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zz-BWL HS > Gemischte Fragen > Flashcards

Gemischte Fragen Flashcards

1
Q

Kategorisierung von Anspruchsgruppen: Bezugsgruppen

A

GERINGER Wille zur Machtausübung,

GERINGE Abhängigkeit des Unternehmens

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2
Q

Kategorisierung von Anspruchsgruppen: Interessengruppen

A

GROSSER Wille zur Matchausübung, GERINGE Abhängigkeit des Unternehmens

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3
Q

Kategorisierung von Anspruchsgruppen:

Strategische Anspruchsgruppen

A

GROSSER Wille zur Matchausübung, GROSSE Abhängigkeit des Unternehmens. Müssen in der Strategie berücksichtigt werden.

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4
Q

Definition Umweltsphären

A

Dies sind die relevanten Bezugsräume im Umfeld der Unternehmung und deswegen ist es wichtig, dass wir diese Sphären analysieren um auf mögliche Trends und Sphären einzugehen. Es besteht eine Wechselwirkung mit dem Unternehmen. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar.

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5
Q

Entwicklungsmodi: Optimierung

A

laufende Verbesserung des Bestehenden (Auf iPhone 7 folgt iPhone 8)

Es wird versucht ein bestehenden Zustand zu verbessern bzw. dem Optimum anzunähern.

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6
Q

Entwicklungsmodi: Erneuerung

A

sprunghafte Schaffung von völlig neuem (die Applewatch wurde 2014 vorgestellt)

Innovationen sind neuartige Produkte oder Verfahren die sich gegenüber einem Vergleichszustand “merklich” unterscheiden.

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7
Q

Wie betrifft ein Interaktionsthema eine U.?

A

Ein Interaktionsthema betrifft das Unternehmen in seinen Ressourcen und im weiteren Sinne (Marke, Image, Reputation, Vertrauen…) bei der Ausübung seiner wirtschaftlichen Tätigkeit.

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8
Q

Definition Kultur

A

Wert- und Denkmuster einschliesslich der Symbolsysteme, wie sie im Zuge der menschlichen Interaktion entstanden sind.

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9
Q

Definition Unternehmenskultur

A

Sind gemeinsame Orientierungen, Werte und Haltungen. Sie werden als selbstverständlich angesehen und sind unsichtbare Steuerungsgrössen. Sie sind ausserdem ein Lernprozess im Umgang mit Problemen und bilden deshalb das „Weltbild“ und die Ansichten des Unternehmens ab. Die Kultur ist nicht statisch. Sie entwickelt sich immer weiter

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10
Q

Definition Subkulturen

und welche Arten?

A

innerhalb der Unternehmenskultur entstehen Kulturen, je uneinheitlicher die Subkulturen sind, desto schwächer ist eine Unternehmenskultur. Verstärkende Subkulturen: Wächter der Kultur, verstärken die Hauptkultur
Neutrale Subkulturen: Bilden eigenes Wertesystem, keine negative Auswirkung auf die Hauptkultur, da diese nicht mit der HK kollidiert
Gegenkulturen: eigenen Muster, als Alternative zur HK, Chancen für einen Kulturwechsel bei Krisen

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11
Q

Vorteile einer starken Unternehmenskultur?

A
  • Handlungsorientierung (alle haben gleiches Weltbild
  • rasche Informationsverbreitung und Entscheidungsfindung
  • Geringer Kontrollaufwand
  • Hohe Motivation und Loyalität
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12
Q

Nachteile einer starken Unternehmenskultur?

A
  • weniger offen für Neues
  • Fixierung auf Erfolgsmuster der Vergangenheit
  • Vermeidung Selbstkritik
  • Weniger anpassungsfähig
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13
Q

Kulturtypologie nach Handy: Machtkultur und wann sinnvoll?

A

Hierarchie, keine Demokratie, Vergleich mit militärischer Führung. Sinnvoll in Krisensituationen.

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14
Q

Kulturtypologie nach Handy: Aufgabenkultur und wann sinnvoll?

