Gesamt Flashcards

Question

Projektphasen Management vs. operative Ebene

Answer 1

Management: Anforderung - Planung - Steuerung - Kontrolle Operativ / Inhalt: Initialisierung - Vorstudie - Konzept - Realisierung - Einführung - Nutzung Kapitel 2

Answer 2

Meist unstrukturiert Zeitspanne zwischen Erkennen einer Anforderung und der Entscheidung **Aktivitäten**: - Präzise Anforderungen ermitteln - Umfang - Meilensteine definieren - Projektanstrag stellen - Erfolgskriterien - Wirtschaftlichkeit schätzen **Ergebnis**: - Projektvereinbarung - Auftrag Risiken Kapitel 2

Answer 3

Machbarkeitsstudie / Vorprojekt Kick-Off als Beginn **Aktivitäten**: - Grenzen des Problemfeldes - Umfang der neuen Lösung - Ziele definieren - Lösungsansätze - Risiken bewerten - Wirtschaftlichkeit prüfen **Ergebnis**: Pflichtenheft Erste Ablaufplanung - Grobplanung Kapitel 2

Answer 4

**Aktivitäten**: Kostenplanung Ressourcenplanung Realisierungsplanung Meilensteinplan: Alternativen entwickeln Definition von Teilprojekten Planung des Schulungs- und Einführungskonzeptes Änderungswesen einrichten **Ergebnis**: Entscheidung für eine Lösungsvariante Konzept: Bewertung der Lösungsvarianten Detailplan Kapitel 2

Answer 5

Teilweise Überlappung mit Konzeptphase **Aktivitäten**: Kostenplan erstellen Realisierung, z.B. Bau der Anlage Einführung bzw. Übergabe planen Instandhaltungs-, Schulungskonzept erstellen Probelauf **Ergebnis**: Produkt, Anlage Einführungs- Übergabekonzept Testbericht "Null"serie Kapitel 2

Answer 6

bei komplexen Projekten stufenweise oft nicht kalkulierbar **Aktivitäten**: Übergabe organisieren Erstproduktion Abnahmeprotokoll erstellen Projektteam auflösen **Ergebnis**: Serienstart Abschlussbericht Zielkontrolle Projektbeurteilung - Review Kapitel 2

Answer 7

oft auch Überlappung mit vorheriger Phase **Aktivitäten**: Optimieren Projektdoku archivieren Erfolgskontrolle **Ergebnis**: Verbesserungsvorschläge Rückführung in ein neues Projekt Kapitel 2

Answer 8

- Oft keine scharfe Trennung der Phasen möglich - Einzelne Aktivitäten: der nächsten Phase müssen vor Ende der vorherigen beginnen / sind bei Beginn der nächsten Phase noch nicht abgeschlossen / dauern über mehrere Phasen hinweg - Risiko aufgrund des fehlenden Zwischenberichts

Answer 9

Darstellung einer Projektstruktur. Die Darstellung kann nach dem Aufbau (Aufbaustruktur), nach dem Ablauf (Ablaufsturktur), nach Grundbedingungen (Grundstruktur) oder sonstigen Gesichtspunkten (z.B. Mischformen) erfolgen - Aufteilung in übersichtliche Elemente/Arbeitspakete/Teilprojekte - Darstellung der Schnittstellen - Fachliche Zuordnung - Verantwortlichkeiten definieren - AP beinhaltet mehrere Tätigkeiten zur Erreichung eines Ergebnisses Kapitel 2

Answer 10

**Bottom up - induktiv** - vom Einzelnen zum Allgemeinen - Tätigkeiten werden definiert - Tätigkeiten werden in AP zusammengefasst - Es besteht noch kein Überblick **Top-down - deduktiv** - Vom Allgemeinen ausgehend zum Detail - Zerlegung in kleine Einheiten - Es besteht bereits ein guter Überblick über das Projekt **Funktionsorientiert: Zerlegung in Aufgaben** Technik (Konstruktion, Simulation, Entwurf, Energie,..) Produktion (Prototyp, Serienproduktion) Marketing (Marktanalyse, Preise, Werbung,..) **Objektorientiert: Zerlegung in Komponenten** Mechanik (Filter, Ventile, Dichtungen,..) Elektrik (Motor, Schalter,...) Kapitel 2

Answer 11

(Voraussetzung: Pflichtenheft liegt vor) - Vorgehen festlegen (deduktiv, induktiv) - Vorläufigen Strukturplan erstellen - Arbeitspakete definieren - Auf Vollständigkeit und Logik prüfen - Endgültigen PSP verabschieden **Zu beachten:** - AP klar voneinander abgrenzen - nur soweit detaillieren, bis AP als Ganzes delegiert werden kann - Verantwortung für das Erreichen der Ziele sowie die Einhaltung von Terminen und Kosten an die jeweiligen MA delegieren

Answer 12

Vorteile - Keine speziellen Kenntnisse notwendig - Einfach und schnell zu erstellen Nachteile Niccht geeignet für größere Projekte wird schnell unübersichtlich Dartellung von Abhängigkeiten nicht möglich Alternative: Balkenplan Kapitel 2

Answer 13

Vorteile: - Weit verbreitet und sehr übersichtlich - schnell zu erstellen - Geeignet für kleine und mittelgroße Projekte - zeigt zeitliche Parallelen auf Nachteile: - Änderungsaufwand kann sehr groß werden - Nur bei Planungszeiträumen von mindestens einer Woche übersichtlich Kapitel 2

Answer 14

**Vorwärtsterminierung**: - Vom Start zum Endtermin - Korrektur bei Überschreiten der vorgaben **Rückwärtsterminierung**: - Endtermin steht fest, Planung des Beginns **Termintreue Planung** **Kapazitätstreue Planung** Kapitel 2

Answer 15

**Vorteile:** Sehr übersichtlich Darstellung nur wichtiger Ereignisse im Projektablauf Schneller und guter Überblick über den Projektstand Geeignet für alle Projekttypen Zeigt parallele Ereignisse klar auf **Nachteile:** Zusammenhänge zwischen Meilensteinen werden nicht dargestellt Nur bei größeren Planungszeiträumen geeignet Kapitel 2

Answer 16

- Vor Entscheidungen mit großen Konsequenzen - Bei größerer Unsicherheit - Weitere Tätigkeiten ohne Erfahrungen - Kritische Überprüfung des Status' - Unabhängige Gutachter - Identifizieren von Fehlern - Beurteilung und Bewertung von Risiken Kapitel 2

Answer 17

Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen berücksichtigt werden können. Ein Netzplan ist die graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der Abhängigkeiten Kapitel 2

Answer 18

- Für die Terminplanung im Anlagenbau - Graphische Darstellung von Ablaufstrukturen - Abhängigkeit und Reihenfolge von AP wird veranschaulicht - Planungsprozess wird vereinfacht und unterstützt - Stetige Rückkopplung und SOLL-IST-Vergleich - Ermittlung kritischer Werte Kapitel 2

Answer 19

**Vorteile**: - stellt zeitliche und sachliche Abhängigkeiten dar - Zuordnung von Mitarbeitern und Kosten zu einzelnen Aufgaben möglich - Kann durch EDV auf unterschiedliche Arten ausgeweitet werden - Erkennung von Verzögerungen - Bestimmung von Zwischen- und Endterminen **Nachteile:** - Hoher Detaillierungsgrad - Großer Änderungsaufwand - Schulungsaufwand für das Personal erforderlich und erheblich - Für viele Projekte überdimensoniert Kapitel 2

Answer 20

**Herausforderungen**: - Speed to market / time to market - Sehr dynamische Märkte - Wer zuerst auf dem Markt ist, bekommt den Hauptmarktanteil - wird erreicht durch Parallelisierung der Tätigkeiten **Lösungsansätze**: - Intensive Kommunikation zwischen Verantwortlichen - Räumliche Zusammenlegung von Marketing, Produktion, Entwicklung, Einkauf,... - QSmaßnahmen, -planung - Risikoanalyse Detaillierungsgrad der AP erhöhen - Eindeutige Definition der Erfolgskriterien - Sofortige Einleitung von Gegenmaßnahmen bei Abweichungen Kapitel 2

Answer 21

**Herausforderungen**: - Target Costing / Design to Cost - 80% der Produktkosten werden in Definitionsphase festgelegt - anschließende Änderungen sind kaum realisierbar - Maximalwert in Erfolgskriterien festgelegt **Fragen**: - Wie viel ist der Markt bereit zu zahlen? - Wo stehen die Mitbewerber? - Welche Zielkosten und Stückzahlen liegen der Wirtschaftlichkeitsrechung zugrunde? - Wie ist die Kostenstruktur? - Aufschlüsselung der Kosten in die Teilsysteme? _Notiz: Kosten spielen anfangs eine untergeordnete Rolle! Wichtiger: First-to-market. Kostenoptimierung erfolgt, sobald Produkt am Markt ist._ Kapitel 2

Answer 22

**Aufgaben**: - Qualitätsziele des Unternehmens und des Projektes - Festgelegt m Qualitätsplan sind: Maßnahmen, deren zeitliche Terminierung, Verantwortlichkeiten **Beispiele**: - Prüfungen an Zwischen- und Endprodukten - Berichtserstellung - Zulassungen - Risikoanalysen - Berücksichtigung von wirtschaftlichen Faktoren - Kundenwünsche Kapitel 2

Answer 23

**Vorteile**: Konsequente Planung zwingend nötig Nutzung von Standards Effiziente Auswertungen möglich Änderungen leicht realisierbar **Nachteile**: Einführung Stammdatenerfassung aufwändig Investition "falsche Sicherheit" Kapitel 2

Answer 24

PL Projektteam Teilprojektleiter Controller Fachbereichsleiter - Linie Lenkungsausschuss Chief Product Officer (CPO) Kapitel 3

Answer 25

**Teilhaber**: F&E, Auftraggeber, Prozessentwicklung, Controlling, Konstruktion, Produktion, PL, IT, Unternehmensleitung, logistik, Vertrieb **Funktion**: - Bei größeren Projekten - Trifft die wesentlichen Entscheidungen - Definition der Ziele, Meilensteine - Konflikte schlichten - Bindeglied zwischen Linie und Projekt - Ungerade Anzahl Mitglieder Kapitel 3

Answer 26

- Projektauftragserstellung - Projektüberwachung und -steuerung (Kosten, Termine, Qualität, ziele) - Ressourcenplanung - Koordination aller Projektschnittstellen - Informationsaustausch - Motivation des Teams - Analyse der Ist-Situation - Herbeiführung notwendiger Entscheidungen (Zielmanagement) - Steuerung des Änderungsmanagements - Durchführung des Berichtswesens - Außenvertretung des Projektteams gegenüber Kunden Kapitel 3

Answer 27

**Großer PL-Bauch** **Generalistisch**: - Breites Wissen - neugierig/offen für Alternativen - Projektdenken vor Interessenvertretung eines Faches, eines Standes **Kostenbewusst** - wirtschaftliches denken und handeln **Handlungsorientiert**: - Motivation, Energie und Tatendrang - Risikobereitschaft, Entscheidungswille - Lösungsorientiert - Hohe Stressresistenz **Frustrationstoleranz** - Ausdauernd - Keine negativen Gefühle bei Misserfolgen **Teamfähig**: - Vorliebe für Gruppenarbeit - Extrovertiert, anpassungsfähig - Begeistert sich für Sachleistung, stellt keine sozialen Vergleiche an **Durchsetzungsfähig**: - Kooperativer Führungsstil - Überzeugend - Zielorientiert - Überzeugendes Auftreten **Zukunftsorientiert**: - Agieren statt reagieren, präventiv handeln - antizipieren von zukünftigen Ereignissen - strategisches denken .... und noch eine Folie, die ich nicht noch abtippe Kapitel 3

