A

Kapitel 3

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74
Q

Stakeholder-Analyse: Beschreibung

A
  • Identifikation nach Rolle und Namen
  • Analyse und Klärung von Auftrag und wesentlicher Zielsetzung
  • Betroffenheit in Hinblick auf generelles Interesse und Einfluss
  • Analyse der Chancen durch den jeweiligen Stakeholer
  • Analyse der Risiken durch den jeweiligen Stakeholer und der daraus resultierenden Konfliktpotentiale
  • Maßnahmen für die Projektarbeit

Kapitel 3

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75
Q

Beispielhafte Stakeholder-Liste

A

Kapitel 3

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76
Q

Ursachen für Projektfehlschläge (Detaillierte Aufführung der Gründe für Nicht-Erreichen von Projektzielen)

A

Projektaufgabe

  • Ausgangssituation ist unklar
  • Keine systematische Freigabe für Projekte
  • Projekte werden ohne eindeutigen Projektauftrag gestartet: Projektziele fehlen oder sind unklar definiert
  • Einsame Entscheidung
  • Prio im Vergleich zu anderen Projekten ist nicht geklärt

Organisation:

  • Projektarbeit wird nicht ausreichend anerkannt
  • Kein effizientes PM
  • Einbettung des Projektes in die Unternehmensorganisation
  • Linie boykottiert die Projektarbeit
  • Unzureichende Kommunikation der Fachbereiche
  • Kein ausgeprägtes Teamwork, kein funktionierendes Team

Abwicklung:

  • Keine internen Abwicklungsrichtlinien
  • Steuerungsmaßnahmen werden zu spät eingeleitet
  • Berichterstattung wird vom Management nicht eingefordert
  • Keine Dokumentationsrichtlinien, keine ausreichende Doku
  • Unzureichender Projektabschluss, Keine Weitergabe von Erfahrungen

Projektteam

  • Zusammensetzung ist nicht durchdacht
  • Linie stellt die Mitarbeiter ab, die am leichtesten entbehrlich sind
  • auf Zuruf, keine Zuordnung und Rollen
  • Einzelne Teammitglieder sind nicht teamfähig oder inkompetent
  • Doppelbelastung einzelner Teammitglieder
  • Demotivation aufgrund früherer Projektfehlschläge

Software

  • Software ist ungeeignet
  • Keine Software vorhanden
  • Mitarbeiter sind für die Software nicht ausreichend geschult

Projektleiter:

  • Spezialist (nicht im PM geschult)
  • Führung durch PL kaum spürbar
  • delegiert unzureichend

wenig Kompetenzen, aber viel Verantwortung

  • Problemlösungskompetenz unzureichend ausgebildet
  • Sozialkompetenz unzureichend
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77
Q

Controlling: Definition

A

DIN 69901

Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:

Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung

Kapitel 4

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78
Q

Warum Controlling?

A
  • Wachsender Kostendruck
  • Stärkerer Wettbewerb
  • Unterstützung der Unternehmensleitung
  • Beherrschung von Komplexität und Bedeutung der Projekte
  • Schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen

Führungsaufgabe der Projektleitung mit Auftraggeber, Ausschuss und Entscheidungsträgern

Kapitel 4

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79
Q

Controlling: Verschiedene Abstufungen

A

Einzelprojektcontrolling (Projektleitung, -ausschuss):

  • Unterstützung des Projektmanagements in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität

Multiprojektcontrolling (Projektausschuss):

  • Betrachtung mehrerer Projekte gemäß der strategischen Ausrichtung des Unternehmens
  • Beachtung von Kapazitäten, Kosten- und Finanzauswirkungen

Strategisches Controlling (Geschäftsleitung):

  • Strategische Aufgabenstellungen des PMs
  • Effektive Projektbewertung und Projektauswahl

Kapitel 4

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80
Q

Controlling: Vorteile

A
  • Sicherstellung des Erreichens der Ergebnisse
  • Überblick über den aktuellen Status
  • Motivation
  • Möglichkeit offener Kommunikation
  • Identifikation von Fehlern
  • Initiierung von Steuerungsmaßnahmen
  • Optimierungspotential für Prozesse und Organisation

Kapitel 4

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81
Q

Berichterstellung: Worauf achten?

A
  • Bericht an die jeweiligen Besonderheiten des Projekts anpassen
  • Detaillierung an den Informationsbedarf des Empfängers anpassen (Informationsüberflutung -> Langeweile oder zu starke Verdichtung vermeiden)
  • Berichtsumfang zwischen Ersteller und Empfänger abstimmen (Informationsbedürfnis der Zielgruppe berücksichtigen, z.B. wird sich jeder Teilprojektleiter nicht nur für die AP interessieren, für die er verantwortlich ist, sondern auch für die, die Vorgänger seiner AP sind)
  • Berichte so aufbauen, dass detaillierte Informationen auf Anfrage nachgereicht werden können

Kapitel 4

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82
Q

Methoden des Einzelprojektcontrollings

A

Meilensteintrendanalyse

  • Gute und schnelle Übersicht
  • rechtzeitige Initiierung von Korrekturmaßnahmen
  • Kontrolle zu jedem Berichtstermin
  • Steigende Kurve: Verzögerung, Abfallende Kurve: Beschleunigung, Horizontale Kurve: Nach Plan
    s. Grafik

Kostenkontrolle

  • Soll-Ist Vergleich sagt zunächst wenig aus
  • Leistung mit berücksichtigen
  • Earned Value Analyse bzw. Fertigstellungswert (DIN)
  • Ermittelt das Verhältnis der geplanten Kosten zu den tatsächlcih erbrachten Leistungen

Kapitel 4

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83
Q

Kostenkontrolle und Leistungsstand verbinden: Beschreibung und Beispielmethode

A

Voraussetzung:

  • Definition geeigneter Arbeitspakete
  • Erfassung des Fortschrittes bei der Abarbeitung der Arbeitspakete
  • Detaillierte Planung des Kostenverlaufs
  • Erfassung der Ist-Kosten

Liefert Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten für die erbrachte Leistung?
  • Wie hochd ürfen die Kosten für die erbrachte Leistung sein?
  • Wie hoch dürften die Kosten bei der geplanten leistung sein?

–> Kennzahlenanalyse: Realisierungsgrad, Fertigstellungsgrad, Prozentualer Kostenfortschritt

Kapitel 4

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84
Q

Kennzahlenanalyse: Formeln

A

Realisierungsgrad (RG):

(Gesamtaufwand-Restaufwand)/Gesamtaufwand * 100

Fertigstellungsgrad (FG):

Abgerechneter Aufwand / Geplanter aufwand * 100

Prozentualer Kostenfortschritt:

Abgerechnete Ist-Kosten / Geplanter Gesamtaufwand * 100

s. Übungsaufgabe im Skript: Folie 135ff

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85
Q

Earned Value Analysis: Definition und Skizze

A

Die Earned Value Analysis (auch als Earned-Value-Analyse, Leistungswertanalyse, Fertigstellungswertmethode oder Arbeitswertanalyse bezeichnet) ist ein Werkzeug des Projektcontrollings. Sie dient zur Fortschrittsbewertung von Projekten. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben. Die Schlüsselwerte sind dabei Planwert (engl. planned value), Istkosten (actual costs) und Fertigstellungswert (earned value). Durch die Verfolgung der Kennzahlen ist eine Trendanalyse möglich.

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86
Q

Earned Value Analysis: Kennzahlenbeschreibung und -berechnung

A

Plankosten (planned Costs = PC):

  • Budgetmäßige Vorgabe für eine geplante Leistung zu einem zeitpunkt

Istkosten (actual costs = AC):

  • Aktuell verbrauchte Kosten zu einem Zeitpunkt

Leistungswert (earned value = EV)

  • Kosten, die für die erbrachte Leistung angefallen sein sollten
  • Produkt aus Gesamtbudget und prozentualem Fortschritt

Kapitel 4

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87
Q

Kosten- und Leistungsindex: Grafische Darstellung

A
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88
Q

Abschätzungen zum weiteren Projektverlauf: Grafik und Formeln

A

Voraussichtliche Gesamtkosten =

Gesamte Plankosten * CPI (Cost to complete)

Voraussichtliche Gesamtdauer =

Plandauer * SPI (Time to complete)

S. Grafik

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89
Q

Kontrollgrößen: Beschreibung, Form

A

Abläufe/Prozesse, die es ermöglichen, jederzeit einen aktuellen überblick über den Projektstatus zu haben

Harte Daten:

  • Termine, Aufwand, Kosten, Leistungsfortschritt
  • Ereignisgebunden und periodisch

Weiche Daten:

  • Leistungsbereitschaft
  • Teamatmosphäre
  • Effektivität von Besprechungen
  • Akzeptanz des Projektes
  • Permanent und ereignisgebunden

Kapitel 4

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90
Q

Schätzungen / Prognosen: Beschreibung

A
  • Schätzungen sind Prognosen für eine in der Zukunft liegende Entwicklung (und damit keine verbindlichen Vorhersagen)
  • Schätzungen werden auf Basis eines Soll-Ist-Vergleichs vorgenommen
  • Wesentliches Hilfsmittel für das PM
  • Schätzungen beinhalten eine gewisse SchätzUNgenauigkeit, (Risiken der Schätzungenauigkeit sind geringer als die Risiken, die ohne Schätzung bestehen würden)

Kapitel 4

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91
Q

Wie Schätzungen in Projektalltag integrieren?