A

Je nach Projekt hat jemand anders die Führung der Aufgaben, Hierarchie wird klar vernachlässigt. Sinnvoll für innovative Vorhaben, (z.B IT, Beraterfirmen)

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15
Q

Kulturtypologie nach Handy: Personenkultur und wann sinnvoll?

A

Das Wohlergehen der MA ist das wichtigste. Alle Strukturen sind an MA ausgerichtet. (z.B. Zirkus). Gemäss Handy nirgens sinnvoll

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16
Q

Kulturtypologie nach Handy: Rollenkultur und wann sinnvoll?

A

Ein MA ist nur für das zuständig, was genau in seinem Pflichtenheft steht (z.B. Beamtenkultur) Sehr unflexibel jedoch bei Routinearbeiten sinnvoll.

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17
Q

Unterteilung des Kulturbegriffes nach Hofstede: 1. Werte 2. Rituale 3. Helden 4. Symbole
Was versucht Hofstede zu erklären?

A

“wie entstehen Kulturen?”

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18
Q

Funktionale Organisation Vor- & Nachteile

A

+Aufgabenspezialisierung
+Verhinderung Doppelspurigkeit
+Kostenvorteile durch Einsatz spez. Maschinen und Arbeitsmethoden
+Berücksichtigung spez. Neigungen und Fähigkeiten
-eingeschränkte Sichtweise

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19
Q

Stablinienorganisation Vor- & Nachteile

A

+ Entlastung der Linieninstanzen
+ Sorgfältige Entscheidungsvorbereitung
- Konflikten aufgrund starker Trennung von Entscheidungsvorbereitung und Akt
- oftmals haben sie trotzdem Macht, entscheiden etc.
- Vorwurf der Praxisferne gegen Stabsmitarbeiter (wissen nicht was abläuft)

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20
Q

Spartenorganisation Vor- & Nachteile

A 
\+übersichtliche Organisationsstruktur
\+Flexibilität & Frontnähe
\+kurze Kommunikationswege (schnelle Entscheidungen)
\+ Motivation für eine Sparte zu arbeiten
-gegeneinander der einzl. Divisionen
- Synergieeffekte nicht nutzen
- Koordinationsprobleme
- grosser Bedarf an qual. Führungskräften
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21
Q

Matrixorganisation Vor- & Nachteile

A

+ Motivation durch teilhaben am Problemlösungsprozess
+ Umfassende Betrachtungsweise der Aufgabe
+ Entlastung der Leitung (Entscheidungsdelegation)
- unklare Unterstellungsverhältnisse
- verlangsamte Entscheidungsfindung
- hoher Kommunikations und Informationsbedarf

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22
Q

Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch den Wandel der Prozesse?

A
  • Steigerung der Effizienz
  • kostengünstiger
  • qualitativ hochwertiger
  • schneller
  • sicherer
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23
Q

Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch den Wandel des Produkts/DL?

A
  • Bewirken von Effektivität
  • Erfüllt neue Zwecke
  • Erfüllt vorhandene Zwecke in neuartiger Art und Weise
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24
Q

Welche beiden Ursprünge kann eine Innovation/Erneuerung haben?

A

Interne Entwicklung

Innovation durch Zukauf (Fusionen, Patente etc.)

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25
Q

Changemanagement-Modell: Unfreezing

A
  • Aufzeigen einer neuer Vision

- Überzeugung und Wiederlegung bestehenden Anschuungen

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26
Q

Changemanagement-Modell: changing

A
  • Neugestaltung
  • MA involvieren
  • Vorgang braucht Zeit
  • unterschiedliche Personenkreise (Unterstützer, Mitmacher, Gegner)
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27
Q

Changemanagement-Modell: Refreezing

A
  • Stabilisierung durch Strukturen / Instrumente
  • Wichtig für die Stabilisierung ist eine saubere Durchführung von Phasen 1 + 2
  • gewisse Zeit nötig um sich an neue Situation zu gewöhnen
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28
Q

Nenne typische Unterstützungsprozesse

A
  • Personalarbeit: typische HR arbeiten
  • Bildungsarbeit: systematische Weiterqualifizierung,
  • Infrastrukturbeschaffung: Bereitstellung und kostengünstiger Unterhalt aller Arten von Infrastrukturanlagen
  • Informationsbewältigung: informationstechnische Aufbereitung von Betriebs- Finanz- und Risikodaten, Bereitstellung von Führungskennzahlen
  • Kommunikation: Entwicklung Beziehungen zu allen Anspruchsgruppen
  • Risikobewältigung: Erkennung und Handhabung von Risiken
  • Recht: Rechtsdienst
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29
Q

Wofür wird die Wertkette nach Porter verwende?