Answer 28

Organisationsfähigkeit Fähigkeit zur Entscheidungsfindung Fachwissen Prozesswissen Teamfähigkeit Problemlösungskompetenz Engagement Konfliktlösungskompetenz Erfahrung Zwischenmenschliche Fähigkeiten - Sozialkompetenz

Answer 29

- Eine kleine Anzahl von Personen - Sich ergänzende Fähigkeiten - Verpflichtung für gemeinsamen Vorsatz und für Leistungsziele Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz Wechselseitige Verantwortlichkeiten **Natürliches Team:** Funktionsteam, gemeinsame Funktion, Gruppenleiter mit Gruppe **Multifunktionales Team:** Aus verschiedenen Organisationseinheiten, funktionsübergreifend, Kombination unterschiedlicher Fähigkeiten Kapitel 3

Answer 30

**Globale Unternehmen: Globale Organisation** - Physische Kick-Off Besprechung - Physische, regelmäßige Besprechungen - Technische Gegebenheiten klären - Informations- und Kommunikationsregeln einhalten **Interkulturelle Zusammenarbeit** - Synergie nutzen - Unterschiedliche Betrachtungen führen zu unterschiedlichen Lösungen Ortszeiten

Answer 31

**Forming:** * Gruppenmitglieder lernen sich kennen * Vieles ist unklar * Fixierung auf den Leiter "Was soll ich tun?" / "Wo stehe ich?" * Führungskraft soll Siccherheit und Orientierung geben, Aufgaben zeigen **Storming:** * Ziele werden klarer * Unterschiedliche Aufassungen * Rollenverteilung bildet sich heraus und erste Machtkämpfe entstehen * Führungskräfte sollten auf Disziplin achten, zu Konflikten ermutigen, Angriffe unterbinden * Motivation durch erreichte Erfolge aufrechterhalten **Norming:** * Organisationsphase * Klare Strukturen und Verabredungen werden getroffen * Führungskräfte übertragen Aufgaben, binden Wortführer stärker ein und machen Erfolge sichtbar **Performing**: * Integrationsphase * Selbstorganisation tritt in den Vordergrund * Teams werden kreativer und flexibel im Umgang * "Wer hat was zu tun?" / "Wie können wir das Ziel am besten erreichen?" * Führungskräfte können sich langsam zurückziehen **Adjourning Phase:** * Dies ist die einzige Phase, nach der keine anderen Phasen mehr folgen können: Auflösungsprozess * Soziale Gruppenbeziehungen lockern sich auf * Teammitglieder verabschieden sich von ihrer Rolle und ihren Aufgaben

Answer 32

Welche Konflikte können überhaupt entstehen? 3 Ebenen: **Fachilch / Inhaltlich:** Problem mit dem, was ich mache **Persönlich**: Problem in der Kommunikation, falsches verstehen **Organisation**: Bspw. Unzufriedenheit mit der Rolle --\> Projektleiter muss Konflikte identifizieren!

Answer 33

S. Grafik unten

Answer 34

Der PL plant, aber Zugriff auf alle Ressourcen ist nicht sichergestellt. Alle Ressourcen, die aufgrund der Verfügbarkeit kritisch für das Projekt sein können werden im Ressourceneinsatzplan erfasst.

Answer 35

- Gleichzeitige Ausführung von Tätigkeiten - Abhängigkeiten im PSP kritisch hinterfragen - Einsatz zusätzlicher Ressourcen - Prioritäten verändern - Outsourcing - Realisierung nur notwendiger Arbeitspakete

Answer 36

Eingliederung in Linienorganisation Einfluss Projektmanagement (Stabsfunktion PL, ohne Weisungsbefugnisse) Matrix-Projektmanagement (räumlich getrenntes Team, bei dem die Projektmitarbeiter fachlich und disziplinarisch in der Fachabteilung verbleiben, Weisungsbefugnis und Verantwortung sind geteilt zwischen Fachabteilungs- und Projektleiter) Reines Projektmanagement (Autonomes Projektteam mit voller Weisungsbefugnis und Verantwortung beim PL) Kapitel 3

Answer 37

**Vorteile**: - Geringer organisatorischer Aufwand - Große Flexibilität beim zugriff auf Projektmitarbeiter - Projektmitarbeiter können gleichzeitig in verschiedenen Projekten tätig sein - Motivation der Projektmitarbeiter wird durch gute persönliche Beziehungen gefördert **Nachteile**: - der PL ist auf seine Beziehungen und seinen persönlichen Einfluss angewiesen - PL besitzt keine formalen Rechte und Pflichten - Gefahr von Terminüberschreitungen bei Zielkonflikten mit den Zielen der Fachabteilungen - Umständliche Entscheidungsvorbereitung und -findung - Starke Einbindung der Unternehmensleitung bei Konflikten - Große persönliche Belastung des PLs Kapitel 3

Answer 38

**Vorteile**: - Flexible Einbindung auch stark unterschiedlicher Projekte in das Unternehmen - Gute Kapazitätsnutzung durch ständige personelle Kapazitätsanpassung - Eindeutig definierte Verantwortlichkeit und Weisungsbefugnis innerhalb des Projektteams - Gute Projekttransparenz durch ständige Absprachen - Temporärer Zugriff auch auf Spezialisten möglich - Fachkompetenz der Projektmitarbeiter entspricht dem Stand der Technik - Keine Rückführungsprobleme bei den Projektmitarbeitern nach Projektende - Projektteam kann gut an Projekt eunterschiedlicher Größe, Komplexität und Laufzeit angepasst werden **Nachteile**: - Hoher organisatorischer Aufwand um Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortung abzugrenzen - Großer Informations- und Kommunikationsaufwand - Häufige Ziel- und Interessenkonflikte zwischen Projekt und Fachabteilung - Permanenter Rechtfertigugnsdruck - Belastung der Projektmitarbeiter durch Mitarbeit in verschiedenen Projekten - Verunsicherung der Mitarbeiter durch konträre Anweisungen zweier Vorgesetzter - Verunsicherung der Fachvorgesetzten und des PLs durch Autoritätsverlust Kapitel 3

Answer 39

**Vorteile**: - Klare Projektverantwortung, Zuständigkeit und Kompetenz - Klare Weisungsbefugnisse - Wenig nicht-fachliche Konflikte mit anderen Fachabteilungen - Kurze Reaktionszeit und kurze Entscheidungswege - Guter Teamzusammenhalt, hohe Identifikation mit dem Projekt - Gute Kontrollmöglichkeit **Nachteile**: - Temporär schlecht ausgelastete Ressourcen - Schwieriger Personalaufbau - Schwierige Personalrückführung - Gefahr der Abkapselung gegenüber anderen Projekten und bereichen und der Abkopplung von übergeordneter Kontrolle - Akzeptanzprobleme zwischen Team und Linienorganisation - Tendenz zur Doppelarbeit (Projektabteilung vs. Fachabteilung) - Fachkompetenz der Projektmitarbeiter fällt gegenüber denen in den Fachabteilungen zurück Kapitel 3

Answer 40

**Max Weber (1864 - 1920)** Autokratischer Führungsstil Patriarchischer Führungsstil Charismatischer Führungsstil Bürokratischer Führungsstil **Kurt Lewin (1890 - 1947)** Autoritärer Stil Kooperativer Stil Laissez-faire Stil **Situativer Führungsstil** Phase 1 - Diktieren Phase 2 - Argumentieren Phase 3 - Partizipieren Phase 4 - Delegieren

Answer 41

PL (vertritt die Belange des Projektes) - Vertragserfüllung, Terminplanung, Kostenkontrolle, Koordinierung aller Tätigkeiten Fachvorgesetzte / Abteilungsleiter (vertreten die Belange des Fachgebietes) - Fachlich richtige Ausführung, Bereitstellung von Personal und Arbeitsmitteln, sind Disziplinarvorgesetzte

Answer 42

- Identifikation nach Rolle und Namen - Analyse und Klärung von Auftrag und wesentlicher Zielsetzung - Betroffenheit in Hinblick auf generelles Interesse und Einfluss - Analyse der Chancen durch den jeweiligen Stakeholer - Analyse der Risiken durch den jeweiligen Stakeholer und der daraus resultierenden Konfliktpotentiale - Maßnahmen für die Projektarbeit Kapitel 3

Answer 43

**Projektaufgabe** - Ausgangssituation ist unklar - Keine systematische Freigabe für Projekte - Projekte werden ohne eindeutigen Projektauftrag gestartet: Projektziele fehlen oder sind unklar definiert - Einsame Entscheidung - Prio im Vergleich zu anderen Projekten ist nicht geklärt **Organisation**: - Projektarbeit wird nicht ausreichend anerkannt - Kein effizientes PM - Einbettung des Projektes in die Unternehmensorganisation - Linie boykottiert die Projektarbeit - Unzureichende Kommunikation der Fachbereiche - Kein ausgeprägtes Teamwork, kein funktionierendes Team **Abwicklung**: - Keine internen Abwicklungsrichtlinien - Steuerungsmaßnahmen werden zu spät eingeleitet - Berichterstattung wird vom Management nicht eingefordert - Keine Dokumentationsrichtlinien, keine ausreichende Doku - Unzureichender Projektabschluss, Keine Weitergabe von Erfahrungen **Projektteam** - Zusammensetzung ist nicht durchdacht - Linie stellt die Mitarbeiter ab, die am leichtesten entbehrlich sind - auf Zuruf, keine Zuordnung und Rollen - Einzelne Teammitglieder sind nicht teamfähig oder inkompetent - Doppelbelastung einzelner Teammitglieder - Demotivation aufgrund früherer Projektfehlschläge **Software** - Software ist ungeeignet - Keine Software vorhanden - Mitarbeiter sind für die Software nicht ausreichend geschult **Projektleiter**: - Spezialist (nicht im PM geschult) - Führung durch PL kaum spürbar - delegiert unzureichend wenig Kompetenzen, aber viel Verantwortung - Problemlösungskompetenz unzureichend ausgebildet - Sozialkompetenz unzureichend

Answer 44

DIN 69901 Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung Kapitel 4

Answer 45

- Wachsender Kostendruck - Stärkerer Wettbewerb - Unterstützung der Unternehmensleitung - Beherrschung von Komplexität und Bedeutung der Projekte - Schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen **Führungsaufgabe der Projektleitung mit Auftraggeber, Ausschuss und Entscheidungsträgern** Kapitel 4

Answer 46

**Einzelprojektcontrolling (Projektleitung, -ausschuss):** - Unterstützung des Projektmanagements in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität **Multiprojektcontrolling** (**Projektausschuss):** - Betrachtung mehrerer Projekte gemäß der strategischen Ausrichtung des Unternehmens - Beachtung von Kapazitäten, Kosten- und Finanzauswirkungen **Strategisches Controlling (Geschäftsleitung):** - Strategische Aufgabenstellungen des PMs - Effektive Projektbewertung und Projektauswahl Kapitel 4

Answer 47

- Sicherstellung des Erreichens der Ergebnisse - Überblick über den aktuellen Status - Motivation - Möglichkeit offener Kommunikation - Identifikation von Fehlern - Initiierung von Steuerungsmaßnahmen - Optimierungspotential für Prozesse und Organisation Kapitel 4