A

Schätzungen hängen vom Informationsstand ab: Auch bei schlechtem Informationsstand sind alle Informationsquellen heranzuziehen

Schätzen kostet Zeit und Geld: Fundierte Schätzungen lassen sich z.B. in “Schätz”-Workshops erarbeiten, ad-hoc Schätzungen haben meist nur einen geringen Wert

Für Schätzungen ist Expertenwissen erforderlich: Besser das Wissen vieler zusammenführen, als in der Projektleitung allein schätzen

Schätzverfahren (offen oder anonym) an Aufgabe anpassen: Bei offenen Schätzungen wird die Gruppe u.U. von starken Persönlichkeiten dominiert, bei anonymen Schätzungen unterbleibt u.U. der Meinungsaustausch durch Diskussion

Schätzungen müssen transparent und nachvollziehbar sein: Schätzungen und insbesondere die zugrunde gelegten Annahmen sind sorgfältig zu dokumentieren

Kapitel 4

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92
Q

Subjektiver Fertigstellungsgrad: Skizze und Vermeidungsstrategien

A

90%-Syndrom-Vermeidung:

  • Objektive Kontrollmethoden
  • Tätigkeit erst bei vollständiger Erledigung erfassen
  • Klar verständliche, messbare Ziele
  • Situative Projektplanung
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93
Q

Methode zum Schätzen bei großer Unsicherheit

A

Drei Zeiten Verfahren:

  • wahrscheinlicher Zeitaufwand WZ
  • Minimaler Zeitaufwand (optimistisch) MinZ
  • Maximaler Zeitaufwand (pessimistisch) Max Z

Planwert= 1/6 (MinZ + 4*WZ + MaxZ)

Kapitel 4

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94
Q

Strategisches Projektcontrolling in einzelnen Projektphasen

A

Initiierung

  • Strategische Projekte werden üblicherweise top-down- initiiert
  • bottom-up werden weitere Wünsche für die Erreichung der Ziele formuliert
  • Gleiche Chance für alle Projekte
  • Gesamtbetrachtung auch der laufenden Projekte (Projektabbruch)

Planung

  • Bewertung nach zuvor festgelegten Kriterien aller Projekte
  • Auswahl
  • Priorisierung

Realisierung und Kontrolle

  • Kontinuierliche Bewertung der Projekte
  • Bei abzusehenden Abweichungen korrekturmaßnahmen einleiten oder Projekt abbrechen

Kapitel 4

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95
Q

Projekt-Bewertungs-Matrix

A

Entsteht aus einer Matrix, in der Strategische Bedeutung und Dringlichkeit eines jeden Projektes mit Zahlen bewertet werden. Daraus ergeben sich Gewichtungen für jeweils die strategische Bedeutung und die Dringlichkeit, welche in die untenstehende Matrix überführt werden können.

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96
Q

Strategisches Projektcontrolling: Vorselektion

A

Begrenzung der zu bewertenden Projekte

Machbarkeit

Widerspruch zu strategischen Unternehmenszielen

Definition von Muss Projekten

Objektive Auswahl

Keine Bevorzugung, sonst könnten wichtige Projekte zurückgestellt werden

Kapitel 4

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97
Q

Strategisches Projektcontrolling: Methoden zur Bewertung der Attraktivität

A

Projektportfolios

  • Bestandsaufnahme der Projekte
  • Analyse unter Berücksichtigung strategischer Unternehmensziele
  • Festlegung der gewünschten Änderungen und eines Soll-Portfolios
  • Maßnahmenausarbeitung zur Erreichung des Wunschportfolios
  • Zuordnung knapper Ressourcen auf die Projekte
  • z.B. strategische Bedeutung vs. Dringlichkeit

Wirtschaftlichkeitsrechnungen

-

Nutzwertanalyse

Nicht-monetäres Bewertungsverfahren der Entscheidungstheorie

Wofür?

  • Wirtschaftliche Faktoren wie Kosten oder Rentabilität sind häufig nicht ausreichend
  • Einbezug von qualitativen / weichen Faktoren, die nicht numerisch dargestellt werden können
  • Werkzeug zur Entscheidungsfindung

Vorgehen

  • Weiche Faktoren ermitteln
  • Faktoren gewichten
  • Punkte vergeben
  • Errechnen der jeweiligen Punkte
  • Gesamtsumme ermitteln

Kapitel 4

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98
Q

Beispielhafte Nutzwertanalyse: Skizze

A

Kapitel 4

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99
Q

Strategisches Projektcontrolling: Abhängigkeiten

Darstellung in Tabelle und Besschreibung verschiedener Ausprägungen

A

Aktive Projekte

  • nehmen Einfluss auf andere Projekte, sind aber unabhängig
  • Prio

Kritische Projekte

  • Hohe Vernetzung, Komplexität und hohes Risiko
  • Bearbeitung im Anschluss an aktive Projekte

Passive Projekte

  • Sind abhängig von anderen projekten, haben aber keinen Einfluss

Träge Projekte

  • Geringe Vernetzung mit anderen Projekten
  • Bearbeitung abhängig von Attraktivität

Kapitel 4

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100
Q

Risiko: Definition und Vorgehen

A

Ein noch nicht eingetretenes Ereignis, das im Falle des Eintritts einen positiven oder negativen Einfluss auf die Projektziele hat.

Entsteht durch: Nebenwirkungen, Fehler, Entscheidungen, Unbekanntes

Phasen:

  • Identifikation
  • Qnaitifzierung / Bewertung
  • Abdeckung / Maßnahmen
  • Kontrolle

Kapitel 5

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101
Q

Risiko: Wonach bewerten?

A

Eintrittswahrscheinlichkeit:

  • Erwartung des möglichen Eintritts (quantitativ oder qualitativ)

Tragweite:

  • Auswirkungen auf die Projektziele (Verzug, Kosten, Qualität,…)

Kapitel 5

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102
Q

Risiko: Verschiedene Toleranzverläufe

A

Kapitel 5

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103
Q

Risikoarten: Tabelle mit Beispielen und Instrumenten

A

Kapitel 5

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104
Q

Risikoumfeld des Unternehmers

A

Gesellschaftlich:

  • Umwelt- und Klimaänderungen
  • Rohstoffknappheit
  • Demografische Veränderungen
  • Veränderte gesetzliche Vorschriften

Volkswirtschaftlich

  • Globalisierung
  • Verändertes Konsumentenverhalten
  • Kapitalmärkte

Betriebswirtschaftlich

  • Outsourcing und Offshoring
  • Veränderte Eigentümerstrukturen

Kapitel 5

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105
Q

Risikomanagement: Definition und Begründung

A

Ein systematischer Prozess, Risiko zu

  • identifizieren
  • analysieren
  • bewerten
  • Überwachen

Korrekturmaßnahmen: Planen und Umsetzen

Wozu?

  • Änderung des Risikoumfelds und Arten
  • Management von Risiken und Chancen
  • Kombination von Ertragskennzahlen mit Risikokennzahlen

Kapitel 5

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106
Q

Risikomanagement: Prozess

A

Kapitel 5

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107
Q

Risikoanalyse: Ziel, Bearbeitungstiefe und Ergebnis in groben Projektphasen

108
Q

Kalkulation von Risikoquellen

A

Aufteilung der Leistung in Pakete

  • Fehlzuordnung
  • Lücken in Kalkulation
  • Höhere Kosten

Definition der Schnittstellen

  • Leistungsüberlappungen
  • Leistungslücken
  • Falsch definierte Schnittstellen

Massenermittlung

  • Falsch ermittelte Massen
  • Zu teuer
  • Zu preiswert

Kapitel 5

109
Q

Risikoquellen in der Technik

A

Neuartigkeit von Produkt, Technologie, Technik, Anwendung

Leistung

Eigenschaften

Spezifikationen, auch Normen und Richtlinien

Schnittstellen

Fertigungsort (lokal)

Verpackung

Logistik

110
Q

Risikoquellen im Vertrag

A
  • Unklare Ausschreibung / unklare Vertragsformulierungen
  • Angebotsumfang nicht deckungsgleich mit Erwartungen des Auftraggebers
  • Herstellkosten nicht ausreichend zur Deckung der Vertragsleistungen
  • Übernahme schwer kalkulierbarer Leistungen
  • Unausgewogene Vertragskonditionen
  • Vergleichsregelungen zur Vermeidung von Rechtsstreiten
  • Rechtsstreite zur Durchsetzung von Forderungen
  • Lizenzprobleme
  • Produkthaftung
  • Vertragsstrafen

Kapitel 5

111
Q

Risikoquellen bei den Lieferanten / Partnern

A
  • Verzug während Vertragsausführung
  • Schlechterfüllung durch den Nachunternehmer
  • Erhöhte Kosten wegen Selbstvornahme
  • Erhöhtes eigenes Pönale-Risiko durch erforderliche Selbstvornahmen
  • Liquiditätsprobleme / Insolvenz während der Vertragsdurchführung
  • Pönale Risiko: Verbleib der Differenz-Pönale (Pönale = Vertragsstrafe)

Kapitel 5

112
Q

Risikoquellen durch den Auftraggeber

A
  • Mangelnde Bonität des AGs
  • Überschreitung von Zahlungsfristen
  • Mangelnde Sachkunde des AGs
  • Verweigerung von berechtigten Nachträgen
  • Unberechtigte Forderungen
  • Verzögerte Mitwirkung des Auftraggebers
  • Mangelnde Termintreue des AGs

Kapitel 5

113
Q

Risikoquellen in der Abwicklung

A
  • Mitwirkung der Auftraggeber
  • Lösung von Schnittstellenproblemen
  • Geänderte und zusätzliche Leistungen
  • Erhöhter Aufwand durch Kompromisse
  • Ineffizientes PM
  • Ineffizientes Projektcontrolling
  • Ressourcenengpässe
  • Unrealistischer Terminplan
  • Spätes Erkennen von Terminverzügen
  • ad-hoc Beschleunigungsmaßnahmen
  • Verspätete Beschaffung
  • Mangelhafte QS
  • wiederholte Beschaffung und wiederholter Einbau
  • Mangelhaftes Sicherheitsmanagement: Unfälle
  • Personalwechsel
  • Inkonsistenter Informations- / Wissensstand
  • Ein- und Ausgangskontrolle terminlich relevanter Informationen und Dokumente
  • Dokumentation von wechselseitigen Verpflichtungen

Kapitel 5

114
Q

Weitere Risikoquellen

A

Unklare Ziele

Höhere Gewalt

Umwelt- und wetterbedingte Probleme

Interkulturelle Probleme

Politische Gegebenheiten

Zollvorschriften

Kapitel 5

115
Q

Risikomanagement-Prozess: Identifikation

116
Q

Risikomanagement-Prozess: Bewertung

A

Quantifizierung:

  • Prozentwert
  • 3- oder 5-stufige Skala

Vorgehensweise:

  • Erfahrungen aus früheren Projekten
  • Risikochecklisten
  • Expertenwissen
  • Sicherheitsanalyse
  • Einzel- / Mehrfachschätzung
  • Delphi-Methode
  • Schätz-Workshop
117
Q

Risiken vermeiden: Möglichkeiten

A

Bei höchster Prio:

  • Risiko wird vollständig beseitigt
  • Projekt wird geschützt

nur möglich, wenn Ursache bekannt ist, d.h.: Ursächlichen Auslöser in der Projektplanungsphase identifizieren und ausschalten oder umgehen

Maßnahmen:

  • Projekt ablehnen
  • Projektanforderungen klären und detailliert beschreiben sowie abgrenzen
  • realistisch planen
  • Machbarkeitsstudien
  • Alternativlösungen für risikobehaftete Anlagenteile/Komponenten

Kapitel 5

118
Q

Risiken / Schäden vermindern: Möglichkeiten

A

Eintrittswahrscheinlichkeit verringern

Schadenhöhe verringern

Aktives Risikomanagement

Maßnahmen:

Pufferzeiten einplanen

Claim Management

Qualifizierte Mitarbeiter

Bewährte Lieferanten, Auftragnehmer

Experten

Qualitätssicherungsmaßnahmen

Regelmäßige Kontrollen durchführen

Kapitel 5

119
Q

Risiken annehmen / übernehmen: Wann und wie?