A

Modell zur Erfassung von Wertschöpfung und Wertvernichtung. Einzelne Bereiche werden analysiert. Es kann sein das ein Unternehmen Gewinne erzielt. Jedoch ist es wichtig welche Bereiche machen Gewinn und welche Verluste.
Das Modell wird häufig für das Benchmarking verwendet (Wettbewerbsvorteile im Bereich der Kosten oder der Differenzierung der Leistung) oder sogar bei Analyse von geplanten strategischen Allianzen, Fusionen und Akquisitionen herangezogen. Wie gut passen die Unternehmen zusammen?

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30
Q

Wertschöpfungskette:

Vorteile Komplettanbieter

A
  • Synergien nutzen
  • Vermeidung von Margen- und Qualitätsverlust
  • Alles aus einer Hand
  • Risikosteuerung
  • Diversifikation (Migros–> Bäckerei)
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31
Q

Wertschöpfungskette:

Nachteile Komplettanbieter

A
  • Den Spezialanbietern auf jeder WS-Stufe gewachsen sein
  • Optimierung der Schnittstellen
  • Vermeidung von Flexibilitätsverlusten oder hohen Kosten wegen mangelnder Spezialisierung
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32
Q

Wertschöpfungskette:

Vorteile Spezialanbieter

A
  • Grössenvorteil (für viele Anbieter arbeiten)
  • Know-how Vorsprung (Lernkurve)
  • Qualitätsvorsprung
  • Flexibilisierung
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33
Q

Wertschöpfungskette:

Nachteile Spezialanbieter

A

Abhängigkeit von Partnern, diese Abhängigkeit ist jedoch gegenseitig

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34
Q

Wertschöpfungskette:

Lösungsanbieter?

A

z.B. Weddingplanner, machen nichts selbst, suchen für Kunde das komplette Angebot zusammen.

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35
Q

Welches Prinzip liegt Kaizen zu Grunde?

A

Jedes System zerfällt ab dem Zeitpunkt seiner Einrichtung , wenn es nicht ständig erneuert/verbessert wird.

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36
Q

Kaizen: Prozessorientierung

A

Den Prozess dokumentieren und kontinuierlich verbessern.

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37
Q

Kaizen: Kundenorientierung

A

Kaizen unterteilt die Kunden in interne & externe Kunden. Kundenbefragungen, Vorschläge von MA.

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38
Q

Kaizen: Kundenorientierung

A

Die Qualität wird permanent überwacht und anspruchsvolle Qualitätsstandards festgelegt.

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39
Q

Wie Kaizen grob funktioniert…

A

Qualitätssteigerung bei gleichem Zeitaufwand. Es wird nicht von Null angefangen. Prozesse werden nicht über den Haufen geworfen. Suche nach einfachen Lösungen, nicht der perfekten Lösung. Mit kleinen Verbesserungen grosses bewirken. 6 W - Hinterfragetechnik: Was ist zu tun? Wer macht es? Wie wird es gemacht? Wann wird es gemacht? Wo soll es getan werden? Warum macht er es so und nicht anders?

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40
Q

Was versteht man unter der “Stuck in the Middle” Problematik?

A

…wenn ein Unternehmen seine Wettbewerbsstrategie nicht klar definiert hat. Entweder sollte eine QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT ODER PREISFÜHRERSCHAFT angestrebt werden. Geschieht dies nicht, so bringt dies nach Ansicht des amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Michael Porter den Verlust von Marktanteilen und eine sinkende Rentabilität als Konsequenz mit sich. Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich klar positioniert haben.

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41
Q

Womit befasst sich die ABC-Analyse?