Answer 48

- Bericht an die jeweiligen Besonderheiten des Projekts anpassen - Detaillierung an den Informationsbedarf des Empfängers anpassen (Informationsüberflutung -\> Langeweile oder zu starke Verdichtung vermeiden) - Berichtsumfang zwischen Ersteller und Empfänger abstimmen (Informationsbedürfnis der Zielgruppe berücksichtigen, z.B. wird sich jeder Teilprojektleiter nicht nur für die AP interessieren, für die er verantwortlich ist, sondern auch für die, die Vorgänger seiner AP sind) - Berichte so aufbauen, dass detaillierte Informationen auf Anfrage nachgereicht werden können Kapitel 4

Answer 49

**Meilensteintrendanalyse** - Gute und schnelle Übersicht - rechtzeitige Initiierung von Korrekturmaßnahmen - Kontrolle zu jedem Berichtstermin - Steigende Kurve: Verzögerung, Abfallende Kurve: Beschleunigung, Horizontale Kurve: Nach Plan s. Grafik **Kostenkontrolle** - Soll-Ist Vergleich sagt zunächst wenig aus - Leistung mit berücksichtigen - Earned Value Analyse bzw. Fertigstellungswert (DIN) - Ermittelt das Verhältnis der geplanten Kosten zu den tatsächlcih erbrachten Leistungen Kapitel 4

Answer 50

**Voraussetzung**: - Definition geeigneter Arbeitspakete - Erfassung des Fortschrittes bei der Abarbeitung der Arbeitspakete - Detaillierte Planung des Kostenverlaufs - Erfassung der Ist-Kosten **Liefert Antworten auf folgende Fragen:** - Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten für die erbrachte Leistung? - Wie hochd ürfen die Kosten für die erbrachte Leistung sein? - Wie hoch dürften die Kosten bei der geplanten leistung sein? --\> Kennzahlenanalyse: Realisierungsgrad, Fertigstellungsgrad, Prozentualer Kostenfortschritt Kapitel 4

Answer 51

Realisierungsgrad (RG): (Gesamtaufwand-Restaufwand)/Gesamtaufwand \* 100 Fertigstellungsgrad (FG): Abgerechneter Aufwand / Geplanter aufwand \* 100 Prozentualer Kostenfortschritt: Abgerechnete Ist-Kosten / Geplanter Gesamtaufwand \* 100 s. Übungsaufgabe im Skript: Folie 135ff

Answer 52

Die Earned Value Analysis (auch als Earned-Value-Analyse, Leistungswertanalyse, Fertigstellungswertmethode oder Arbeitswertanalyse bezeichnet) ist ein Werkzeug des Projektcontrollings. Sie dient zur Fortschrittsbewertung von Projekten. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben. Die Schlüsselwerte sind dabei Planwert (engl. planned value), Istkosten (actual costs) und Fertigstellungswert (earned value). Durch die Verfolgung der Kennzahlen ist eine Trendanalyse möglich.

Answer 53

**Plankosten** (planned Costs = PC): - Budgetmäßige Vorgabe für eine geplante Leistung zu einem zeitpunkt **Istkosten** (actual costs = AC): - Aktuell verbrauchte Kosten zu einem Zeitpunkt **Leistungswert** (earned value = EV) - Kosten, die für die erbrachte Leistung angefallen sein sollten - Produkt aus Gesamtbudget und prozentualem Fortschritt Kapitel 4

Answer 54

Voraussichtliche Gesamtkosten = Gesamte Plankosten \* CPI (Cost to complete) Voraussichtliche Gesamtdauer = Plandauer \* SPI (Time to complete) S. Grafik

Answer 55

Abläufe/Prozesse, die es ermöglichen, jederzeit einen aktuellen überblick über den Projektstatus zu haben **Harte Daten:** - Termine, Aufwand, Kosten, Leistungsfortschritt - Ereignisgebunden und periodisch **Weiche Daten:** - Leistungsbereitschaft - Teamatmosphäre - Effektivität von Besprechungen - Akzeptanz des Projektes - Permanent und ereignisgebunden Kapitel 4

Answer 56

- Schätzungen sind Prognosen für eine in der Zukunft liegende Entwicklung (und damit keine verbindlichen Vorhersagen) - Schätzungen werden auf Basis eines Soll-Ist-Vergleichs vorgenommen - Wesentliches Hilfsmittel für das PM - Schätzungen beinhalten eine gewisse SchätzUNgenauigkeit, (Risiken der Schätzungenauigkeit sind geringer als die Risiken, die ohne Schätzung bestehen würden) Kapitel 4

Answer 57

**Schätzungen hängen vom Informationsstand ab**: Auch bei schlechtem Informationsstand sind alle Informationsquellen heranzuziehen **Schätzen kostet Zeit und Geld**: Fundierte Schätzungen lassen sich z.B. in "Schätz"-Workshops erarbeiten, ad-hoc Schätzungen haben meist nur einen geringen Wert **Für Schätzungen ist Expertenwissen erforderlich:** Besser das Wissen vieler zusammenführen, als in der Projektleitung allein schätzen **Schätzverfahren (offen oder anonym) an Aufgabe anpassen**: Bei offenen Schätzungen wird die Gruppe u.U. von starken Persönlichkeiten dominiert, bei anonymen Schätzungen unterbleibt u.U. der Meinungsaustausch durch Diskussion **Schätzungen müssen transparent und nachvollziehbar sein:** Schätzungen und insbesondere die zugrunde gelegten Annahmen sind sorgfältig zu dokumentieren Kapitel 4

Answer 58

90%-Syndrom-Vermeidung: * Objektive Kontrollmethoden * Tätigkeit erst bei vollständiger Erledigung erfassen * Klar verständliche, messbare Ziele * Situative Projektplanung

Answer 59

Drei Zeiten Verfahren: - wahrscheinlicher Zeitaufwand WZ - Minimaler Zeitaufwand (optimistisch) MinZ - Maximaler Zeitaufwand (pessimistisch) Max Z Planwert= 1/6 (MinZ + 4\*WZ + MaxZ) Kapitel 4

Answer 60

**Initiierung** - Strategische Projekte werden üblicherweise top-down- initiiert - bottom-up werden weitere Wünsche für die Erreichung der Ziele formuliert - Gleiche Chance für alle Projekte - Gesamtbetrachtung auch der laufenden Projekte (Projektabbruch) **Planung** - Bewertung nach zuvor festgelegten Kriterien aller Projekte - Auswahl - Priorisierung **Realisierung und Kontrolle** - Kontinuierliche Bewertung der Projekte - Bei abzusehenden Abweichungen korrekturmaßnahmen einleiten oder Projekt abbrechen Kapitel 4

Answer 61

Entsteht aus einer Matrix, in der Strategische Bedeutung und Dringlichkeit eines jeden Projektes mit Zahlen bewertet werden. Daraus ergeben sich Gewichtungen für jeweils die strategische Bedeutung und die Dringlichkeit, welche in die untenstehende Matrix überführt werden können.

Answer 62

Begrenzung der zu bewertenden Projekte Machbarkeit Widerspruch zu strategischen Unternehmenszielen Definition von Muss Projekten Objektive Auswahl Keine Bevorzugung, sonst könnten wichtige Projekte zurückgestellt werden Kapitel 4

Answer 63

**Projektportfolios** - Bestandsaufnahme der Projekte - Analyse unter Berücksichtigung strategischer Unternehmensziele - Festlegung der gewünschten Änderungen und eines Soll-Portfolios - Maßnahmenausarbeitung zur Erreichung des Wunschportfolios - Zuordnung knapper Ressourcen auf die Projekte - z.B. strategische Bedeutung vs. Dringlichkeit **Wirtschaftlichkeitsrechnungen** - **Nutzwertanalyse** Nicht-monetäres Bewertungsverfahren der Entscheidungstheorie _Wofür?_ - Wirtschaftliche Faktoren wie Kosten oder Rentabilität sind häufig nicht ausreichend - Einbezug von qualitativen / weichen Faktoren, die nicht numerisch dargestellt werden können - Werkzeug zur Entscheidungsfindung _Vorgehen_ - Weiche Faktoren ermitteln - Faktoren gewichten - Punkte vergeben - Errechnen der jeweiligen Punkte - Gesamtsumme ermitteln Kapitel 4

Answer 64

**Aktive Projekte** - nehmen Einfluss auf andere Projekte, sind aber unabhängig - Prio **Kritische Projekte** - Hohe Vernetzung, Komplexität und hohes Risiko - Bearbeitung im Anschluss an aktive Projekte **Passive Projekte** - Sind abhängig von anderen projekten, haben aber keinen Einfluss **Träge Projekte** - Geringe Vernetzung mit anderen Projekten - Bearbeitung abhängig von Attraktivität Kapitel 4

Answer 65

Ein noch nicht eingetretenes Ereignis, das im Falle des Eintritts einen positiven oder negativen Einfluss auf die Projektziele hat. Entsteht durch: Nebenwirkungen, Fehler, Entscheidungen, Unbekanntes **Phasen**: - Identifikation - Qnaitifzierung / Bewertung - Abdeckung / Maßnahmen - Kontrolle Kapitel 5

Answer 66

Eintrittswahrscheinlichkeit: - Erwartung des möglichen Eintritts (quantitativ oder qualitativ) Tragweite: - Auswirkungen auf die Projektziele (Verzug, Kosten, Qualität,...) Kapitel 5

Answer 67

**Gesellschaftlich**: - Umwelt- und Klimaänderungen - Rohstoffknappheit - Demografische Veränderungen - Veränderte gesetzliche Vorschriften **Volkswirtschaftlich** - Globalisierung - Verändertes Konsumentenverhalten - Kapitalmärkte **Betriebswirtschaftlich** - Outsourcing und Offshoring - Veränderte Eigentümerstrukturen Kapitel 5

Answer 68

Ein systematischer Prozess, Risiko zu - identifizieren - analysieren - bewerten - Überwachen **Korrekturmaßnahmen**: Planen und Umsetzen **Wozu?** - Änderung des Risikoumfelds und Arten - Management von Risiken und Chancen - Kombination von Ertragskennzahlen mit Risikokennzahlen Kapitel 5

Answer 69

**Aufteilung der Leistung in Pakete** - Fehlzuordnung - Lücken in Kalkulation - Höhere Kosten **Definition der Schnittstellen** - Leistungsüberlappungen - Leistungslücken - Falsch definierte Schnittstellen **Massenermittlung** - Falsch ermittelte Massen - Zu teuer - Zu preiswert Kapitel 5

Answer 70

Neuartigkeit von Produkt, Technologie, Technik, Anwendung Leistung Eigenschaften Spezifikationen, auch Normen und Richtlinien Schnittstellen Fertigungsort (lokal) Verpackung Logistik

Answer 71

- Unklare Ausschreibung / unklare Vertragsformulierungen - Angebotsumfang nicht deckungsgleich mit Erwartungen des Auftraggebers - Herstellkosten nicht ausreichend zur Deckung der Vertragsleistungen - Übernahme schwer kalkulierbarer Leistungen - Unausgewogene Vertragskonditionen - Vergleichsregelungen zur Vermeidung von Rechtsstreiten - Rechtsstreite zur Durchsetzung von Forderungen - Lizenzprobleme - Produkthaftung - Vertragsstrafen Kapitel 5