A

Wann?

  • Keine Existenz angemessener Maßnahmen
  • Risiko ist zu gering
  • Bei Risiken mit niedriger Prio

Wie?
Passiv

  • schlechteste aller Möglichkeiten
  • Erst bei Eintritt des Ereignisses folgt Maßnahmenplanung und -umsetzung

Aktiv

  • Vorhandener Notfallplan, der bei Risikoeintritt sofort initiiert wird, z.B.:
  • zusätzliche Ressourcen, auch verlängerte Arbeitszeiten
  • Zusätzliches Budget
  • Verlängerung der Projektlaufzeit
  • Alternativlösungen umsetzen

Kapitel 5

120
Q

Risiken übernehmen und verteilen: an wen?

A

Lieferanten

  • Vertragskonditionen aus dem Kundenvertrag an Lieferanten/Unterauftragnehmer weitergeben
  • Achtung: Lieferant/Unterauftragnehmer haftet in der Regel nur mit seinem Anteil am Gesamtprojekt

Versicherungen und Banken

  • Haftpflicht-, Transport-, Montageversicherungen,..
  • Bürgschaften, Wechselkurssicherungen

Restrisiko

  • Bewertung
  • Notfallplan

Anm.: Versicherungen bringen nicht immer etwas: Beispiel: Lieferant von Sony Ericson brandte 2001 ab, Sony konnte keine Handys mehr anbieten, die Kunden wechselten zu anderem Anbieter. Besser: Notfall-Lieferant haben

Kapitel 5

121
Q

Versicherung: Warum versichern?

A

Restrisiko wird kalkulierbar

Gefahrenausgleich innerhalb eines Unternehmens

Prämien sind steuerlich wirksame Betriebsausgaben

Im Projektgeschäft meist vertraglich vorgeschrieben

Kapitel 5

122
Q

Versicherungen im zeitlichen Risikoablauf

123
Q

Versicherung: Typische Versicherungen

A
  • Haftpflichtversicherung, auch Planungshaftpflicht
  • Transport-/Lagerversicherung
  • Montageversicherung
  • Gesetzlich vorgeschriebene Versicherungen (KFZ-Haftpflicht,..)
  • Bürgschaften
  • Kredit- und Bonitätsrisiken

Selten versichert:

  • Vertragsstrafen und Verzugsentschädigungen
  • Leistungsgarantien

Kapitel 5

124
Q

Risiken: Wie Gegenmaßnahmen entwickeln?

A

Risikobewertung rechtzeitig durchführen

Geeignete Ma0nahme aus den möglichen Gegenmaßnahmen auswählen

Kosten der Maßnahme bewerten

Maßnahmen die an den ursachen ansetzen, sind zu bevorzugen (gemeinsame Ursachen identifizieren)

Früh eingeleitete Maßnahmen wie Vertragsformulierungen oder Projektplanung sind nahezu kostenneutral

Maßnahmen während der Abwicklung wie Mehrarbeit, Alternativlösungen oder Nachbesserung sind allgemein wesentlich teurer

Kapitel 5

125
Q

Risiken: Typische Maßnahmen

A

Versicherungen

Erfahrenes Personal

Gute Kommunikation im Projektteam

Regelmäßige Projektsitzungen

Meilensteinsitzungen und Reviews

Qualitätssicherungsmaßnahmen

Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten

Erfahrene und kompetente Unterauftragnehmer

Lieferantenmanagement mit Assessment und Audits

Übertragung

Eindeutige Abgrenzung des Liefer- und Leistungsumfanges

Ausstiegsklauseln im Vertrag

Währungssicherungen, Avale

Notfallplan

Machbarkeitsstudien, Analysen, etc.

Kapitel 5

126
Q

FMEA Vorgehen

A

System-/Maschinenelemente und -strukturen analysieren

Funktionen und Funktionsstrukturen definieren

Mögliche Fehler identifizieren

Risiken bewerten (Schwere/Bedeutung, Häufigkeit, Entdeckung des Fehlers)

Errechnen der Risikoprioritätszahl (RPZ)

Optimierung der System-/Maschinenelemente

127
Q

FMEA Arten

A

System-FMEA:

Analyse mit Systemkonzepten und Pflichtenheften. Wie fungieren die einzelnen Komponenten im System miteinander und wo sind die Risiken?

Sicherheit und Funktionalität prüfen.

Konstruktions-FMEA:

Teile und Baugruppen eines Systems betrachten: Wo können Ausfälle und Fehler in der Konstruktion auftreten?

Prozess-FMEA:

Mögliche Fehler im Fertigungs- und Montageprozess anhand der Fertigungspläne identifizieren. Betrachtung der Produktqualität: Sind die Prozesse zuverlässig und eignen sich für die Produktion?

128
Q

FMEA

A

Fehler-Möglichkeits-Einflussanalyse

Sie untersucht potentielle Schwachstellen und beseitigt sie durch geeignete Maßnahmen bereits im Planungsstadrium

Präventive Fehlervermeidung ist dabei das Hauptziel der FMEA

  • Vor der Analyse werden die Systeme / Komponenten / Bauteile / Prozesse / Unterprozesse / Werkzeuge über einen Funktionsbaum beschrieben
  • Der Funktionsbaum ist ein Ausgangspunkt für die Bewertung der Ausfall- und Entdeckungswahrscheinlichkeit einer Funktion, sowie auch die Bedeutung der Funktionsfähigkeit für den Kunden

Kapitel 5

129
Q

FMEA Vorteile

A
  • Qualitätsbewusstsein der MA steigt
  • Produktqualität steigt
  • Zeit und Kosten sparen
  • Bereichsübergreifender Austausch von Fachwissen
  • Ordentliche und lückenlose Dokumentation der Schwachstellen
130
Q

FMEA: Risikoprioritätszahl

A

Ob eine Maßnahme definiert werden muss und wie das Gesamtrisiko für einen Fehler bewertet wird, wird über die Risikoprioritätszahl (RPZ) festgelegt:

RPZ = A*B*E

A: Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer Fehlerursache

B: Bedeutung einer Fehlerfolge für den Kunden

C: Wahrscheinlichkeit des Entdeckens einer Fehlerursache

Es gilt:

RPZ< 40: Geringes Risiko, keine Maßnahmen erforderlich

40 < RPZ < 120: Mäßiges Risiko, bei Sicherheitsteilen Maßnahmen erforderlich, einfach umzusetzende Maßnahmen immer durchführen

RPZ > 120: Risiko nicht tolerierbar, Maßnahmen erforderlich

Kapitel 5

131
Q

Methoden zur Risikopriorisierung: Welche Risiken werden zuerst behandelt?

A

ABC-Analyse:

  • Anteil am Gesamtrisiko durch Eintrittswahrscheinlichkeit * Tragweite bestimmen
  • Nach kumulierten Summen ordnen und in A- B- C-Kategorie einordnen

Alternative:
Pareto-Analyse

Kapitel 5

132
Q

Gegenseitige Abhängigkeit von Risiken: Darstellung in Matrix

133
Q

Risikoidentifizierung: Methoden

A

Best Practice Sharing mit ähnlichen Projekten

Dokumentations- und Anforderungsanalyse

Organisationsanalyse

Besichtigungsanalyse

Checklisten

Annahmeanalyse (Szenarien)

Brainstorming

Kapitel 5

134
Q

Risikoidentifizierung: Best Practice Sharing

A

Mit bereits abgeschlossenem Projekt vergleichen:

  • Risikoidentifizierung, Maßnahmen, Umsetzujng
  • Wirksamkeit der Maßnahmen

Zurückgreifen auf Doku:

  • Risikolisten
  • Projektberichte
  • Schadensberichte
  • Risikoanalysen
  • Maßnahmenkataloge
  • Projektnachkalkulationen/-nachbetrachtungen

Kapitel 5

135
Q

Risikoidentifizierung: Dokumentations- und Anforderungsanalyse

A

Vertrag (und alle Dokumente, die Vertrag bilden)

Ausschreibungsunterlagen (technisch und kommerziell)

Projektplanungsunterlagen (Terminpläne, Kosten- und Zahlungspläne, Ressourcenpläne)

Besprechungskontrolle

Schriftverkehr

Technische Dokumentation (Lasten-/Pflichtenheft, Projektanforderungen,…)

Sonstige Bestimmungen (Normen, Richtlinien, Stand der Technik)

Gesetzliche Vorschriften (Arbeitsgesetze, Umweltgesetze, Zollbestimmungen,..)

Kapitel 5

136
Q

Risikoidentifizierung: Organisationsanalyse

A
  • Berücksichtigung der eigenen und der Organisation bei Auftraggebern und Auftragnehmern
  • Am Projekt beteiligte Organisationseinheiten
  • Verantwortlichkeiten innerhalb des Bereiches / Unternehmens
  • Qualifikation des PLs/der Projektmitarbeiter
  • Geschäftsstrategie und Prioritäten des Auftraggebers
  • Organisation und Verantwortlichkeiten beim Auftraggeber
  • Weitere Stakeholder und ihre Interessen
  • Quali und Zuverlässigkeit der Unterauftragnehmer und Lieferanten

Bei Auslandsprojekten zusätzlich:

  • Interkulturelle Aspekte

Politische, gesellschaftliche und ggf. religiöse Gegebenheiten

  • Arbeitsbedingungen
  • Zusammenarbeit mit anderen Auftragnehmern

Kapitel 5

137
Q

Risikoidentifizierung: Besichtiungsanalysen

A

Berücksichtigung von Umgebungsbedingungen

existierende Gebäude und anlagen

Zu- und Abfuhr von Betriebsmitteln und Energien

Bodenbedingungen

Klimabedingungen

Vorgegebene Infrastruktur

Landschaftliche und Geographische Bedingungen

Vorhandenes Personal

Ortsbegehungen frühzeitig durchführen um Risiken rechtzeitig zu erkennen

Kapitel 5

138
Q

Risikoidentifizierung: Szenarien

A

Zu Projektbeginn werden Annahmen, Szenarien, Hypothesen getroffen. Jetzt werden diese Annahmen kritisch hinterfragt: “Was wäre, wenn…”

Methoden:

  • Ausfalleffektanalyse (FMEA)
  • What-If-Methode
  • Fehlerbaumanalyse
  • Hazard and Operability Studies Hazop (PAAG)

Kapitel 5

139
Q

Risikoidentifizierung: Szenarien:

Methode “HAZOP / PAAG”

A

Das PAAG-Verfahren beschreibt eine systematische Vorgehensweise zum Auffinden möglicher Abweichungen und Störungen in Systemen aller Art. Etabliert hat sich die Methode, die identisch mit dem HAZOP-Verfahren (von englisch Hazard and Operability) ist, insbesondere als Instrument der Sicherheitstechnik in der Prozess-, Pharma- und Petrochemie.