A

Unternehmen richten sich auf ihre profitabelsten Kunden aus und trennen sich im Gegenzug von wenig profitablen Kunden um erfolgreich zu sein. Oftmals wird trägt ein relativ kleiner Teil der Kunden überproportional zum Gesamterfolg bei: Oft erzielen Unternehmen mit circa 20% aller Kunden etwa 80% des Umsatzes und 60-80% des Gesamtgewinns. Dies nennt sich die Pareto- oder 80/20-Regel. Teilweise verursachen beträchtliche Anzahl von Kunden unverhältnismässig hohe Kosten. Etwa eine Drittel aller Kunden bringt kaum oder gar keinen Profit. Jedoch ist etwas die Hälfte aller Marketingressourcen auf diese Kunden ausgerichtet.

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42
Q

St. Galler Management-Modell: Wer gehört zu den sekundären Anspruchsgruppen?

A
  • allgemeine Öffentlichkeit
  • Medien
  • Gewerkschaften
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43
Q

Wo können Stellenbeschreibungen für die Personalabteilung hilfreich sein?

A
  • Rekrutierung
  • Leistungsüberprüfung
  • Inseratformulierung
  • Organisation STV
  • Arbeitszeugnissaustellung
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44
Q

Welche beiden Möglichkeiten für die Personalgewinnung gibt es?

A

Betriebsinterne & Betriebsexterne Personalgewinnung.

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45
Q

Welche Vorteile bringen die Betriebsinterne Personalgewinnung?

A
  • weniger Einarbeitung
  • kostengünstiger
  • genaue Referenzen
  • Motivationswirkung (Aufstiegsmöglichkeiten)
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46
Q

Welche Vorteile bringen die externe Personalgewinnung?

A
  • Neue Ideen, frischer Wind
  • allenfalls Know-How- Gewinnung (am besten von Konkurrenz)
  • Verringerung von Betriebsblindheit
  • Breite Auswahl
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47
Q

Verschiedene Möglichkeiten der Betriebsinternen Personalgewinnung?

A
  • Überstunden / Mehrarbeit
  • Urlaubsverschiebung
  • Flexible Arbeitszeitmodelle
  • Versetzung, Beförderung
  • Interne Stellenausschreibung
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48
Q

Verschiedene Möglichkeiten der Betriebsexternen Personalgewinnung?

A
  • Arbeitsvermittlungszentren
  • Blindbewerbung
  • Stellenanzeige
  • Personalmessen
  • Hochschulrecruiting
  • Mitarbeiter werben Mitarbeiter
  • Social Media (Xing, LinkedIn)
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49
Q

Personalmanagement: Strategische Ebene?

A
  • Welche Anforderungen an MA?
  • Wie werden Aufgaben verteilt?
  • Führungsansatz?
  • Teamzusammensetzung?
  • akt. politische und gesellschaftliche Themen?
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50
Q

Personalmanagement: Operative Ebene?

A
  • Bewerbungsgespräche führen
  • Arbeitsverträge aufsetzen
  • Löhne bezahlen
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51
Q

Personalmanagement: Wer übernimmt die Gestaltungsaufgaben (strategisch)?

A

Unternehmensleitung bzw. Führungskräfe

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52
Q

Personalmanagement: Wer übernimmt die Verwaltungsaufgaben (operativ)?

A

Personalabeitlung

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53
Q

Personalmanagement: Wirtschaftliche Ziele?

A

Ressource MA möglichst gut und kostengünstig einsetzen.

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54
Q

Personalmanagement: Soziale Ziele?

A

Mensch steht im Mittelpunkt.

  • Arbeitsplatz
  • Ferien
  • Lifebalance
  • Weiterentwicklungsmöglichkeiten
  • Schule finazieren
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55
Q

Welche drei Bereiche umfasst die finanzwirtschaftliche Führung?

A
  • Finanzielles Rechnungswesen
  • Betriebliches Rechnungswesen
  • Investitionsrechnung
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56
Q

Finanzwirtschaftliche Führung: Finanzielles Rechnungswesen?

A
  • Jahresbericht (ext. Reporting)

- Hauptteile (Bilanz, ER, CF)

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57
Q

Finanzwirtschaftliche Führung: Betriebliches Rechnungswesen?