Answer 72

- Verzug während Vertragsausführung - Schlechterfüllung durch den Nachunternehmer - Erhöhte Kosten wegen Selbstvornahme - Erhöhtes eigenes Pönale-Risiko durch erforderliche Selbstvornahmen - Liquiditätsprobleme / Insolvenz während der Vertragsdurchführung - Pönale Risiko: Verbleib der Differenz-Pönale (Pönale = Vertragsstrafe) Kapitel 5

Answer 73

- Mangelnde Bonität des AGs - Überschreitung von Zahlungsfristen - Mangelnde Sachkunde des AGs - Verweigerung von berechtigten Nachträgen - Unberechtigte Forderungen - Verzögerte Mitwirkung des Auftraggebers - Mangelnde Termintreue des AGs Kapitel 5

Answer 74

- Mitwirkung der Auftraggeber - Lösung von Schnittstellenproblemen - Geänderte und zusätzliche Leistungen - Erhöhter Aufwand durch Kompromisse - Ineffizientes PM - Ineffizientes Projektcontrolling - Ressourcenengpässe - Unrealistischer Terminplan - Spätes Erkennen von Terminverzügen - ad-hoc Beschleunigungsmaßnahmen - Verspätete Beschaffung - Mangelhafte QS - wiederholte Beschaffung und wiederholter Einbau - Mangelhaftes Sicherheitsmanagement: Unfälle - Personalwechsel - Inkonsistenter Informations- / Wissensstand - Ein- und Ausgangskontrolle terminlich relevanter Informationen und Dokumente - Dokumentation von wechselseitigen Verpflichtungen Kapitel 5

Answer 75

Unklare Ziele Höhere Gewalt Umwelt- und wetterbedingte Probleme Interkulturelle Probleme Politische Gegebenheiten Zollvorschriften Kapitel 5

Answer 76

**Quantifizierung**: - Prozentwert - 3- oder 5-stufige Skala **Vorgehensweise**: - Erfahrungen aus früheren Projekten - Risikochecklisten - Expertenwissen - Sicherheitsanalyse - Einzel- / Mehrfachschätzung - Delphi-Methode - Schätz-Workshop

Answer 77

**Bei höchster Prio:** - Risiko wird vollständig beseitigt - Projekt wird geschützt nur möglich, wenn Ursache bekannt ist, d.h.: Ursächlichen Auslöser in der Projektplanungsphase identifizieren und ausschalten oder umgehen **Maßnahmen**: - Projekt ablehnen - Projektanforderungen klären und detailliert beschreiben sowie abgrenzen - realistisch planen - Machbarkeitsstudien - Alternativlösungen für risikobehaftete Anlagenteile/Komponenten Kapitel 5

Answer 78

Eintrittswahrscheinlichkeit verringern Schadenhöhe verringern Aktives Risikomanagement **Maßnahmen:** Pufferzeiten einplanen Claim Management Qualifizierte Mitarbeiter Bewährte Lieferanten, Auftragnehmer Experten Qualitätssicherungsmaßnahmen Regelmäßige Kontrollen durchführen Kapitel 5

Answer 79

**Wann?** - Keine Existenz angemessener Maßnahmen - Risiko ist zu gering - Bei Risiken mit niedriger Prio **Wie?** _Passiv_ - schlechteste aller Möglichkeiten - Erst bei Eintritt des Ereignisses folgt Maßnahmenplanung und -umsetzung _Aktiv_ - Vorhandener Notfallplan, der bei Risikoeintritt sofort initiiert wird, z.B.: - zusätzliche Ressourcen, auch verlängerte Arbeitszeiten - Zusätzliches Budget - Verlängerung der Projektlaufzeit - Alternativlösungen umsetzen Kapitel 5

Answer 80

**Lieferanten** - Vertragskonditionen aus dem Kundenvertrag an Lieferanten/Unterauftragnehmer weitergeben - Achtung: Lieferant/Unterauftragnehmer haftet in der Regel nur mit seinem Anteil am Gesamtprojekt **Versicherungen und Banken** - Haftpflicht-, Transport-, Montageversicherungen,.. - Bürgschaften, Wechselkurssicherungen **Restrisiko** - Bewertung - Notfallplan Anm.: Versicherungen bringen nicht immer etwas: Beispiel: Lieferant von Sony Ericson brandte 2001 ab, Sony konnte keine Handys mehr anbieten, die Kunden wechselten zu anderem Anbieter. Besser: Notfall-Lieferant haben Kapitel 5

Answer 81

Restrisiko wird kalkulierbar Gefahrenausgleich innerhalb eines Unternehmens Prämien sind steuerlich wirksame Betriebsausgaben Im Projektgeschäft meist vertraglich vorgeschrieben Kapitel 5

Answer 82

- Haftpflichtversicherung, auch Planungshaftpflicht - Transport-/Lagerversicherung - Montageversicherung - Gesetzlich vorgeschriebene Versicherungen (KFZ-Haftpflicht,..) - Bürgschaften - Kredit- und Bonitätsrisiken **Selten versichert:** - Vertragsstrafen und Verzugsentschädigungen - Leistungsgarantien Kapitel 5

Answer 83

Risikobewertung rechtzeitig durchführen Geeignete Ma0nahme aus den möglichen Gegenmaßnahmen auswählen Kosten der Maßnahme bewerten Maßnahmen die an den ursachen ansetzen, sind zu bevorzugen (gemeinsame Ursachen identifizieren) Früh eingeleitete Maßnahmen wie Vertragsformulierungen oder Projektplanung sind nahezu kostenneutral Maßnahmen während der Abwicklung wie Mehrarbeit, Alternativlösungen oder Nachbesserung sind allgemein wesentlich teurer Kapitel 5

Answer 84

Versicherungen Erfahrenes Personal Gute Kommunikation im Projektteam Regelmäßige Projektsitzungen Meilensteinsitzungen und Reviews Qualitätssicherungsmaßnahmen Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten Erfahrene und kompetente Unterauftragnehmer Lieferantenmanagement mit Assessment und Audits Übertragung Eindeutige Abgrenzung des Liefer- und Leistungsumfanges Ausstiegsklauseln im Vertrag Währungssicherungen, Avale Notfallplan Machbarkeitsstudien, Analysen, etc. Kapitel 5

Answer 85

System-/Maschinenelemente und -strukturen analysieren Funktionen und Funktionsstrukturen definieren Mögliche Fehler identifizieren Risiken bewerten (Schwere/Bedeutung, Häufigkeit, Entdeckung des Fehlers) Errechnen der Risikoprioritätszahl (RPZ) Optimierung der System-/Maschinenelemente

Answer 86

**System-FMEA:** Analyse mit Systemkonzepten und Pflichtenheften. Wie fungieren die einzelnen Komponenten im System miteinander und wo sind die Risiken? Sicherheit und Funktionalität prüfen. **Konstruktions-FMEA:** Teile und Baugruppen eines Systems betrachten: Wo können Ausfälle und Fehler in der Konstruktion auftreten? **Prozess-FMEA:** Mögliche Fehler im Fertigungs- und Montageprozess anhand der Fertigungspläne identifizieren. Betrachtung der Produktqualität: Sind die Prozesse zuverlässig und eignen sich für die Produktion?

Answer 87

Fehler-Möglichkeits-Einflussanalyse Sie untersucht potentielle Schwachstellen und beseitigt sie durch geeignete Maßnahmen bereits im Planungsstadrium Präventive Fehlervermeidung ist dabei das Hauptziel der FMEA - Vor der Analyse werden die Systeme / Komponenten / Bauteile / Prozesse / Unterprozesse / Werkzeuge über einen Funktionsbaum beschrieben - Der Funktionsbaum ist ein Ausgangspunkt für die Bewertung der Ausfall- und Entdeckungswahrscheinlichkeit einer Funktion, sowie auch die Bedeutung der Funktionsfähigkeit für den Kunden Kapitel 5

Answer 88

- Qualitätsbewusstsein der MA steigt - Produktqualität steigt - Zeit und Kosten sparen - Bereichsübergreifender Austausch von Fachwissen - Ordentliche und lückenlose Dokumentation der Schwachstellen

Answer 89

Ob eine Maßnahme definiert werden muss und wie das Gesamtrisiko für einen Fehler bewertet wird, wird über die Risikoprioritätszahl (RPZ) festgelegt: RPZ = A\*B\*E A: Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer Fehlerursache B: Bedeutung einer Fehlerfolge für den Kunden C: Wahrscheinlichkeit des Entdeckens einer Fehlerursache Es gilt: RPZ\< 40: Geringes Risiko, keine Maßnahmen erforderlich 40 \< RPZ \< 120: Mäßiges Risiko, bei Sicherheitsteilen Maßnahmen erforderlich, einfach umzusetzende Maßnahmen immer durchführen RPZ \> 120: Risiko nicht tolerierbar, Maßnahmen erforderlich Kapitel 5

Answer 90

**ABC-Analyse:** - Anteil am Gesamtrisiko durch Eintrittswahrscheinlichkeit \* Tragweite bestimmen - Nach kumulierten Summen ordnen und in A- B- C-Kategorie einordnen **Alternative**: Pareto-Analyse Kapitel 5

Answer 91

Best Practice Sharing mit ähnlichen Projekten Dokumentations- und Anforderungsanalyse Organisationsanalyse Besichtigungsanalyse Checklisten Annahmeanalyse (Szenarien) Brainstorming Kapitel 5

Answer 92

Mit bereits abgeschlossenem Projekt vergleichen: - Risikoidentifizierung, Maßnahmen, Umsetzujng - Wirksamkeit der Maßnahmen Zurückgreifen auf Doku: - Risikolisten - Projektberichte - Schadensberichte - Risikoanalysen - Maßnahmenkataloge - Projektnachkalkulationen/-nachbetrachtungen Kapitel 5

Answer 93

Vertrag (und alle Dokumente, die Vertrag bilden) Ausschreibungsunterlagen (technisch und kommerziell) Projektplanungsunterlagen (Terminpläne, Kosten- und Zahlungspläne, Ressourcenpläne) Besprechungskontrolle Schriftverkehr Technische Dokumentation (Lasten-/Pflichtenheft, Projektanforderungen,...) Sonstige Bestimmungen (Normen, Richtlinien, Stand der Technik) Gesetzliche Vorschriften (Arbeitsgesetze, Umweltgesetze, Zollbestimmungen,..) Kapitel 5

Answer 94

- Berücksichtigung der eigenen und der Organisation bei Auftraggebern und Auftragnehmern - Am Projekt beteiligte Organisationseinheiten - Verantwortlichkeiten innerhalb des Bereiches / Unternehmens - Qualifikation des PLs/der Projektmitarbeiter - Geschäftsstrategie und Prioritäten des Auftraggebers - Organisation und Verantwortlichkeiten beim Auftraggeber - Weitere Stakeholder und ihre Interessen - Quali und Zuverlässigkeit der Unterauftragnehmer und Lieferanten Bei Auslandsprojekten zusätzlich: - Interkulturelle Aspekte Politische, gesellschaftliche und ggf. religiöse Gegebenheiten - Arbeitsbedingungen - Zusammenarbeit mit anderen Auftragnehmern Kapitel 5

Answer 95

Berücksichtigung von Umgebungsbedingungen existierende Gebäude und anlagen Zu- und Abfuhr von Betriebsmitteln und Energien Bodenbedingungen Klimabedingungen Vorgegebene Infrastruktur Landschaftliche und Geographische Bedingungen Vorhandenes Personal Ortsbegehungen frühzeitig durchführen um Risiken rechtzeitig zu erkennen Kapitel 5