  1. Identifikation der Prozessparameter
  2. Ausführung der Sollfunktion wird verändert
  3. Schlüsselwörter: mehr, weniger, ja, nein, früh, spät, auch, etc
  4. Konsequenzen ermitteln und Gegenmaßnahmen entwickeln
140
Q

Risikoidentifizierung: Brainstorming

A
  • Wird im Projektteam durchgeführt
  • Ermittlung der Risiken anhand der vorhandenen Unterlagen
  • Auswahl eines Arbeitspaketes
  • Risiken / Chancen benennen
  • Eintragung in Listen
  • Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite schätzen

Probleme:

  • Zeitintensiv
  • Keine Diskussion während Benennung

Kapitel 5

141
Q

Risikoidentifizierung: Checklisten

A
  • Von abgeschlossenen Projekten lernen
  • Erfahrungen anderer Fachbereiche nutzen
  • Ergänzujng zu anderen Techniken
  • Neue Risiken sind nicht erfasst
  • Nach Projektabschluss zwingend notwendige Aktualisierung

Probleme:

  • Lediglich abhaken ohne nachzudenken
  • Keine Aktualisierung

Kapitel 5

142
Q

Chancenmanagement

A

Mit geeigneten Maßnahmen sicherstellen, dass die gewünschten Effekte eintreten

Vorgehen ist identisch mit dem des Risikomanagements

Strategien im Umgang mit

Risiken:

Vermeiden, verringern, übertragen, übernehmen und tragen

Chancen:

Ausnutzen, erhöhen, Teilen, ignorieren

Kapitel 5

143
Q

Chancenmanagement: Chancen ausnutzen

A

Eintrittswahrscheinlichkeit durch geeignete Maßnahmen auf 100% erhöhen

  • Vorhersehbare Änderungen vertraglich ausschließen und später als Claim bzw. Change Order nachfordern
  • Kostenvorteile durch Währungsschwankungen nutzen
  • Produktivitätssteigerung ausnutzen
  • Einkaufsgewinne durch professionelles Lieferantenmanagement nutzen
  • Preisverfall durch kurzfristigen Abruf nutzen

Kapitel 5

144
Q

Chancenmanagement: Chancen erhöhen

A

Eintrittswahrscheinlichkeit durch geeignete Maßnahmen erhöhen:

  • professionelles Vertrags- und Claimmanagement betreiben
  • Kunden frühzeitig auf Schwierigkeiten hinweisen und Lösungen anbieten
  • Vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherstellen
  • Kontakte auch auf der perönlichen Ebene pflegen

Kapitel 5

145
Q

Chancenmanagement: Chancen teilen

A

Vertragspartner (Kunde, Unterauftragnehmer, lieferanten) intensiv einbinden (win-win)

  • Aufgaben an Unterauftragnehmer weitergeben
  • Fertigung mit Unterlieferanten verzahnen
  • Bietergemeinschaften gründen
  • Beteiligungen eingehen
  • Projektergebnisse gemeinsam vermakten

Kapitel 5

146
Q

Chancenmanagement: Chancen ignorieren

A

Chancen, deren Nutzen zu Projektbeginn als gering eingestuft werden, werden niciht durch Maßnahmen begleitet

  • Kontinuierliche Kontrolle!

Kapitel 5

147
Q

Risiken-Controlling: Allgemeine Methode

A

Plan

Do

Check

Act

Kapitel 5

148
Q

Wesentliche Vertragsinhalte

A

Lieferungen und Leistungen

Mitwirkungspflichten des Kunden

Regelungen bei Verzug

Verzögerungen

Abnahmeprozesse

Preise / Zahlungsbedingungen

Mängelhaftung

Höhere Gewalt

Kündigung / Rücktritt

Haftung für die Verletzung von Schutzrechten Dritter

Haftungsbegrenzung

Anwendbares Recht

Schiedsverfahren

Kapitel 6

149
Q

Vertragsinhalte: Lieferungen und Leistungen

A

Beschreibung des Liefer- und Leistungsumfangs

Lieferinhalte und Mengengerüste

Leistungsverzeichnis

Besondere Ausführungsvorschriften, z.B. für Konstruktionen, Fertigungsabläufe etc.

Montageabläufe

Ersatzteillieferungen, Bereitstellungsfristen

Schulung des Kundenpersonals

Vermeiden:

  • “All inclusive” oder andere Komplettierungsklauseln

Kapitel 6

150
Q

Vertragsinhalte: Was wird aus Sicht des Anlagenbauers und des Kunden noch geschuldet?

A

Anlagenbauer

  • Angaben und Methoden zur Mängelhaftung
  • Haftungsumfang: Nacherfüllung / Schadenssersatz
  • Ausschüsse: Verschleiß, Falscher Betrieb
  • Fristen
  • Betriebsart der Anlage, Schichten, Zeiten

Kunde

  • Zahlung / Geld –> Abrechnung
  • Zölle
  • Zinsen bei Zahlungsverzug

(Ergänzende Vorlesungsnotiz!)

151
Q

Vertragsinhalte: Typische Mitwirkungspflichten

A

Beantragung von Genehmigungen, z.B. Baugenehmigungen

Übermittlung von Plänen und Ausführungsunterlagen

Unterstützung bei den Zollformalitäten

Bereitstellung der Baustelle und der notwendigen Infrastruktur (Wasser, Strom, Logistik, Lagerfläche, Unterkunft,..)

Diebstahlsicherung

Beistellungen des Kunden oder seiner Nachunternehmer oder Partner

Qualifiziertes Personal für den Probebetrieb

Kapitel 6

152
Q

Incoterms 2010

A

Detaillierte Regelung von Fragen, die im Zusammenhang mit Lieferung und Abnahme stehen

Regeln auch Gefahrtragung im Falle des zufälligen Unterganges (Achtung Übertragung des Eigentums geht damit nicht zwingend einher)

Aufteilung der Kosten im Rahmen der Gefahrtragung

Regelungen hinsichtlich der Beschaffung von Beförderungsdokumenten (Aus- und Einfuhrlizenzen etc. sowie Verteilung der damit zusammenhängenden Kosten, wie Zölle, Gebühren, etc.)

–> Klare Regelung von Rechten und Pflichten

Kapitel 6

153
Q

Vertrag: Wann kommt ein Vertrag zustande?

A
  • Wenn mindestens zwei
  • sich inhaltlich deckende
  • aufeinander bezugnehmende
  • von einem Verpflichtungswillen getragene

Willenserklärungen vorliegen

154
Q

Verzug: Allgemeine Hinweise

A

Verspätung

i.d.R. Mahnung

Verschulden

Kein Verzug ohne Mahnung (u.U. bei kalendermäßig bestimmbarem Termin entbehrlich)

Entschuldigungsgründe:

Höhere Gewalt

Ausbleiben der erforderlichen Mitwirkung des Kunden

Kapitel 6

155
Q

Vertrag: Mängelhaftung

Voraussetzungen und Rechtsfolgen

A

Voraussetzungen:

Mängel der Lieferung/Leistung zum Zeitpunkt des Gefahrübergangs

Einhaltung der Verjährungsfrist

Rechtsfolgen aus dem Gesetz (BGB)

Nacherfüllung, Nachbesserung oder Neuleistung

Rücktritt

Minderung

Schadensersatz

evt. Selbstvornahme

Kapitel 6

156
Q

Vertrag: Abnahme (Definition)

A

Körperliche Hinnahme der Leistung, Kunde erkennt die Leistung als in der Hauptsache vertragsgerechte Erfüllung an.

Kapitel 6

157
Q

Formen von Vertragsstrafen

A

Pönale - “Contractual penalty”:

Strafe für Verzug, unabhängig davon, ob überhaupt ein Schaden eingeteten ist

Pauschalierter Schadensersatz - “liquidated damage”:

z.B. bei Verzug oder Schlechtleistung, vorweggenmmene Schadensschätzung

(Notizen aus VL)

158
Q

Rechtliche Regelungen zur Vertragsannahme

A

PAC: Provisional Acceptance Certificate

  • Nach erfolgreicher Inbetriebnahme
  • Gefahrenübergang auf Kunde
  • Beweislastumkehr
  • Beginn der Gewährleistung

FAC: Final Acceptance Certificate

  • Nach Ende der Gewährleistungszeit
  • Restzahlung des Gewährleistungseinbehalt
159
Q

Vertrag: Abnahmeverpflichtung

Definition

A

Der Kunde ist zur Abnahme verpflichtet, wenn die Leistung/das Werk fertig gestellt und mängelfrei ist.

Verweigerungsgründe:

Wesentliche Mängel berechtigen immer zur Verweigerung

Unwesentliche Mängel berechtigen nicht zur Verweigerung (BGB); möglicherweise aber nach anderen Rechtsformen)

Kapitel 6

160
Q

Annahmeverzug

A

Verweigert der Kunde die Annahme ohne Grund, so kommt er in “Annahmeverzug”

  • Bei Annahmeverzug: Gefahrenübergang auf den Auftraggeber, dh.h. der Auftragnehmer ist von seiner Lieferpflicht frei
  • Der Auftragnehmer erhält einen Anspruch auf Gegenleistung, wenn die Lieferung zufällig zerstört wird
  • Haftung des Auftragnehmers dann nur für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit
  • Auftragnehmer hat Anspruch auf Ersatz der Erhaltungs- und Lagerkosten

Kapitel 6

161
Q

Pauschale Abrechnung: Vor- und Nachteile

A

Verrechnung nach Vertragspreis

Vorteile:

  • Kein Nachweis von Einzelleistungen
  • Keine Preistransparenz

Nachteile:

  • Kalkulationsrisiko im Mengengerüst
  • Änderungs-/Change Order Prozedere ist zwingend erforderlich
  • u.U. keine Basis für Abrechnung von Mehrleistungen

–> Pauschalpreis heißt nicht gleichzeitig auch Festpreis. Preisgleitklauseln oder Wechselkursveränderungen sind noch möglich!