A
  • innerbetriebliche Vorgänge
  • internes Reporting
  • Hauptteil (Kostenrechnung)
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58
Q

Finanzwirtschaftliche Führung: Investitionsrechnung

A

Beurteilung von Investitionsvorgängen

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59
Q

Welche Anforderungen gibt es besprechend dem Inhalt einer Stellenbeschreibung?

A

Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

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60
Q

Organisationsstruktur: Wem werden die Stabstellen EDV und Planung untergeordnet?

A

Die beiden Stabstellen EDV und Planung können direkt der GL unterstellt werden.

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61
Q

Organisationsstruktur: Wem wird die Stabstelle Marktforschung unterstellt?

A

Entweder dem Marketing oder der GL. Marktforschung ist eine Stabstelle (!)

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62
Q

Organisationsstruktur: Merke dir dies–>

A

Forschung und Entwicklung ist eine eigene Abteilung

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63
Q

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff: Marktdurchdringung (Gegenwärtige Märkte und Gegenwärtige Produkte)
Was heisst dies genau?

A
  • Ausschöpfen des Marktes(Umsatz steigern)
    -Ziel: bei Kunden höhere Kaufraten erreichen
  • Kunden der Konkurrenz abwerben und/oder Neukunden gewinnen
    Bsp: Preise senken oder grosse Werbekampagnen
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64
Q

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff: Marktentwicklung (Neue Märkte aber Gegenwärtige Produkte)

A
  • Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungsangebot bedienen kann
  • Wachsen ohne gegen Konkurrenz vorzugehen
    Bsp: Geografische Standorte erweitern, neue Kundengruppen anpeilen
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65
Q

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff: Produktentwicklung (gegenwärtige Märkte, neue Produkte)

A
  • Verbesserung des bisherigen Leistungsangebots für gegenwärtige Märkte
  • Produktinnovation / Produktdifferenzierung
    Bsp: neue DL, neue Produkte anbieten
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66
Q

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff: Diversifikation

neue Märkte, neue Produkte

A
  • Neuer Markt, neues Produkt (ausserhalb des gegenwertigen Tätigkeitfeld)
  • Kombination von Marktentwicklung und Produktentwicklung (gleichzeitig)
  • horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation
    Bsp: neuer Markt (Brasilien) neues Produkt (Versicherungsberatung) kombinierten
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67
Q

Was sind SEP/Kernkompetenz?

A

“die Fähigkeit, die es sdem Unternehmen erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen”

  • Kernaufgabe des Management ist es diese Erfolgspositionen auszubauen
  • SEP’s lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln
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68
Q

Was ist die Formel für Stärke (Kernkompetenz)

A

nicht imitierbar + nicht subsituierbar + wertgenerierend = Kernkompetenz

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69
Q

Welche Kernkompetenzen (SEP) kennen sie? Welche Firmen?

A
  • Image (Ferrari)
  • Erfassung neuer Trends (Apple)
  • Personalrekrutierung (Google)
  • Produktequalität (Rolex)
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70
Q

In welche 3 Sparten können SEP (Kernkompetenzen) grob aufgeteilt werden?

A
  • DL/Produkte
  • Markt
  • Funktionen
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71
Q

Welches sind die drei Aspekte der Effizienz?

A

Qualität, Kosten und Zeit

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72
Q

Welche beiden Zielkonflikte können entstehen falls ich effizienter sein will?

A
  • Zeit vs. Kosten: Ich bin schneller jedoch brauche ich mehr MA
  • Zeit vs. Qualität: Ich bin schneller jedoch leidet die Qualität
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73
Q

Was sind die Nachteile der ABC-Analyse?

A

Nachteile:

  • Sehr einseitig, nicht ganzheitlich (C Produkt könnte wichtig sein für Kunden)
  • Bereitstellung konsistenter Daten als Voraussetzung
  • Sehr grobe, z.T. vage Einteilung in drei Klassen
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74
Q

Was sind die Vorteile der ABC-Analyse?

A

Vorteile:

  • Übersichtlich
  • Einfach nachvollziehbar und transparent.
  • Komplexere Problemfelder lassen sich einfach analysieren
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75
Q

Employer Branding, Personalgewinnung: Auf welche Informationen kann ich zurückgreifen, um mir ein Bild über einen zukünftigen Arbeitgeber zu machen?