Answer 96

Zu Projektbeginn werden Annahmen, Szenarien, Hypothesen getroffen. Jetzt werden diese Annahmen kritisch hinterfragt: "Was wäre, wenn..." Methoden: - Ausfalleffektanalyse (FMEA) - What-If-Methode - Fehlerbaumanalyse - Hazard and Operability Studies Hazop (PAAG) Kapitel 5

Answer 97

Das PAAG-Verfahren beschreibt eine systematische Vorgehensweise zum Auffinden möglicher Abweichungen und Störungen in Systemen aller Art. Etabliert hat sich die Methode, die identisch mit dem HAZOP-Verfahren (von englisch Hazard and Operability) ist, insbesondere als Instrument der Sicherheitstechnik in der Prozess-, Pharma- und Petrochemie. 1. Identifikation der Prozessparameter 2. Ausführung der Sollfunktion wird verändert 3. Schlüsselwörter: mehr, weniger, ja, nein, früh, spät, auch, etc 4. Konsequenzen ermitteln und Gegenmaßnahmen entwickeln

Answer 98

- Wird im Projektteam durchgeführt - Ermittlung der Risiken anhand der vorhandenen Unterlagen - Auswahl eines Arbeitspaketes - Risiken / Chancen benennen - Eintragung in Listen - Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite schätzen Probleme: - Zeitintensiv - Keine Diskussion während Benennung Kapitel 5

Answer 99

- Von abgeschlossenen Projekten lernen - Erfahrungen anderer Fachbereiche nutzen - Ergänzujng zu anderen Techniken - Neue Risiken sind nicht erfasst - Nach Projektabschluss zwingend notwendige Aktualisierung Probleme: - Lediglich abhaken ohne nachzudenken - Keine Aktualisierung Kapitel 5

Answer 100

Mit geeigneten Maßnahmen sicherstellen, dass die gewünschten Effekte eintreten Vorgehen ist identisch mit dem des Risikomanagements **Strategien im Umgang mit** _Risiken:_ Vermeiden, verringern, übertragen, übernehmen und tragen _Chancen:_ Ausnutzen, erhöhen, Teilen, ignorieren Kapitel 5

Answer 101

Eintrittswahrscheinlichkeit durch geeignete Maßnahmen auf 100% erhöhen - Vorhersehbare Änderungen vertraglich ausschließen und später als Claim bzw. Change Order nachfordern - Kostenvorteile durch Währungsschwankungen nutzen - Produktivitätssteigerung ausnutzen - Einkaufsgewinne durch professionelles Lieferantenmanagement nutzen - Preisverfall durch kurzfristigen Abruf nutzen Kapitel 5

Answer 102

Eintrittswahrscheinlichkeit durch geeignete Maßnahmen erhöhen: - professionelles Vertrags- und Claimmanagement betreiben - Kunden frühzeitig auf Schwierigkeiten hinweisen und Lösungen anbieten - Vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherstellen - Kontakte auch auf der perönlichen Ebene pflegen Kapitel 5

Answer 103

Vertragspartner (Kunde, Unterauftragnehmer, lieferanten) intensiv einbinden (win-win) - Aufgaben an Unterauftragnehmer weitergeben - Fertigung mit Unterlieferanten verzahnen - Bietergemeinschaften gründen - Beteiligungen eingehen - Projektergebnisse gemeinsam vermakten Kapitel 5

Answer 104

Chancen, deren Nutzen zu Projektbeginn als gering eingestuft werden, werden niciht durch Maßnahmen begleitet - Kontinuierliche Kontrolle! Kapitel 5

Answer 105

Plan Do Check Act Kapitel 5

Answer 106

Lieferungen und Leistungen Mitwirkungspflichten des Kunden Regelungen bei Verzug Verzögerungen Abnahmeprozesse Preise / Zahlungsbedingungen Mängelhaftung Höhere Gewalt Kündigung / Rücktritt Haftung für die Verletzung von Schutzrechten Dritter Haftungsbegrenzung Anwendbares Recht Schiedsverfahren Kapitel 6

Answer 107

Beschreibung des Liefer- und Leistungsumfangs Lieferinhalte und Mengengerüste Leistungsverzeichnis Besondere Ausführungsvorschriften, z.B. für Konstruktionen, Fertigungsabläufe etc. Montageabläufe Ersatzteillieferungen, Bereitstellungsfristen Schulung des Kundenpersonals **Vermeiden:** - "All inclusive" oder andere Komplettierungsklauseln Kapitel 6

Answer 108

**Anlagenbauer** * Angaben und Methoden zur Mängelhaftung * Haftungsumfang: Nacherfüllung / Schadenssersatz * Ausschüsse: Verschleiß, Falscher Betrieb * Fristen * Betriebsart der Anlage, Schichten, Zeiten **Kunde** * Zahlung / Geld --\> Abrechnung * Zölle * Zinsen bei Zahlungsverzug * _(Ergänzende Vorlesungsnotiz!)_

Answer 109

Beantragung von Genehmigungen, z.B. Baugenehmigungen Übermittlung von Plänen und Ausführungsunterlagen Unterstützung bei den Zollformalitäten Bereitstellung der Baustelle und der notwendigen Infrastruktur (Wasser, Strom, Logistik, Lagerfläche, Unterkunft,..) Diebstahlsicherung Beistellungen des Kunden oder seiner Nachunternehmer oder Partner Qualifiziertes Personal für den Probebetrieb Kapitel 6

Answer 110

Detaillierte Regelung von Fragen, die im Zusammenhang mit Lieferung und Abnahme stehen Regeln auch Gefahrtragung im Falle des zufälligen Unterganges (Achtung Übertragung des Eigentums geht damit nicht zwingend einher) Aufteilung der Kosten im Rahmen der Gefahrtragung Regelungen hinsichtlich der Beschaffung von Beförderungsdokumenten (Aus- und Einfuhrlizenzen etc. sowie Verteilung der damit zusammenhängenden Kosten, wie Zölle, Gebühren, etc.) **--\> Klare Regelung von Rechten und Pflichten** Kapitel 6

Answer 111

* Wenn mindestens zwei * sich inhaltlich deckende * aufeinander bezugnehmende * von einem Verpflichtungswillen getragene Willenserklärungen vorliegen

Answer 112

Verspätung i.d.R. Mahnung Verschulden Kein Verzug ohne Mahnung (u.U. bei kalendermäßig bestimmbarem Termin entbehrlich) **Entschuldigungsgründe:** Höhere Gewalt Ausbleiben der erforderlichen Mitwirkung des Kunden Kapitel 6

Answer 113

**Voraussetzungen**: Mängel der Lieferung/Leistung zum Zeitpunkt des Gefahrübergangs Einhaltung der Verjährungsfrist **Rechtsfolgen aus dem Gesetz (BGB)** Nacherfüllung, Nachbesserung oder Neuleistung Rücktritt Minderung Schadensersatz evt. Selbstvornahme Kapitel 6

Answer 114

Körperliche Hinnahme der Leistung, Kunde erkennt die Leistung als in der Hauptsache vertragsgerechte Erfüllung an. Kapitel 6

Answer 115

**Pönale - "Contractual penalty":** Strafe für Verzug, unabhängig davon, ob überhaupt ein Schaden eingeteten ist **Pauschalierter Schadensersatz - "liquidated damage":** z.B. bei Verzug oder Schlechtleistung, vorweggenmmene Schadensschätzung _(Notizen aus VL)_

Answer 116

PAC: Provisional Acceptance Certificate * Nach erfolgreicher Inbetriebnahme * Gefahrenübergang auf Kunde * Beweislastumkehr * Beginn der Gewährleistung FAC: Final Acceptance Certificate * Nach Ende der Gewährleistungszeit * Restzahlung des Gewährleistungseinbehalt

Answer 117

Der Kunde ist zur Abnahme verpflichtet, wenn die Leistung/das Werk fertig gestellt und mängelfrei ist. **Verweigerungsgründe:** Wesentliche Mängel berechtigen immer zur Verweigerung Unwesentliche Mängel berechtigen nicht zur Verweigerung (BGB); möglicherweise aber nach anderen Rechtsformen) Kapitel 6

Answer 118

Verweigert der Kunde die Annahme ohne Grund, so kommt er in "Annahmeverzug" - Bei Annahmeverzug: Gefahrenübergang auf den Auftraggeber, dh.h. der Auftragnehmer ist von seiner Lieferpflicht frei - Der Auftragnehmer erhält einen Anspruch auf Gegenleistung, wenn die Lieferung zufällig zerstört wird - Haftung des Auftragnehmers dann nur für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit - Auftragnehmer hat Anspruch auf Ersatz der Erhaltungs- und Lagerkosten Kapitel 6

Answer 119

Verrechnung nach Vertragspreis **Vorteile:** - Kein Nachweis von Einzelleistungen - Keine Preistransparenz **Nachteile:** - Kalkulationsrisiko im Mengengerüst - Änderungs-/Change Order Prozedere ist zwingend erforderlich - u.U. keine Basis für Abrechnung von Mehrleistungen _--\> Pauschalpreis heißt nicht gleichzeitig auch Festpreis. Preisgleitklauseln oder Wechselkursveränderungen sind noch möglich!_ Kapitel 6

Answer 120

Verrechnung nach aufgewendeten Stunden, bzw. nach aufgewendetem Material **Vorteile:** - Keine Einbußen wegen falscher Kalkulation - Verzögerungen gehen immer zu Lasten des Kunden **Nachteile**: - Ständige Nachweispflicht - Angebot/Vertrag auf Basis einer großen Zahl von Einzelpreisen - Risiko des variablen Gesamtpreises - Aufwändige Abrechnungsunterlagen Kapitel 6

Answer 121

Verrechnung nach installiertem Material **Vorteile:** - Nachweis der fertig gestellten Leistung - Leistungsstand messbar - Fehlkalkulation bei Material kaum möglich **Nachteile:** - transparente Einzelpreise - aufwändiges Nachweisverfahren, aufwändige Nachweisunterlagen - Personalaufwand ist an Materialmengen gekoppelt - Arbeitsschwierigkeiten sind schwer zu kalkulieren Kapitel 6

Answer 122

**Festpreis:** Einzelpreise oder Gesamtpreis sind für den Auftrag fest vereinbart Kostensteigerungen können daher nicht weiter gegeben werden **Gleitpreis:** Auftraggeber übernimmt ganz oder teilweise Kosten, die durch nicht vorhersehbare Erhöhungen ausgewählter Kostenarten während der Projektlaufzeit entstehen. (z.B. Lohnkosten, Rohstoffe,...) Kapitel 6

Answer 123

Vorherige mündliche Verhandlungen Schreiben gibt das Ergebnis der mündlichen Verhandlungen wieder Absender des Schreibens muss "redlich" sein, d.h. er muss glauben dürfen, dass das Schreiben die Vereinbarungen korrekt wiedergibt Empfänger des Schreibens muss Kaufmann im Sinne des HGB sein _--\> Es kommt ein Vertrag mit dem Inhalt des Schreibens zustande, wenn nicht unverzüglich widersprochen wird_ (unverzüglich: "ohne schuldhaftes zögern") Kapitel 6