Kapitel 6

162
Q

Abrechnung nach Aufwand: Vor- und Nachteile

A

Verrechnung nach aufgewendeten Stunden, bzw. nach aufgewendetem Material

Vorteile:

  • Keine Einbußen wegen falscher Kalkulation
  • Verzögerungen gehen immer zu Lasten des Kunden

Nachteile:

  • Ständige Nachweispflicht
  • Angebot/Vertrag auf Basis einer großen Zahl von Einzelpreisen
  • Risiko des variablen Gesamtpreises
  • Aufwändige Abrechnungsunterlagen

Kapitel 6

163
Q

Abrechnung nach Aufmass: Vor- und Nachteile

A

Verrechnung nach installiertem Material

Vorteile:

  • Nachweis der fertig gestellten Leistung
  • Leistungsstand messbar
  • Fehlkalkulation bei Material kaum möglich

Nachteile:

  • transparente Einzelpreise
  • aufwändiges Nachweisverfahren, aufwändige Nachweisunterlagen
  • Personalaufwand ist an Materialmengen gekoppelt
  • Arbeitsschwierigkeiten sind schwer zu kalkulieren

Kapitel 6

164
Q

Preisvereinbarungen: Arten

A

Festpreis:

Einzelpreise oder Gesamtpreis sind für den Auftrag fest vereinbart

Kostensteigerungen können daher nicht weiter gegeben werden

Gleitpreis:

Auftraggeber übernimmt ganz oder teilweise Kosten, die durch nicht vorhersehbare Erhöhungen ausgewählter Kostenarten während der Projektlaufzeit entstehen. (z.B. Lohnkosten, Rohstoffe,…)

Kapitel 6

165
Q

Preisgleitklausel: Formel zur Preisberechnung

166
Q

Kaufmännisches Bestätigungsschreiben: Voraussetzungen

A

Vorherige mündliche Verhandlungen

Schreiben gibt das Ergebnis der mündlichen Verhandlungen wieder

Absender des Schreibens muss “redlich” sein, d.h. er muss glauben dürfen, dass das Schreiben die Vereinbarungen korrekt wiedergibt

Empfänger des Schreibens muss Kaufmann im Sinne des HGB sein

–> Es kommt ein Vertrag mit dem Inhalt des Schreibens zustande, wenn nicht unverzüglich widersprochen wird (unverzüglich: “ohne schuldhaftes zögern”)

Kapitel 6

167
Q

Warum Claim Management?

A

Hoher Druck internationaler Konkurrenz

Geringe Renditen

Potente Auftraggeber demonstrieren Marktmacht

Komplexe Verträge und Projekte

Abnehmender Einfluss auf Vertragsgestaltung

Pönale als zusätzlicher Preisnachlass

Kunden und Unterlieferanten betreiben Claim Management

Kapitel 7

168
Q

Claim Management: Leistungen

A

Aufwandsentschädigung sicherstellen

Abwehr ungerechtfertigter Forderungen

Kosten gering halten

Risiken minimieren

Konflikte versachlichen

Kapitel 7

169
Q

Claims: Wie vermeiden?

A

Es gibt keine Claims während der Vertragsabwicklung, wenn

  • Lieferungen und Leistungen
  • Termine
  • Vergütungen und
  • Mitwirkungspflichten

klar definiert sind und alle Beteiligten sich daran halten

Kapitel 7

170
Q

Claim Management: Ansätze

171
Q

Claim Management: Beschreibung iPAT (auch Definition)

A

Claim Management ist

  • das geplante und kontrollierte
  • Voraussehen, Beobachten, Feststellen, Dokumentieren und Geltendmachen oder Abwehren
  • nicht ursprünglich zwischen den Parteien geregelten Forderungen
  • die sich erst aus Abweichungen des tatsächlichen vom geplanten Vertragsverlauf ergeben und
  • die Schaffung neuen Verhandlungspotentials

Kapitel 7

172
Q

Claim Management: Arbeitsfeld

Skizze

173
Q

Claim Management: Charakteristika

A

Claims sind berechtigte Ansprüche

Claim Management findet während aller Projektphasen statt

Claim Management is Teamwork

Claim Management folgt internen Abläufen und dem Vertrag

Externe Berater können hilfreich sein

Claim Management finanziert sich selbst

Kapitel 7

174
Q

Claim-Meilensteine

175
Q

Claim Management: Ansätze zum Aufbau / zur Abwehr

176
Q

Differenziere Change Order und Claim

A

Change Order (Nachtrag):

  • Geht vom AG aus
  • “Kleines Projekt”
  • Klar geregeltes Procedere
  • Meist einvernehmliche Einigung

Claim:

  • Geht i. Allg. vom AN aus
  • “Kleines Schiedsverfahren”
  • Oft nicht klar geregeltes Procedere
  • Häufig strittig

Ziel: Claims in Nachträge überführen

Kapitel 7

177
Q

Claim: Bestandteile

A

Anspruch:

Ursache

Wirkung / Folgen

Anspruchsgrundlage

Schadenshöhe:

Bewertung der Folgen

Beweise

Kapitel 7

178
Q

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Claim Management

A

Abgestimmter Prozess

Einfache Tools

“Bringschuld” für vermutete Claims einschließlich Beweisen liegt bei den Einheiten, in denen die Auswirkungen erkannt werden

Enge zusammenarbeit der beteiligten Einheiten

Rückfluss des Claim Ergebnisses (erstattete Kosten) in die von den Auswirkungen betroffenen Einheiten / Projekte

Kapitel 7

179
Q

Aufgaben des Claim-Managers

A
  • Angebots-/Vertragsanalyse und Identifizierung von Claim-Risiken und -Chancen
  • Festlegung des vertraglichen Change-Order-Procederes
  • Unterstützung bei Vertragsgestaltung und -verhandlung
  • Mitarbeit bei Festlegung der Abwicklungsstrategie und Ableitung vertragsrechtlicher Vorgaben für die kaufmännische Abwicklung und den Einkauf
  • Einrichtung der Abläufe zur Identifizierung und Dokumentation von Change-Order und von Claim-relevanten Vorgängen
    • Teilnahme an allen wesentlichen ein- und ausgehenden Korrespondenzvorgängen
  • Steuerung bzw. Unterstützung des Projektteams bei der Identifizierung und Analyse von Änderungen und Störungen in der Auftragsabwicklung
  • Aufbereitung und Verfolgung von Change-Orders und Claims hinsichtlich Begründung, Kosten, Termine und Fristen; hierbei Koordination der Fachdisziplinen
  • Unterstützung der Verantwortlichen (Projektleitung, Einkauf) bei der Verhandlung von Change Orders und Claims
  • Aufbereitung von, oder Unterstützung des Projektkaufmannes bei Versicherungsfällen
  • Unterstützung bei der Erlangung der Abnahmezertifikate
180
Q

Claim-Manager: Kompetenzprofil

A

Claim Verfahren

Vertragsmanagement, Recht

Schlichtungsverfahren

Kalkulation und Abrechnungsmethoden

Projektmanagement

Technisches Grundverständnis

Kommunikation, Sprache

Kapitel 7

181
Q

Claim-Manager im Projekt: Komplexität vs. Projektgrröße

182
Q

Claims: Ursachen

A

Anordnung von Mehr- oder Minderleistungen

Änderungen von Spezifikationen

Änderung der Umgebungsbedingungen

Bereitstellung von Planungsvoraussetzungen

Planungsfreigaben

Fertigungs-/Montagefreigaben

Beistellung von Lieferungen und Leistungen

Änderung des Inspektionsumfangs

Abnahmen / Inspektionen

Änderung von Abläufen

Aufforderung zur Beschleunigung

Kapitel 7

183
Q

Claims: Auswirkungen

A

Finanzielle Auswirkungen:

  • Direkte Kosten für Personal, Material, Ausrüstungen, Unterlieferanten
  • Kosten für Wartezeiten (Personal, Werkzeuge, Geräte), Lagerkosten
  • Indirekte Kosten für Management, Überwachung, Büros und Büroausstattung, Mieten, Leasing, Verbrauchsmaterial
  • Produktivitätseinbußen
  • Kosten für Bürgschaften, Zinsen

Terminliche Auswirkungen

  • entschuldigt, nicht kompensierbar: Verzögerungen aufgrund von Streiks, Feuer, Wetter, Kriegseinwirkungen,..
  • Entschuldigt, kompensierbar: Verzögerungen, die der Auftraggeber oder Unterlieferanten des AG zu vertreten haben, wie z.B. Change Order, verspätete Lieferungen und Abnahmen
  • Unentschuldigt, nicht kompensierbar: Verzögerungen, die der Auftragnehmer, Unterlieferanten des AN zu vertreten haben, wie z.B. Personalmangel, verspätete Leistungen und/oder Lieferungen
  • Überlappende Verzögerungen: Verzögerunge, die AG und AN zu vertreten haben, treten gleichzeitig auf

Kapitel 7

184
Q

Claim Dokumentation: Mögliche Beweise

A

Fotos (mit Datum und Uhrzeit)

Lieferscheine

Schadensberichte / Prüfberichte / Mangelnachweise

Besprechungsprotokolle (Minutes of Meeting)

Schriftverkehr / E-Mail Korrespondenz

Aktennotizen

Telefonnotizen

Zeugen

Kapitel 7

185
Q

Claim Dokumentation: Aufstellung der Kosten

A

Wer führte wann welche Leistungen warum aus und investierte wie viel Zeit und Kosten?

  • Stundenaufstellungen mit Beschreibung der Aktivität (Schadensbeseitigung, Nachbesserung, Aufsicht, Wartezeit, Beschleunigung,…)
  • Rechnungen (z.B. von Lieferanten oder Partnern)
  • Reisekostenabrechnungen
  • Mieten, Leasing Raten, Gebühren,…
  • Zinsverluste
  • Vertragsstrafen

Kapitel 7

186
Q

Claim Dokumentation: Beweise aus Vertrag

A

Vertrag einschließlich aller Beilagen

Bestellung

Angebot

Auftragsbestätigung

AGB’s

Spezifikationen

technische Beschreibungen

Zeichnungen

Geltende Normen und Regelwerke

Kapitel 7

187
Q

Bedeutung von Dokumentation

A
  1. Wer eine Forderung erhebt, trägt die Beweislast
  2. Der Erfolg eines Claims oder eines Nachtrags hängt entscheidend von den beigefügten Beweisen ab
188
Q

Claim: Allgemeine Einflüsse

A

Kulturell

Projektphase

Vertrauensverhältnis

Erfahrungen

Unternehmensstrategie

Kapitel 7

189
Q

Claim: Vorgehen

A

Realistisches und klares Ziel

beste Alternative heraussuchen

die starken Argumente kennen

Identifikation der Alternativen falls keine Einigung erreicht wird

beste Lösung für den Partner analysieren

Kapitel 7

190
Q

Claim: Verhandlung

A

Vertragliche Spielregeln einhalten

Rechtzeitiges Einreichen von Bedenken- und Behinderungsanzeigen

Aufzeichnungen detailliert und nachvollziehbar

Logische Argumentation

Bereitstellung der Beweise

Kapitel 7

191
Q

Allgemeines Verhalten gegenüber eines Vertragspartners

A
  • Ausschließlich mündliche Absprachen vermeiden
  • Relevante Inhalte schriftlich fixieren und / oder schriftlich bestätigen lassen
  • Besprechungsergebnisse protokollieren
  • Verantwortlichkeiten frühzeitig festlegen
  • Möglichst keine Aufgaben des Beklagten ohne dessen Zustimmung übernehmen (Kostenübernahme-Erklärung fordern)
  • Keine Zusagen, die nicht in den eigenen Arbeitsbereich fallen
  • Claim Management ist Teamwork -> Abstimmung mit betroffenen Kollegen

Kapitel 7

192
Q

Berechnung der Claim-Kosten

A

Mehrkosten durch die Ursache (neg.) + Kosten der Claim-Bearbeitung (neg.) + (nach der Verhandlung zugestandener Betrag (pos.) = Claim-Ergebnis

Kapitel 7

193
Q

Qualität: Bedeutung

A

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt

Zusammenspiel aus: Merkmal, Ziel, Erfüllung

Kapitel 8

194
Q

Qualitätsanforderungen

A

Kunde:

Qualität / Hochwertig

Preis

Nachhaltigkeit

Langlebigkeit

Zufriedenheit

Lieferant:

Günstig

Schnell

Gewinn

Qualität

Kundenzufriedenheit

Kapitel 8

195
Q

Qualität: 5Ws

A

Warum wird diese benötigt?

Was ist das?

Wie kann Qualität eingesetzt werden?

Wo kann Qualität etwas tun?

Wann kommt ein Resultat zurück?

Kapitel 8

196
Q

Qualitätsverständnis früher vs. heute

A

Quali früher:

QS -> Produkt -> Ergebnis

Kapitel 8

197
Q

Herausforderungen im Qualitätsmanagement

A

Eigene Anforderungen klar formulieren

Anforderungen des Kunden erfüllen

Sich an die selbst auferlegten Regeln / Kriterien halten

Den Kunden begeistern

die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen

Zufriedene Kunden haben

Kapitel 8

198
Q

Selbstverständlichkeit im Qualitätsmanagement

A

Kundenwünsche erfüllen wollen

Qualität liefern

Innovationen realisieren

KVP durchführen

Kundenwünsche identifizieren

Kapitel 8

199
Q

Qualität: Definition nach DIN ISO 8402:1995

A

Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen

  • Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt
  • Qualität wird dabei aus Sicht des Kunden im Vergleich zu Wettbewerbern und / oder als Ergebnis beherrschter Prozesse betrachtet

Kapitel 8

200
Q

Qualitätsmanagement: Definition nach DIN EN ISO 9000:2000

A

Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bzgl. Qualität

Innerhalb einer Organisation wird durch ein QMS die notwendige Transparenz geschaffen, die für eine fehlerfreie Gestaltung und Realisierung der Abläufe erforderlich ist

Kapitel 8

201
Q

Qualitätskreis im Produktlebenszyklus

202
Q

Qualitätsmanagement: Prozessmodell

Beschreibung und Skizze

A
  • Initiator jeglicher Aktivitäten sind Kundenanforderungen
  • Ziel ist die Erfüllung der Kundenanforderungen und eine hohe Kundenzufriedenheit
  • Die Organisationsleitung beaufsichtigt die Prozessplanung und stellt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung
  • Eine Analyse der Prozessergebnisse und der Kundenzufriedenheit resultiert in eienr Bewertung des Status-quo
  • Aus den Bewertungen werden Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen abgeleitet
  • Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess hat ebenfalls die Prozessoptimierung zur Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit zum Ziel

Kapitel 8

203
Q

Prozessorientierter Ansatz im Qualitätsmanagement:

Beschreibung und Bestandteile

A

Systematisches Erkennen und Handhaben verschiedener Prozesse innerhalb der Organisation sowie deren Wechselwirkungen

  • Haupt- bzw. Kernprozess (Wertschöpfung)
  • Unterstützungsprozesse
  • Managementprozesse
  • Controllingprozesse

Kapitel 8

204
Q

Charakteristika allgemeiner Qualitätsziele

A

Leiten sich von der Erfüllung der Erfordernisse ab

  • sind immer kundenorientiert / auf Kundenwunsch
  • sind zu spezifizieren und zu dokumentieren
  • sind abhängig von den Schwerpunkten der Fachabteilungen
  • richten sich nach Produkteigenschaften

Kapitel 8

205
Q

Grundsätze im Qualitätsmanagement

A

Kundenorientierung

Führung

Einbeziehung der Personen / Fachabteilungen

Prozessorientierter Ansatz

Verbesserung

Faktengestützte Entscheidungsfindung

Beziehungsmanagement

Kapitel 8

206
Q

Grundsätze im QM: Kundenorientierung

A

Umfassendes Verständnis aller Erwartungen und Bedürfnisse der Kundengruppen

Kommunikation dieser Erwartungen

Messung der Kundenzufriedenheiit und Initiierung von Maßnahmen

Kapitel 8

207
Q

Grundsätze im QM: Führung

A

Vorbildfunktion

Visionen für die Zukunft der Organisation

Förderung einer offenen Kommunikation

Kapitel 8

208
Q

Grundsätze im QM: Einbeziehung der Personen / Fachabteilungen

A

Suche nach Kompetenz der Mitarbeiter

Austausch von Erfahrungen in Teams

Schaffung einer Atmosphäre zur Zufriedenheit der Mitarbeiter

Kapitel 8

209
Q

Grundsätze im QM: Prozessorientierter Ansatz

A

Definition der Prozesse zur Zielerreichung

Identifikation von Schnittstellen innerhalb der Organisation

Beteiligung aller Kunden (Intern und extern)

Kapitel 8

210
Q

Grundsätze im QM: Verbesserung

A

KVP ist Ziel aller Mitarbeiter in allen Bereichen

Regelmäßige Bewertung des Status-quo als Grundlage für KVP

Langfristige Erfolge realisieren

Kapitel 8

211
Q

Grundsätze im QM: Faktengestützte Entscheidungsfindung

A

Einsatz von Unternehmenskennzahlen

Kennzahlen als Grundlage zur Entscheidungsfindung

Ursache und Wirkung

Kapitel 8

212
Q

Grundsätze im QM: Beziehungsmanagement

A

Identifikation von (Schlüssellieferanten) interessierten Parteien und gegenseitige Abhängigkeit

Vertrauensarbeit

Offene Kommunikation mit den Lieferanten

Gemeinsame Durchführung von Entwicklungen und Optimierungen

Kapitel 8

213
Q

Qualitätsmanagement-Handbuch: Definition

A

Das QM-Handbuch stellt die Beschreibung des QM-Systems eines Unternehmens (…), die von der Unternehmensleitung in Kraft gesetzt, bezüglich ihrer praktischen Anwendung überwacht und jeweils dem neuesten Stand angepasst wird, dar.

Seit 2015 ist ein Handbuch nicht mehr zwingend vorgeschrieben!

214
Q

Aufbau- und Ablauforganisation im QM: Definition

A

Aufbauorganisation:

Darstellung der Organisationsstruktur des Unternehmens, woraus die Zuständigkeiten und Befugnisse deutlich werden.

Ablauforganisation:

Darstellung und Beschreibung der verschiedenen Arbeitsprozesse im Unternehmen und deren Schnittstellen.

Kapitel 8

215
Q

Hierarchie der QM-Dokumente

216
Q

Wichtige Normen im QM

A

DIN EN ISO 9000:2015:

QM-Systeme: Grundlagen und Begriffe

DIN EN ISO 9001: 2015-11

QM-Systeme: Anforderungen

DIN EN ISO 9004:2018

QM - Qualität einer Organisation - Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs

DIN EN ISO 19011:2018-07

Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen

Kapitel 8

217
Q

DIN EN ISO 9001: 2015-11

A

QM-systeme - Anforderungen

  • In dieser Norm sind die Anforderungen an ein QM-System festgelegt

Die Norm beschreibt dabei modellhaft das gesamte QM-System und ist damit Basis für ein umfassendes QM-System

Zudem ist sie Grundlage für die Vergabe eines Zertifikates für das QM-System

Der Prozessorientierte Ansatz der Norm basiert dabei auf den vier Hauptprozessen einer Organisation, die den Input in einen Output verwandeln

Kapitel 8

218
Q

DIN EN ISO 9004:2018

A

QM - Qualität einer Organisation - Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs

  • Leitlinien für das Erreichen eines nachhaltigen Erfolgs in eienr komplexen, anspruchsvollen und sich ständig wandelnden Umgebung
  • Bezug auf Grundsätze der ISO 9001:2015
  • Bei gemeinsamer Anwendung erleichtert die Norm die Erstellung einer einheitlichen Grundlage für Werte und Strategien der Organisation
  • Ein wichtiges Ziel der Norm ist, Vertrauen zu schaffen

Kapitel 8

219
Q

DIN EN ISO 19001: 2018-07

A

Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen

  • Diese Norm enthält eine Anleitung für die Auditierung / Beurteilung von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen
  • Bei einem Audit wird allgemein überprüft und beurteilt, ob Standards / Normen / Anforderungen / Festlegungen erfüllt und eingehalten werden

Kapitel 8

220
Q

Direkte Aufgaben im QM

A

Bearbeitung und Überwachung von Reklamationen

  • Einführung zu Reklamationen
  • 8D Methode
  • Q7 - elementare Qualitätswerkzeuge
  • FMEA

Freigabeerteilung und Überwachung von Serienanläufen und Änderungen in laufender Serie durch Bemusterungen

Auditierungen

Prüfmittelmanagement und Messtechnik

Betreuung von Six Sigma Projekten

Kapitel 8

221
Q

Wann kommt es zu Rückrufaktionen bei Reklamationen?

A

Rückrufaktionen sind zwingend erforderlich, wenn eine Gefahr für Leib und Leben als Folge eines Fehlers am Produkt entsteht

Kann man den Zeitpunkt des Fehlerauftretens eingrenzen, werden nur die betroffenen Produktchargen zurückgerufen

Kann man den zeitpunkt des Fehlerauftretens nicht eingrenzen, müssen alle Produkte zurückgerufen werden, die an den Endverbraucher ausgeliefert wurden

Kapitel 8

222
Q

Wer kann über Rückrufaktionen informieren?