Answer 124

Hoher Druck internationaler Konkurrenz Geringe Renditen Potente Auftraggeber demonstrieren Marktmacht Komplexe Verträge und Projekte Abnehmender Einfluss auf Vertragsgestaltung Pönale als zusätzlicher Preisnachlass Kunden und Unterlieferanten betreiben Claim Management Kapitel 7

Answer 125

Aufwandsentschädigung sicherstellen Abwehr ungerechtfertigter Forderungen Kosten gering halten Risiken minimieren Konflikte versachlichen Kapitel 7

Answer 126

Es gibt keine Claims während der Vertragsabwicklung, wenn - Lieferungen und Leistungen - Termine - Vergütungen und - Mitwirkungspflichten klar definiert sind und alle Beteiligten sich daran halten Kapitel 7

Answer 127

Claim Management ist - das geplante und kontrollierte - Voraussehen, Beobachten, Feststellen, Dokumentieren und Geltendmachen oder Abwehren - nicht ursprünglich zwischen den Parteien geregelten Forderungen - die sich erst aus Abweichungen des tatsächlichen vom geplanten Vertragsverlauf ergeben und - die Schaffung neuen Verhandlungspotentials Kapitel 7

Answer 128

Claims sind berechtigte Ansprüche Claim Management findet während aller Projektphasen statt Claim Management is Teamwork Claim Management folgt internen Abläufen und dem Vertrag Externe Berater können hilfreich sein Claim Management finanziert sich selbst Kapitel 7

Answer 129

**Change Order (Nachtrag):** - Geht vom AG aus - "Kleines Projekt" - Klar geregeltes Procedere - Meist einvernehmliche Einigung **Claim:** - Geht i. Allg. vom AN aus - "Kleines Schiedsverfahren" - Oft nicht klar geregeltes Procedere - Häufig strittig Ziel: Claims in Nachträge überführen Kapitel 7

Answer 130

**Anspruch:** Ursache Wirkung / Folgen Anspruchsgrundlage **Schadenshöhe:** Bewertung der Folgen Beweise Kapitel 7

Answer 131

Abgestimmter Prozess Einfache Tools "Bringschuld" für vermutete Claims einschließlich Beweisen liegt bei den Einheiten, in denen die Auswirkungen erkannt werden Enge zusammenarbeit der beteiligten Einheiten Rückfluss des Claim Ergebnisses (erstattete Kosten) in die von den Auswirkungen betroffenen Einheiten / Projekte Kapitel 7

Answer 132

* Angebots-/Vertragsanalyse und Identifizierung von Claim-Risiken und -Chancen * Festlegung des vertraglichen Change-Order-Procederes * Unterstützung bei Vertragsgestaltung und -verhandlung * Mitarbeit bei Festlegung der Abwicklungsstrategie und Ableitung vertragsrechtlicher Vorgaben für die kaufmännische Abwicklung und den Einkauf * Einrichtung der Abläufe zur Identifizierung und Dokumentation von Change-Order und von Claim-relevanten Vorgängen * - Teilnahme an allen wesentlichen ein- und ausgehenden Korrespondenzvorgängen * Steuerung bzw. Unterstützung des Projektteams bei der Identifizierung und Analyse von Änderungen und Störungen in der Auftragsabwicklung * Aufbereitung und Verfolgung von Change-Orders und Claims hinsichtlich Begründung, Kosten, Termine und Fristen; hierbei Koordination der Fachdisziplinen * Unterstützung der Verantwortlichen (Projektleitung, Einkauf) bei der Verhandlung von Change Orders und Claims * Aufbereitung von, oder Unterstützung des Projektkaufmannes bei Versicherungsfällen * Unterstützung bei der Erlangung der Abnahmezertifikate

Answer 133

Claim Verfahren Vertragsmanagement, Recht Schlichtungsverfahren Kalkulation und Abrechnungsmethoden Projektmanagement Technisches Grundverständnis Kommunikation, Sprache Kapitel 7

Answer 134

Anordnung von Mehr- oder Minderleistungen Änderungen von Spezifikationen Änderung der Umgebungsbedingungen Bereitstellung von Planungsvoraussetzungen Planungsfreigaben Fertigungs-/Montagefreigaben Beistellung von Lieferungen und Leistungen Änderung des Inspektionsumfangs Abnahmen / Inspektionen Änderung von Abläufen Aufforderung zur Beschleunigung Kapitel 7

Answer 135

**Finanzielle Auswirkungen:** * Direkte Kosten für Personal, Material, Ausrüstungen, Unterlieferanten * Kosten für Wartezeiten (Personal, Werkzeuge, Geräte), Lagerkosten * Indirekte Kosten für Management, Überwachung, Büros und Büroausstattung, Mieten, Leasing, Verbrauchsmaterial * Produktivitätseinbußen * Kosten für Bürgschaften, Zinsen **Terminliche Auswirkungen** * entschuldigt, nicht kompensierbar: Verzögerungen aufgrund von Streiks, Feuer, Wetter, Kriegseinwirkungen,.. * Entschuldigt, kompensierbar: Verzögerungen, die der Auftraggeber oder Unterlieferanten des AG zu vertreten haben, wie z.B. Change Order, verspätete Lieferungen und Abnahmen * Unentschuldigt, nicht kompensierbar: Verzögerungen, die der Auftragnehmer, Unterlieferanten des AN zu vertreten haben, wie z.B. Personalmangel, verspätete Leistungen und/oder Lieferungen * Überlappende Verzögerungen: Verzögerunge, die AG und AN zu vertreten haben, treten gleichzeitig auf Kapitel 7

Answer 136

Fotos (mit Datum und Uhrzeit) Lieferscheine Schadensberichte / Prüfberichte / Mangelnachweise Besprechungsprotokolle (Minutes of Meeting) Schriftverkehr / E-Mail Korrespondenz Aktennotizen Telefonnotizen Zeugen Kapitel 7

Answer 137

Wer führte wann welche Leistungen warum aus und investierte wie viel Zeit und Kosten? - Stundenaufstellungen mit Beschreibung der Aktivität (Schadensbeseitigung, Nachbesserung, Aufsicht, Wartezeit, Beschleunigung,...) - Rechnungen (z.B. von Lieferanten oder Partnern) - Reisekostenabrechnungen - Mieten, Leasing Raten, Gebühren,... - Zinsverluste - Vertragsstrafen Kapitel 7

Answer 138

Vertrag einschließlich aller Beilagen Bestellung Angebot Auftragsbestätigung AGB's Spezifikationen technische Beschreibungen Zeichnungen Geltende Normen und Regelwerke Kapitel 7

Answer 139

1. Wer eine Forderung erhebt, trägt die Beweislast 2. Der Erfolg eines Claims oder eines Nachtrags hängt entscheidend von den beigefügten Beweisen ab

Answer 140

Kulturell Projektphase Vertrauensverhältnis Erfahrungen Unternehmensstrategie Kapitel 7

Answer 141

Realistisches und klares Ziel beste Alternative heraussuchen die starken Argumente kennen Identifikation der Alternativen falls keine Einigung erreicht wird beste Lösung für den Partner analysieren Kapitel 7

Answer 142

Vertragliche Spielregeln einhalten Rechtzeitiges Einreichen von Bedenken- und Behinderungsanzeigen Aufzeichnungen detailliert und nachvollziehbar Logische Argumentation Bereitstellung der Beweise Kapitel 7

Answer 143

* Ausschließlich mündliche Absprachen vermeiden * Relevante Inhalte schriftlich fixieren und / oder schriftlich bestätigen lassen * Besprechungsergebnisse protokollieren * Verantwortlichkeiten frühzeitig festlegen * Möglichst keine Aufgaben des Beklagten ohne dessen Zustimmung übernehmen (Kostenübernahme-Erklärung fordern) * Keine Zusagen, die nicht in den eigenen Arbeitsbereich fallen * Claim Management ist Teamwork -\> Abstimmung mit betroffenen Kollegen Kapitel 7

Answer 144

Mehrkosten durch die Ursache (neg.) + Kosten der Claim-Bearbeitung (neg.) + (nach der Verhandlung zugestandener Betrag (pos.) = Claim-Ergebnis Kapitel 7

Answer 145

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt Zusammenspiel aus: Merkmal, Ziel, Erfüllung Kapitel 8

Answer 146

**Kunde:** Qualität / Hochwertig Preis Nachhaltigkeit Langlebigkeit Zufriedenheit **Lieferant:** Günstig Schnell Gewinn Qualität Kundenzufriedenheit Kapitel 8

Answer 147

Warum wird diese benötigt? Was ist das? Wie kann Qualität eingesetzt werden? Wo kann Qualität etwas tun? Wann kommt ein Resultat zurück? Kapitel 8

Answer 148

Quali früher: QS -\> Produkt -\> Ergebnis Kapitel 8

Answer 149

Eigene Anforderungen klar formulieren Anforderungen des Kunden erfüllen Sich an die selbst auferlegten Regeln / Kriterien halten Den Kunden begeistern die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen Zufriedene Kunden haben Kapitel 8

Answer 150

Kundenwünsche erfüllen wollen Qualität liefern Innovationen realisieren KVP durchführen Kundenwünsche identifizieren Kapitel 8

Answer 151

Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen - Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt - Qualität wird dabei aus Sicht des Kunden im Vergleich zu Wettbewerbern und / oder als Ergebnis beherrschter Prozesse betrachtet Kapitel 8

Answer 152

Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bzgl. Qualität Innerhalb einer Organisation wird durch ein QMS die notwendige Transparenz geschaffen, die für eine fehlerfreie Gestaltung und Realisierung der Abläufe erforderlich ist Kapitel 8

Answer 153

* Initiator jeglicher Aktivitäten sind Kundenanforderungen * Ziel ist die Erfüllung der Kundenanforderungen und eine hohe Kundenzufriedenheit * Die Organisationsleitung beaufsichtigt die Prozessplanung und stellt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung * Eine Analyse der Prozessergebnisse und der Kundenzufriedenheit resultiert in eienr Bewertung des Status-quo * Aus den Bewertungen werden Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen abgeleitet * Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess hat ebenfalls die Prozessoptimierung zur Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit zum Ziel Kapitel 8

Answer 154

Systematisches Erkennen und Handhaben verschiedener Prozesse innerhalb der Organisation sowie deren Wechselwirkungen - Haupt- bzw. Kernprozess (Wertschöpfung) - Unterstützungsprozesse - Managementprozesse - Controllingprozesse Kapitel 8

Answer 155

**Leiten sich von der Erfüllung der Erfordernisse ab** * sind immer kundenorientiert / auf Kundenwunsch * sind zu spezifizieren und zu dokumentieren * sind abhängig von den Schwerpunkten der Fachabteilungen * richten sich nach Produkteigenschaften Kapitel 8

Answer 156

Kundenorientierung Führung Einbeziehung der Personen / Fachabteilungen Prozessorientierter Ansatz Verbesserung Faktengestützte Entscheidungsfindung Beziehungsmanagement Kapitel 8

Answer 157

Umfassendes Verständnis aller Erwartungen und Bedürfnisse der Kundengruppen Kommunikation dieser Erwartungen Messung der Kundenzufriedenheiit und Initiierung von Maßnahmen Kapitel 8

Answer 158

Vorbildfunktion Visionen für die Zukunft der Organisation Förderung einer offenen Kommunikation Kapitel 8

Answer 159

Suche nach Kompetenz der Mitarbeiter Austausch von Erfahrungen in Teams Schaffung einer Atmosphäre zur Zufriedenheit der Mitarbeiter Kapitel 8

Answer 160

Definition der Prozesse zur Zielerreichung Identifikation von Schnittstellen innerhalb der Organisation Beteiligung aller Kunden (Intern und extern) Kapitel 8

Answer 161

KVP ist Ziel aller Mitarbeiter in allen Bereichen Regelmäßige Bewertung des Status-quo als Grundlage für KVP Langfristige Erfolge realisieren Kapitel 8

Answer 162

Einsatz von Unternehmenskennzahlen Kennzahlen als Grundlage zur Entscheidungsfindung Ursache und Wirkung Kapitel 8

Answer 163

Identifikation von (Schlüssellieferanten) interessierten Parteien und gegenseitige Abhängigkeit Vertrauensarbeit Offene Kommunikation mit den Lieferanten Gemeinsame Durchführung von Entwicklungen und Optimierungen Kapitel 8

Answer 164

Das QM-Handbuch stellt die Beschreibung des QM-Systems eines Unternehmens (...), die von der Unternehmensleitung in Kraft gesetzt, bezüglich ihrer praktischen Anwendung überwacht und jeweils dem neuesten Stand angepasst wird, dar. Seit 2015 ist ein Handbuch nicht mehr zwingend vorgeschrieben!