A

Hersteller

Bundesbehörden

Landesbehörden / Bundesländer

Europäische Kommission

Medien

Behörden

Kapitel 8

223
Q

Ziele des Problemlösungsprozesses

A
  • Im Idealfall wird der Problemlösungsprozess bereits angewandt, bevor Probleme entstehen und minimiert so das Risiko von Reklamationen
  • Im Reklamationsfall müssen Lösungen zur Problemfindung gefunden und Maßnahmen definiert werden, um den Fehler so schnell wie möglich abzustellen
  • Verschiedene Verfahren, >Methoden und Qualitätswerkzeuge werden dabei zur Verfügung gestellt, um dieses Ziel nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig zu erreichen
  • Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit weiterhin sicherzustellen

Kapitel 8

224
Q

Elementare Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess

A

Fehlersammelliste

Stratifikation / Datenerfassung

Histogramm / Säulendiagramm

Qualitätsregelkarte

Korrelationsdiagramm

Pareto-Diagramm

Ursache-Wirkungs-/Ishikawa-Diagramm

Kapitel 8

225
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Fehlersammelliste

A

Qualitätswerkzeug zur Erfassung und Darstellung von Fehlerarten

Aus Gründen der Übersichtlichkeit sollten verwandte Fehler in Kategorien zusammengefasst werden

Genaue Fehlerbeschreibungen sind jedoch erforderlich, um die richtigen Fehlerbehebungsmaßnahmen definieren zu können

Kapitel 8

226
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Stratifikation/Datenerfassung:

A

Bei diesem Q-Werkzeug werden Daten unterschiedlicher Herkunft erkannt und getrennt voneinander geschichtet

Dadurch lassen sich Fehler besser erkennen und die richtigen Verbesserungsmaßnahmen herleiten

Mögliche Stratifizierungsmerkmale: Fertigungsort, Maschinen, Werkzeuge, Umgebung

Kapitel 8

227
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Histogramm/Säulendiagramm

A

Bei einem Histogramm werden gesammelte Daten zu Klassen zusammengefasst

Die Höhe der Säulen entspricht der Anzahl der Daten = der Häufigkeit

Die Breite der Säulen stellt den größten und kleinsten Zahlenwert der Messreihe einer Klasse dar

Kapitel 8

228
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Qualitätsregelkarte

A

Die Qualitätsregelkarte dient der graphischen Darstellung von Daten aus Stichprobenprüfungen im laufenden Fertigungsprozess

Sie sind ein Nachweis über die Beherrschbarkeit des Prozesses

Durch Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen wird der Prozess überprüft

Bei Überschreiten kann in den Prozess eingegriffen werden

Ziel ist das Erkennen von Abweichungen, die Vermeidung von Ausschussproduktionen und die zeitbezogene Prozessdarstellung

Kapitel 8

229
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Korrelationsdiagramm

A

Mit Korrelationsdiagrammen werden zwei veränderliche Merkmale graphisch in Bezug zueinander gebracht

Die Merkmale dabei werden paarweise aufgenommen und als Punkte dargestellt

Anschließend wird nach einem Rückschluss in der Beziehung zueinander geschaut

Kapitel 8

230
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Pareto-Diagramm

A

Pareto basiert auf der Annahme, dass 20% der Fehlerarten 80% der Fehler zur Folge haben

Pareto-Diagramme stellen den Beitrag einzelner Fehlerarten in der Reihenfolge ihrer Bedeutung in Gruppen dar

Im 1. Drittel bilden sich die häufigsten / bedeutendsten Fehlerarten aus, die in die A-Gruppe eingruppiert werden

Durch die Pareto-Darstellung können Fehlerursachen besser erkannt, Korrekturmaßnahmen gezielter umgesetzt und dadurch Fehlerhäufigkeiten besser reduziert werden

Kapitel 8

231
Q

Qualitätswerkzeuge im Problemlösungsprozess: Ursache-Wirkungs-/Ishikawa-Diagramm

A

Ursache-Wirkungs-Diagramme sind für die Analyse komplexer Sachverhalte gut geeignet

Fachabteilungen können Ursachen und Wirkungen gemeinsam erarbeiten, darstellen und bewerten

Die Hauptursachen sind dabei in sieben Gruppen (7M) unterteilt, die in Einzel- und Nebenursachen wiederrum gegliedert werden können

Die graphische Darstellung ermöglicht eine strukturierte Identifizierung von Einflüssen und zeigt zudem Abhängigkeiten auf

In der Reklamationsabteilung ist es ein unerlässliches Werkzeug

Kapitel 8

232
Q

Reklamationen

A

Reklamationen sind jegliche Abweichungen am Produkt vom Soll-Zustand

Wer kann Reklamationen anzeigen?

Kunde

Fertigung

Lieferant

Welche Fehlerarten gibt es?

Individuell auf Produkt und Prozess anpassbar

Kapitel 8

233
Q

Problemlösungsprozess: 8D-Methode

A

Die 8D-Methode ist eine Problemlösungstechnik, die prozessgesteuert ist

Ziel von der 8D-Methode ist dabei:

  • Eine gezielte Fehlerbeschreibung und Ursachenfindung
  • Risiken durch den Fehler zu bewerten
  • Maßnahmen zur Abstellung oder Entdeckung von Fehlern zu beschreiben, zu bewerten und umzusetzen
  • Maßnahmen zur Vermeidung von Wiederholungsfehlern zu beschreiben, zu bewerten und umzusetzen
  • Die Problemlösung im Team durchzuführen

Kaiptel 8

234
Q

Risikoanalysen im Problemlösungsprozess

A

Risikoanalysen sind im Problemlösungsprozess erforderlich, um die Gefahren für Leib und Leben zu bewerten

Bei einer Bewertung mit Rot oder Gelb müssen bei Gefahr für Leib und Leben Rückrufaktionen durchgeführt werden

Risikoanalysen werden für jede Reklamation durchgeführt, die Tiefe der Analyse hängt jedoch vom Fehlerbild ab

Neben Gefahren für Leib und Leben werden aber auch allgemeine Risiken bewertet, die durch einen Fehler auftreten können

Darüber hinaus wird auch immer die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers betrachtet, um Wiederholungsfehler auszuschließen

Kapitel 8

235
Q

FMEA im Problemlösungsprozess

A

Im Problemlösungsprozess wird die FMEA zur Verhinderung von einem Wiederholungsfehler verwendet

Meist wird dazu die Prozess-FMEA überarbeitet, um einen Fehler besser zu entdecken oder um die Fehlerursache im Prozess abzustellen

Dazu wird das Risiko für den Prozess mit dem aufgetretenen Fehler neu bewertet und es werden Ma0nahmen zur Abstellung definiert

Ziel ist es, den Prozess kontinuierlich zu verbessern (KVP) und über die Dokumentation Fehler zu minimieren

Kapitel 8

236
Q

Risikoanalysen allgemein im QM

A

Werden zur Beurteilung und Bewertung bei Serienanläufen, Änderungen in laufender Serie und bei Reklamationen eingesetzt

Bei Serienanläufen und Änderungen in laufender Serie werden sie in der Konstruktionsauslegung, Prozessentwicklung und der Bewertung des Zustandes von Musterteilen verwendet

Im Reklamationswesen bewertet man damit die Auswirkungen eines aufgetretenen Fehlers

Risiken werden dabei nach ihrer Bewertung mit Rot, Gelb oder Grün gekennzeichnet

Risikoanalysen können auch über die FMEA durchgeführt werden

Kapitel 8

237
Q

Serienanlauf

A

Ab diesem Zeitpunkt entspricht ein Erzeugnis jederzeit den geforderten/vereinbarten Spezifikationen

Ab diesem Zeitpunkt kann die Fertigung das Erzeugnis jederzeit innerhalb der geforderten / vereinbarten Spezifikationen produzieren

Ab diesem Zeitpunkt können die Zukaufteile / Werkstoffe zur Herstellung des Erzeugnisses jederzeit nach den geforderten / vereinbarten Spezifikationen beschafft werden

Kapitel 8

238
Q

Freigabeerteilungen: Wer erteilt und überwacht?

A

Kunde überwacht und erteilt der QM-Abteilung eine Serienfreigabe, wenn das Erzeugnis den geofrderten / vereinbarten Spezifikationen entspricht

QM-Abteilung überwacht und erteilt der Fertigung eine Serienfreigabe, wenn das Erzeugnis innerhalb der geforderten / vereinbarten Spezifikation produziert wurde

QM-Abteilung überwacht und erteilt dem Zulieferer eine Serienfreigabe, wenn die Zukaufteile / Werkstoffe zur Herstellung des Erzeugnisses den geforderten / vereinbarten Spezifikationen entsprechen

Kapitel 8

239
Q

Freigabeerteilung und Überwachung von Änderungen in laufender Serie

A

In laufender Serie ist der Bemusterungsumfang geringer

Es wird nur bemustert, was geändert werden sollte

Eine Bestätigung der Fähirkgeit des Fertigungsprozesses ist nur dann erforderlich, wenn eine Änderung des Prozesses durch die Änderung am Erzeugnis erforderlich ist

Kapitel 8

240
Q

Audit und Auditierungsziele

A

Audit

Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.

Auditierungsziele

Schwachstellen aufzeigen

Verbesserungsmaßnahmen veranlassen

Wirksamkeit der Maßnahmen überwachen

Kapitel 8

241
Q

Verschiedene Auditierungsarten

A

Produkt-/ Dienstleistungsaudit

  • Überprüft und beurteilt die Erfüllung der spezifischen Anforderungen im Entstehungsprozess eines Produktes oder bei der Durchführung einer Dienstleistung

Prozessaudit

Überprüft und beurteilt die Fähigkeit zur Erfüllung der spezifischen Anforderung eines bestimmten Prozesses

Ausgehend vom Prozessinput zum Prozessoutput wird dabei der gesamte Prozessablauf vom ersten bis zum letzten Prozessschritt auditiert

Systemaudit

Überprüft und beurteilt die Fähigkeit des gesamten QM-Systems

Überprüfung der Anforderungen an das QM-System

Kapitel 8

242
Q

Verschiedene Auditoren / Stand des Auditors

A

First Party Certification

Ein Hersteller erklärt / bestätigt, dass sein Produkt / Verfahren / QMsystem mit den Anforderungen des Kunden hinsichtlich der Einhaltung von Standards, Normen und kundenspezifischen Richtlinien übereinstimmt -> Internes Audit

Second Party Certification

Der Kunde überprüft und beurteilt mit einem Lieferantenaudit, ob das Produkt / Verfahren / QMsystem des Herstellers die festgelegten Forderungen erfüllt -> Externes Audit durch den Kunden

Third Party Certification

Eine National akkreditierte Zertifizierungsstelle überprüft und beurteilt, ob das Produkt / Verfahren / QMsystem des Herstellers die festgelegten Forderungen erfüllt. Erfüllt der Hersteller die Forderungen, erhält er ein Zertifikat von der Zertifizierungsstelle -> Externes Audit mit Zertifizierung