Answer 165

**Aufbauorganisation**: Darstellung der Organisationsstruktur des Unternehmens, woraus die Zuständigkeiten und Befugnisse deutlich werden. **Ablauforganisation:** Darstellung und Beschreibung der verschiedenen Arbeitsprozesse im Unternehmen und deren Schnittstellen. Kapitel 8

Answer 166

**DIN EN ISO 9000:2015:** QM-Systeme: Grundlagen und Begriffe **DIN EN ISO 9001: 2015-11** QM-Systeme: Anforderungen **DIN EN ISO 9004:2018** QM - Qualität einer Organisation - Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs **DIN EN ISO 19011:2018-07** Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen Kapitel 8

Answer 167

QM-systeme - Anforderungen - In dieser Norm sind die Anforderungen an ein QM-System festgelegt Die Norm beschreibt dabei modellhaft das gesamte QM-System und ist damit Basis für ein umfassendes QM-System Zudem ist sie Grundlage für die Vergabe eines Zertifikates für das QM-System Der Prozessorientierte Ansatz der Norm basiert dabei auf den vier Hauptprozessen einer Organisation, die den Input in einen Output verwandeln Kapitel 8

Answer 168

QM - Qualität einer Organisation - Anleitung zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs - Leitlinien für das Erreichen eines nachhaltigen Erfolgs in eienr komplexen, anspruchsvollen und sich ständig wandelnden Umgebung - Bezug auf Grundsätze der ISO 9001:2015 - Bei gemeinsamer Anwendung erleichtert die Norm die Erstellung einer einheitlichen Grundlage für Werte und Strategien der Organisation - Ein wichtiges Ziel der Norm ist, Vertrauen zu schaffen Kapitel 8

Answer 169

Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen - Diese Norm enthält eine Anleitung für die Auditierung / Beurteilung von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen - Bei einem Audit wird allgemein überprüft und beurteilt, ob Standards / Normen / Anforderungen / Festlegungen erfüllt und eingehalten werden Kapitel 8

Answer 170

Bearbeitung und Überwachung von Reklamationen * Einführung zu Reklamationen * 8D Methode * Q7 - elementare Qualitätswerkzeuge * FMEA Freigabeerteilung und Überwachung von Serienanläufen und Änderungen in laufender Serie durch Bemusterungen Auditierungen Prüfmittelmanagement und Messtechnik Betreuung von Six Sigma Projekten Kapitel 8

Answer 171

Rückrufaktionen sind zwingend erforderlich, wenn eine Gefahr für Leib und Leben als Folge eines Fehlers am Produkt entsteht Kann man den Zeitpunkt des Fehlerauftretens eingrenzen, werden nur die betroffenen Produktchargen zurückgerufen Kann man den zeitpunkt des Fehlerauftretens nicht eingrenzen, müssen alle Produkte zurückgerufen werden, die an den Endverbraucher ausgeliefert wurden Kapitel 8

Answer 172

Hersteller Bundesbehörden Landesbehörden / Bundesländer Europäische Kommission Medien Behörden Kapitel 8

Answer 173

* Im Idealfall wird der Problemlösungsprozess bereits angewandt, bevor Probleme entstehen und minimiert so das Risiko von Reklamationen * Im Reklamationsfall müssen Lösungen zur Problemfindung gefunden und Maßnahmen definiert werden, um den Fehler so schnell wie möglich abzustellen * Verschiedene Verfahren, \>Methoden und Qualitätswerkzeuge werden dabei zur Verfügung gestellt, um dieses Ziel nicht nur schnell, sondern auch nachhaltig zu erreichen * Oberstes Ziel ist die Kundenzufriedenheit weiterhin sicherzustellen Kapitel 8

Answer 174

Fehlersammelliste Stratifikation / Datenerfassung Histogramm / Säulendiagramm Qualitätsregelkarte Korrelationsdiagramm Pareto-Diagramm Ursache-Wirkungs-/Ishikawa-Diagramm Kapitel 8

Answer 175

Qualitätswerkzeug zur Erfassung und Darstellung von Fehlerarten Aus Gründen der Übersichtlichkeit sollten verwandte Fehler in Kategorien zusammengefasst werden Genaue Fehlerbeschreibungen sind jedoch erforderlich, um die richtigen Fehlerbehebungsmaßnahmen definieren zu können Kapitel 8

Answer 176

Bei diesem Q-Werkzeug werden Daten unterschiedlicher Herkunft erkannt und getrennt voneinander geschichtet Dadurch lassen sich Fehler besser erkennen und die richtigen Verbesserungsmaßnahmen herleiten Mögliche Stratifizierungsmerkmale: Fertigungsort, Maschinen, Werkzeuge, Umgebung Kapitel 8

Answer 177

Bei einem Histogramm werden gesammelte Daten zu Klassen zusammengefasst Die Höhe der Säulen entspricht der Anzahl der Daten = der Häufigkeit Die Breite der Säulen stellt den größten und kleinsten Zahlenwert der Messreihe einer Klasse dar Kapitel 8

Answer 178

Die Qualitätsregelkarte dient der graphischen Darstellung von Daten aus Stichprobenprüfungen im laufenden Fertigungsprozess Sie sind ein Nachweis über die Beherrschbarkeit des Prozesses Durch Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen wird der Prozess überprüft Bei Überschreiten kann in den Prozess eingegriffen werden Ziel ist das Erkennen von Abweichungen, die Vermeidung von Ausschussproduktionen und die zeitbezogene Prozessdarstellung Kapitel 8

Answer 179

Mit Korrelationsdiagrammen werden zwei veränderliche Merkmale graphisch in Bezug zueinander gebracht Die Merkmale dabei werden paarweise aufgenommen und als Punkte dargestellt Anschließend wird nach einem Rückschluss in der Beziehung zueinander geschaut Kapitel 8

Answer 180

Pareto basiert auf der Annahme, dass 20% der Fehlerarten 80% der Fehler zur Folge haben Pareto-Diagramme stellen den Beitrag einzelner Fehlerarten in der Reihenfolge ihrer Bedeutung in Gruppen dar Im 1. Drittel bilden sich die häufigsten / bedeutendsten Fehlerarten aus, die in die A-Gruppe eingruppiert werden Durch die Pareto-Darstellung können Fehlerursachen besser erkannt, Korrekturmaßnahmen gezielter umgesetzt und dadurch Fehlerhäufigkeiten besser reduziert werden Kapitel 8

Answer 181

Ursache-Wirkungs-Diagramme sind für die Analyse komplexer Sachverhalte gut geeignet Fachabteilungen können Ursachen und Wirkungen gemeinsam erarbeiten, darstellen und bewerten Die Hauptursachen sind dabei in sieben Gruppen (7M) unterteilt, die in Einzel- und Nebenursachen wiederrum gegliedert werden können Die graphische Darstellung ermöglicht eine strukturierte Identifizierung von Einflüssen und zeigt zudem Abhängigkeiten auf In der Reklamationsabteilung ist es ein unerlässliches Werkzeug Kapitel 8

Answer 182

Reklamationen sind jegliche Abweichungen am Produkt vom Soll-Zustand _Wer kann Reklamationen anzeigen?_ Kunde Fertigung Lieferant _Welche Fehlerarten gibt es?_ Individuell auf Produkt und Prozess anpassbar Kapitel 8

Answer 183

Die 8D-Methode ist eine Problemlösungstechnik, die prozessgesteuert ist Ziel von der 8D-Methode ist dabei: - Eine gezielte Fehlerbeschreibung und Ursachenfindung - Risiken durch den Fehler zu bewerten - Maßnahmen zur Abstellung oder Entdeckung von Fehlern zu beschreiben, zu bewerten und umzusetzen - Maßnahmen zur Vermeidung von Wiederholungsfehlern zu beschreiben, zu bewerten und umzusetzen - Die Problemlösung im Team durchzuführen Kaiptel 8

Answer 184

Risikoanalysen sind im Problemlösungsprozess erforderlich, um die Gefahren für Leib und Leben zu bewerten Bei einer Bewertung mit Rot oder Gelb müssen bei Gefahr für Leib und Leben Rückrufaktionen durchgeführt werden Risikoanalysen werden für jede Reklamation durchgeführt, die Tiefe der Analyse hängt jedoch vom Fehlerbild ab Neben Gefahren für Leib und Leben werden aber auch allgemeine Risiken bewertet, die durch einen Fehler auftreten können Darüber hinaus wird auch immer die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers betrachtet, um Wiederholungsfehler auszuschließen Kapitel 8

Answer 185

Im Problemlösungsprozess wird die FMEA zur Verhinderung von einem Wiederholungsfehler verwendet Meist wird dazu die Prozess-FMEA überarbeitet, um einen Fehler besser zu entdecken oder um die Fehlerursache im Prozess abzustellen Dazu wird das Risiko für den Prozess mit dem aufgetretenen Fehler neu bewertet und es werden Ma0nahmen zur Abstellung definiert Ziel ist es, den Prozess kontinuierlich zu verbessern (KVP) und über die Dokumentation Fehler zu minimieren Kapitel 8

Answer 186

Werden zur Beurteilung und Bewertung bei Serienanläufen, Änderungen in laufender Serie und bei Reklamationen eingesetzt Bei Serienanläufen und Änderungen in laufender Serie werden sie in der Konstruktionsauslegung, Prozessentwicklung und der Bewertung des Zustandes von Musterteilen verwendet Im Reklamationswesen bewertet man damit die Auswirkungen eines aufgetretenen Fehlers Risiken werden dabei nach ihrer Bewertung mit Rot, Gelb oder Grün gekennzeichnet Risikoanalysen können auch über die FMEA durchgeführt werden Kapitel 8

Answer 187

Ab diesem Zeitpunkt entspricht ein Erzeugnis jederzeit den geforderten/vereinbarten Spezifikationen Ab diesem Zeitpunkt kann die Fertigung das Erzeugnis jederzeit innerhalb der geforderten / vereinbarten Spezifikationen produzieren Ab diesem Zeitpunkt können die Zukaufteile / Werkstoffe zur Herstellung des Erzeugnisses jederzeit nach den geforderten / vereinbarten Spezifikationen beschafft werden Kapitel 8