Kapitel 8

243
Q

Anforderungsprofil an Prüfmittel und Messtechnik

A

Langzeit-Stabilität der Messergebnisse

Langzeit-Reproduzierbarkeit der Messergebnisse

Verfügbarkeit und hohe Zuverlässigkeit

Pflege, Wartungs- und Justierungsaufwand gering

Umgebungsbedingungen sollten Einsatzmöglichkeiten nicht einschränken

Kapitel 8

244
Q

Aufgaben des Prüfmittelmanagements

A

Prüfmittelplanung

Prüfmittelverwaltung

Prüfmittelüberwachung

Prüfmittelfähigkeitsuntersuchungen

245
Q

Prüfmittelfähigkeitsuntersuchungen

A

für Fähigkeitsuntersuchung wird ein Normal oder ein Meisterstück verwendet

Das Normal wird nach jeder Messung entfernt und neu eingespannt

Die Umgebungsbedingungen sollten möglichst gleich sein

Die übliche Anzahl der Messungen = 50

Der arithmetische Mittelwert und die Standardabweichung werden nach der Aufnahme der Messwerte ermittelt

Die Standardabweichungen des Fertigungsprozesses sollte bekannt sein, sowie das Maß für das Normal

Kapitel 8

246
Q

Prüfmittelfähigkeitsuntersuchungen: Formeln

247
Q

Prozessfähigkeiten

A

Sind ein Nachweis über die Herstellbarkeit eines Erzeugnisses

Geben Auskunft über den Anteil von Gut- und Schlechtteilen bei der Herstellung eines Erzeugnisses

Die Fähigkeit eines Prozesses zeigt somit, wie viele Fehleranteile im Prozess entstehen und was z.B. für Fehlerkosten daraus resultieren

Die Erkenntnisse aus Prozessfähigkeiten sind die Basis für Six Sigma Projekte

Kapitel 8

248
Q

Einflüsse bei der Fähigkeitsuntersuchung

A

–> dient der Ermittlung von Prozessfähigkeiten

249
Q

Prozessfähigkeiten: Stichprobenentnahmen

A

Zur Bestimmung der Prozessfähigkeit werden Stichproben aus dem laufenden Prozess entnommen

Prozessfähigkeiten werden je nach Stichprobenumfang im Prozessverlauf unterschieden in: (s. Grafik)

Kapitel 8

250
Q

Prozessfähigkeit: Vorgehen zur Bestimmung

A
  1. Zu bestimmende Merkmale durch Kundenforderung festlegen (z.B. Außendurchmesser einer Bohrung innerhalb bestimmter Unter- und Obergrenzen fertigen)
  2. Prüfmittel auswählen (Sicherstellung der Prüfmittelfähigkeit)
  3. Vorlaufuntersuchung durchführen (Vorbereitung auf die späteren Stichprobenprüfungen)
  4. Systematische oder Spezielle Einflüsse abstellen (Sicherstellung der Einwandfreien Durchführung von Stichprobenprüfungen)
  5. Test auf Normalverteilung (Prüfung auf Normalverteilung im Wahrscheinlichkeitsnetz)
  6. Stichprobenplanung und -durchführung (Entscheidung ob Kurzzeit-, vorläufige oder Langzeit-Prozessfähigkeit ermittelt werden soll
  7. Relevante Parameter ermitteln (Arithmetischer Mittelwert , Standardabweichung , Spannweite R, Prozessstreuungen)
  8. Fähigkeitsindex cp, cpk berechnen und Prozessfähigkeit bewerten (Bestimmung von Langzeit- Prozessfähigkeiten)

Kapitel 8

251
Q

Gut-/Schlechtteile im realen Fertigungsprozess

A

Prozessschwankungen im realen Fertigungsprozess können zum Überschreiten der Ober- und Untergrenzen und Ausschüssen/Schlechtteilen führen, wodurch Fehlerkosten entstehen.

Die Mindestanforderungen an einen realen Fertigungsprozess sind:

  • Prozessfähigkeit cp, cpk = 1,33
  • Fehlerrate = 63 ppm
  • Prozessstreuung innerhalb der Toleranz = +- 4 sigma

Kapitel 8

252
Q

Gut-/Schlechtteile im idealen Fertigungsprozess

A

Im Idealen Fertigungsprozess werden nur Gutteile mit geringen Schwankungen und keiner Überschreitung der Ober- und Untergrenzen produziert, wodurch auch keine Fehlerkosten entstehen.

Die Anforderungen an einen idealen Fertigungsprozess sind:

Prozessfähigkeit cp, cpk = 2,0

Fehlerrate = 0,002 ppm

Prozessstreuung innerhalb der Toleranz = +-6 sigma

Kapitel 8

253
Q

Streuungsmaß eines Prozesses zur Beurteilung der Gut-/Schlechtteile (Skizze und Bereiche)

254
Q

Streuungsmaß eines Prozesses zur Beurteilung der Gut-/Schlechtteile: Verschiebungen des Prozessmittelwertes

A

Die Verschiebung des Prozessmittelwertes hat Einfluss auf die Festlegung der zulässigen Fehleranteile (Je größer Sigma Ebene, desto geringer “Fehler pro Millionen ohne Verschiebung”)

Kapitel 8

255
Q

Six Sigma : Formeln

256
Q

Six Sigma Werkzeuge

A

Werkzeuge des QM

  • FMEA
  • Histogramm
  • Pareto-Analyse
  • Qualitätsregelkarten
  • Ishikawa Diagramm

Werkzeuge der angewandten Statistik:

Prozessfähigkeitsanalysen

Wahrscheinlichkeitsnetz

Statistische Versuchsplanung

Kapitel 8

257
Q

Six Sigma Methoden

A

Durchbruchmethode DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control)

Design for Six Sigma mit IDOV (Identify, Design, Optimize, Verify)

Lean Six Sigma

Kapitel 8

258
Q

DMAIC: Define

A

Auswählen der Projekt-CTQs

  • Ciritcal to Qualities aus z.B. Voice of Customer (VOC)

Erstellen der Projekt Charter

  • z.B. Problemdarstellung und Meilensteine festlegen

Prozessbeschreibung auf der Makroebene

  • Erstellung über die Prozesse beim Supplier, Input, Process, Output, Customer

Kapitel 8

259
Q

DMAIC: Measure

A

Wichtigste Outputkriterien auswählen

  • z.B. Messpunkte festlegen

Datenerfassung planen und durchführen

  • z.B. Stichprobenplanung und Durchführung

Aktuelle Prozessleistung errechnen

  • Prozessfähigkeit cp / cpk ermitteln
  • Streuung des Prozesses sigma ermitteln
  • Anteil Schlechtteile FpMM ermitteln

Kapitel 8

260
Q

DMAIC: Analyse

A

Daten und Prozess analysieren

Ermitteln der Grundursachen

  • Ishikawa-Diagramm
  • Five Whiys
  • Pareto-Analyse
  • …

Quantifizieren der Verbesserungsmöglichkeiten

Kapitel 8

261
Q

DMAIC: Improve

A

Lösungen finden und auswählen

  • z.B. Sollprozess dokumentieren

Lösungen verfeinern und testen

  • Fehler- Einfluss- Möglichkeits-Analyse
  • Modellierung und Simulation

Lösungen bewerten und rechtfertigen

  • Net Benefit aus Erträgen

Net Benefit aus einer Kostenreduzierung

Kapitel 8

262
Q

DMAIC: Control

A

Erstellung des Prozesssteuerungsplans

  • Monitoring
  • Reaktionsplan

Umsetzung der Lösungen planen

  • Implementierungsplan
  • Ressourcenplan

Projekt abschließen

  • z.B. Dokumentation der Projektergebnisse

Kapitel 8

263
Q

Qualitätsziele in einzelnen Fachabteilungen

A

Entwicklung: Machbarkeit des kundenwunsches prüfen und umsetzen

Beschaffung: Die Teile zur Herstellung des Produktes kostengünstig und anforderungsrecht beschaffen

Fertigung: Das Produkt kostengünstig, fehlerfrei und reproduzierbar herstellen

Kapitel 8

264
Q

Lösungsstrategien bei der Erzielung der Qualitätsziele in einzelnen Fachabteilungen

A

Entwicklung: Qualität bereits während der Produktentstehung einarbeiten

Beschaffung: Qualität der Zukaufteile streng überwachen

Fertigung: Eine Null-Fehler-/0 ppm-Fertigung anstreben, um das Produkt innerhalb seiner Spezifikationsgrenzen reproduzierbar und mit niedriger Taktzeit fertigen zu können

Kapitel 8

265
Q

Wodurch entstehen Konflikte im QM zwischen den einzelnen Parteien?

A
  • Kunde fordert, ohne Konsequenzen für Produkt zu kennen
  • Kunde erwartet zu erfahren, wie seine Forderungen umzusetzen sind
  • Umsetzung des Kundenwunsches, obwohl Probleme vorhersehbar sind
  • Forderungen sind aber evt. nicht problemlos umsetzbar
    • Kunde wird über Vorschläge informiert, bevor Rücksprache gehalten wurde
  • Kein Verzicht der Fachabteilungen auf ihre Qualitätsziele
  • Mangelnde Offenheit ggü. dem Kunden reduziert Kundenzufriedenheit

Kapitel 8

266
Q

Konflikte zwischen einzelnen Parteien im QM vermeiden

A
  • Interne Kommunikation zwischen den Fachabteilungen, bevor dem Kunden Vorschläge gemacht werden
  • Entwicklung gemeinsamer Lösungsstrategien und der Konsequenzen einer Änderung auf das Produkt
  • Information des Kunden erst anschließend über die beste Lösung
  • Oft gilt: “Lieber eine Woche länger überlegen”
  • Nachvollziehbare Gründe und/oder alternative Lösungsvorschläge erzeugen Offenheit gegenüber dem Kunden und damit Kundenzufriedenheit
  • QM/QS kann den Fachabteilungen helfen, die Gesamtheit der Aufgabe zu betrachten
  • Qualitätswerkzeuge können den Fachabteilungen helfen nach strukturierten und definierten Prozessanweisungen vorzugehen
  • Die Auswirkungen von Entwicklungen oder Änderungen können unter Einbezug verschiedener Fachabteilungen mit Hilfe von Qualitätswerkzeugen betrachtet werden
  • Lösungsstrategien können bei negativen Auswirkungen rechtzeitig definiert und durch geeignete Abstellmaßnahmen umgesetzt werden.

Kapitel 8

Projekt- und Qualitätsmanagement (1 decks)

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