Answer 188

_Kunde überwacht und erteilt der QM-Abteilung_ eine Serienfreigabe, wenn das Erzeugnis den geofrderten / vereinbarten Spezifikationen entspricht _QM-Abteilung überwacht und erteilt der Fertigung_ eine Serienfreigabe, wenn das Erzeugnis innerhalb der geforderten / vereinbarten Spezifikation produziert wurde _QM-Abteilung überwacht und erteilt dem Zulieferer_ eine Serienfreigabe, wenn die Zukaufteile / Werkstoffe zur Herstellung des Erzeugnisses den geforderten / vereinbarten Spezifikationen entsprechen Kapitel 8

Answer 189

In laufender Serie ist der Bemusterungsumfang geringer Es wird nur bemustert, was geändert werden sollte Eine Bestätigung der Fähirkgeit des Fertigungsprozesses ist nur dann erforderlich, wenn eine Änderung des Prozesses durch die Änderung am Erzeugnis erforderlich ist Kapitel 8

Answer 190

**Audit** Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind. **Auditierungsziele** Schwachstellen aufzeigen Verbesserungsmaßnahmen veranlassen Wirksamkeit der Maßnahmen überwachen Kapitel 8

Answer 191

**Produkt-/ Dienstleistungsaudit** - Überprüft und beurteilt die Erfüllung der spezifischen Anforderungen im Entstehungsprozess eines Produktes oder bei der Durchführung einer Dienstleistung **Prozessaudit** Überprüft und beurteilt die Fähigkeit zur Erfüllung der spezifischen Anforderung eines bestimmten Prozesses Ausgehend vom Prozessinput zum Prozessoutput wird dabei der gesamte Prozessablauf vom ersten bis zum letzten Prozessschritt auditiert **Systemaudit** Überprüft und beurteilt die Fähigkeit des gesamten QM-Systems Überprüfung der Anforderungen an das QM-System Kapitel 8

Answer 192

**First Party Certification** Ein Hersteller erklärt / bestätigt, dass sein Produkt / Verfahren / QMsystem mit den Anforderungen des Kunden hinsichtlich der Einhaltung von Standards, Normen und kundenspezifischen Richtlinien übereinstimmt -\> _Internes Audit_ **Second Party Certification** Der Kunde überprüft und beurteilt mit einem Lieferantenaudit, ob das Produkt / Verfahren / QMsystem des Herstellers die festgelegten Forderungen erfüllt -\> _Externes Audit durch den Kunden_ **Third Party Certification** Eine National akkreditierte Zertifizierungsstelle überprüft und beurteilt, ob das Produkt / Verfahren / QMsystem des Herstellers die festgelegten Forderungen erfüllt. Erfüllt der Hersteller die Forderungen, erhält er ein Zertifikat von der Zertifizierungsstelle -\> _Externes Audit mit Zertifizierung_ Kapitel 8

Answer 193

Langzeit-Stabilität der Messergebnisse Langzeit-Reproduzierbarkeit der Messergebnisse Verfügbarkeit und hohe Zuverlässigkeit Pflege, Wartungs- und Justierungsaufwand gering Umgebungsbedingungen sollten Einsatzmöglichkeiten nicht einschränken Kapitel 8

Answer 194

Prüfmittelplanung Prüfmittelverwaltung Prüfmittelüberwachung Prüfmittelfähigkeitsuntersuchungen

Answer 195

für Fähigkeitsuntersuchung wird ein Normal oder ein Meisterstück verwendet Das Normal wird nach jeder Messung entfernt und neu eingespannt Die Umgebungsbedingungen sollten möglichst gleich sein Die übliche Anzahl der Messungen = 50 Der arithmetische Mittelwert und die Standardabweichung werden nach der Aufnahme der Messwerte ermittelt Die Standardabweichungen des Fertigungsprozesses sollte bekannt sein, sowie das Maß für das Normal Kapitel 8

Answer 196

Sind ein Nachweis über die Herstellbarkeit eines Erzeugnisses Geben Auskunft über den Anteil von Gut- und Schlechtteilen bei der Herstellung eines Erzeugnisses Die Fähigkeit eines Prozesses zeigt somit, wie viele Fehleranteile im Prozess entstehen und was z.B. für Fehlerkosten daraus resultieren Die Erkenntnisse aus Prozessfähigkeiten sind die Basis für Six Sigma Projekte Kapitel 8

Answer 197

--\> dient der Ermittlung von Prozessfähigkeiten

Answer 198

Zur Bestimmung der Prozessfähigkeit werden Stichproben aus dem laufenden Prozess entnommen Prozessfähigkeiten werden je nach Stichprobenumfang im Prozessverlauf unterschieden in: (s. Grafik) Kapitel 8

Answer 199

1. Zu bestimmende Merkmale durch Kundenforderung festlegen (z.B. Außendurchmesser einer Bohrung innerhalb bestimmter Unter- und Obergrenzen fertigen) 2. Prüfmittel auswählen (Sicherstellung der Prüfmittelfähigkeit) 3. Vorlaufuntersuchung durchführen (Vorbereitung auf die späteren Stichprobenprüfungen) 4. Systematische oder Spezielle Einflüsse abstellen (Sicherstellung der Einwandfreien Durchführung von Stichprobenprüfungen) 5. Test auf Normalverteilung (Prüfung auf Normalverteilung im Wahrscheinlichkeitsnetz) 6. Stichprobenplanung und -durchführung (Entscheidung ob Kurzzeit-, vorläufige oder Langzeit-Prozessfähigkeit ermittelt werden soll 7. Relevante Parameter ermitteln (Arithmetischer Mittelwert , Standardabweichung , Spannweite R, Prozessstreuungen) 8. Fähigkeitsindex cp, cpk berechnen und Prozessfähigkeit bewerten (Bestimmung von Langzeit- Prozessfähigkeiten) Kapitel 8

Answer 200

Prozessschwankungen im realen Fertigungsprozess können zum Überschreiten der Ober- und Untergrenzen und Ausschüssen/Schlechtteilen führen, wodurch Fehlerkosten entstehen. _Die Mindestanforderungen an einen realen Fertigungsprozess sind:_ * Prozessfähigkeit cp, cpk = 1,33 * Fehlerrate = 63 ppm * Prozessstreuung innerhalb der Toleranz = +- 4 sigma Kapitel 8

Answer 201

Im Idealen Fertigungsprozess werden nur Gutteile mit geringen Schwankungen und keiner Überschreitung der Ober- und Untergrenzen produziert, wodurch auch keine Fehlerkosten entstehen. _Die Anforderungen an einen idealen Fertigungsprozess sind:_ Prozessfähigkeit cp, cpk = 2,0 Fehlerrate = 0,002 ppm Prozessstreuung innerhalb der Toleranz = +-6 sigma Kapitel 8

Answer 202

Die Verschiebung des Prozessmittelwertes hat Einfluss auf die Festlegung der zulässigen Fehleranteile (Je größer Sigma Ebene, desto geringer "Fehler pro Millionen ohne Verschiebung") Kapitel 8

Answer 203

**Werkzeuge des QM** - FMEA - Histogramm - Pareto-Analyse - Qualitätsregelkarten - Ishikawa Diagramm **Werkzeuge der angewandten Statistik:** Prozessfähigkeitsanalysen Wahrscheinlichkeitsnetz Statistische Versuchsplanung Kapitel 8

Answer 204

Durchbruchmethode DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) Design for Six Sigma mit IDOV (Identify, Design, Optimize, Verify) Lean Six Sigma Kapitel 8

Answer 205

Auswählen der Projekt-CTQs - Ciritcal to Qualities aus z.B. Voice of Customer (VOC) Erstellen der Projekt Charter - z.B. Problemdarstellung und Meilensteine festlegen Prozessbeschreibung auf der Makroebene - Erstellung über die Prozesse beim Supplier, Input, Process, Output, Customer Kapitel 8

Answer 206

**Wichtigste Outputkriterien auswählen** - z.B. Messpunkte festlegen **Datenerfassung planen und durchführen** - z.B. Stichprobenplanung und Durchführung **Aktuelle Prozessleistung errechnen** - Prozessfähigkeit cp / cpk ermitteln - Streuung des Prozesses sigma ermitteln - Anteil Schlechtteile FpMM ermitteln Kapitel 8

Answer 207

**Daten und Prozess analysieren** **Ermitteln der Grundursachen** - Ishikawa-Diagramm - Five Whiys - Pareto-Analyse - ... **Quantifizieren der Verbesserungsmöglichkeiten** Kapitel 8

Answer 208

**Lösungen finden und auswählen** - z.B. Sollprozess dokumentieren **Lösungen verfeinern und testen** - Fehler- Einfluss- Möglichkeits-Analyse - Modellierung und Simulation **Lösungen bewerten und rechtfertigen** - Net Benefit aus Erträgen Net Benefit aus einer Kostenreduzierung Kapitel 8

Answer 209

**Erstellung des Prozesssteuerungsplans** - Monitoring - Reaktionsplan **Umsetzung der Lösungen planen** - Implementierungsplan - Ressourcenplan **Projekt abschließen** - z.B. Dokumentation der Projektergebnisse Kapitel 8

Answer 210

Entwicklung: Machbarkeit des kundenwunsches prüfen und umsetzen Beschaffung: Die Teile zur Herstellung des Produktes kostengünstig und anforderungsrecht beschaffen Fertigung: Das Produkt kostengünstig, fehlerfrei und reproduzierbar herstellen Kapitel 8

Answer 211

Entwicklung: Qualität bereits während der Produktentstehung einarbeiten Beschaffung: Qualität der Zukaufteile streng überwachen Fertigung: Eine Null-Fehler-/0 ppm-Fertigung anstreben, um das Produkt innerhalb seiner Spezifikationsgrenzen reproduzierbar und mit niedriger Taktzeit fertigen zu können Kapitel 8

Answer 212

* Kunde fordert, ohne Konsequenzen für Produkt zu kennen * Kunde erwartet zu erfahren, wie seine Forderungen umzusetzen sind * Umsetzung des Kundenwunsches, obwohl Probleme vorhersehbar sind * Forderungen sind aber evt. nicht problemlos umsetzbar * Kunde wird über Vorschläge informiert, bevor Rücksprache gehalten wurde * Kein Verzicht der Fachabteilungen auf ihre Qualitätsziele * Mangelnde Offenheit ggü. dem Kunden reduziert Kundenzufriedenheit Kapitel 8

Answer 213

* Interne Kommunikation zwischen den Fachabteilungen, bevor dem Kunden Vorschläge gemacht werden * Entwicklung gemeinsamer Lösungsstrategien und der Konsequenzen einer Änderung auf das Produkt * Information des Kunden erst anschließend über die beste Lösung * Oft gilt: "Lieber eine Woche länger überlegen" * Nachvollziehbare Gründe und/oder alternative Lösungsvorschläge erzeugen Offenheit gegenüber dem Kunden und damit Kundenzufriedenheit * QM/QS kann den Fachabteilungen helfen, die Gesamtheit der Aufgabe zu betrachten * Qualitätswerkzeuge können den Fachabteilungen helfen nach strukturierten und definierten Prozessanweisungen vorzugehen * Die Auswirkungen von Entwicklungen oder Änderungen können unter Einbezug verschiedener Fachabteilungen mit Hilfe von Qualitätswerkzeugen betrachtet werden * Lösungsstrategien können bei negativen Auswirkungen rechtzeitig definiert und durch geeignete Abstellmaßnahmen umgesetzt werden. Kapitel 8