A
  • Image des Unternehmens als Arbeitgeber
  • Produkte
  • Unternehmenssitz
  • Medienberichte
  • Erzählungen von Freunden
  • etc.
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76
Q

Employer Branding, Personalgewinnung: Ziel der Arbeitgebermarke ist, greifbare Anhaltspunkte für einen potenziellen Bewerber zu finden. Wie?

A
  • Einzigartigkeit eines Arbeitgebers wird vermittelt

- Antwort, warum sich eine Person für einen Arbeitgeber interessieren sollte

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77
Q

Employer Branding: Personalgewinnung: Was versteht man unter “attract” und “retain”?

A

attract: über eine hohe Arbeitgeberattraktivität die Personalrekrutierung vereinfachen. Es bewerben sich viele gute Bewerber
retain: Hier geht es um die bestehenden MA. Ziel ist hier durch die attraktive Arbeitgebermarke die richtigen MA lange zu behalten.

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78
Q

Wie erfolgt der Aufbau und die Positionierung einer Arbeitgebermarke?

A

Analyse: Wünsche der potenziellen MA kennen

Strategie: Werteversprechen gegenüber potenziellen MA

Umsetzung: glaubwürdige Kommunikation mittels diverser Medien und Kanäle

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79
Q

Was sind die Vorteile der Arbeitgeberattraktivität?

A
  • viele qualif. Bewerber für offenen Stellen
  • geringere Personalfluktuation
  • höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
  • grössere Innovationskraft
  • Zusammenhang zwischen Arbeitgeberattraktivität und zukünftigem wirtschaftlichem Erfolg (77%
    der U. glauben das)
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80
Q

Nachteile eines unattraktiven Unternehmens?

A

zahlen mehr für..:

  • aufwändige Werber- und Recruitingkampagnen
  • die nichtbesetzung einer Position
  • eine Fehlbesetzung
  • durchschnittliche Gehaltssteigerung bei Wechsel zu unattraktivem Arbeitgeber (+21%) (Wechsel zu attraktivem Arbeitgeber nur +11%)
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81
Q

Welche Kritik am Modell von Maslow gibt es?

A
  • Nicht alle Stufen müssen erreicht werden, einige Stufen können auch übersprungen werden
  • Die Reihenfolge der Stufen müssen nicht eingehalten werden
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82
Q

Bedürfnispyramide nach Maslow: Was ist der Unterschied zwischen Arbeitgebern in der Schweiz und z,B, Bangladesch?

A

Als Arbeitgeber in Entwicklungsländer können wir in den ersten beiden Stufen motivieren. In der Schweiz sind die Physiologischen Bedürfnisse sowie die Sicherheitsbedürfnisse meistens schon befriedigt.

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83
Q

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg: Was ist der Unterschied zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren?

A

Hygienefaktoren: Sie braucht es, dass keine Unzufriedenheit entsteht, vermögen jedoch noch keine Motivation der MA herzustellen.

Motivatoren: Erst durch den Einsatz von Motivatoren kann Zufriedenheit und Motivation entstehen

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84
Q

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg: Bsp. für Hygienefaktoren und Motivatoren?

A

Hygienefaktoren:

  • Entgelt
  • Führungsstil
  • Arbeitsklima
  • Firmenimage

Motivatoren:

  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Erfolgsanerkennung
  • Entfaltungsfreiheit
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85
Q

Führungssstile nach Blake/Mouton “Managerial Grid”

Was versteht man unter dem Führungsstil 9/1: Erfüllen von Aufgaben?

A

Starkt aufgabenorientierter, Struktur gebender Führungsstil. Es geht einzig um das Erfüllen von Aufgaben. Persönliche Aspekte spielen keine Rolle.

86
Q

Führungssstile nach Blake/Mouton “Managerial Grid”

Was versteht man unter dem Führungsstil 1/9: Clubhausführung

A

Betonen die Bedürfnisse der Angestellten, die Schaffung von guten Beziehungen und eines angenehmen Betriebsklimas. Aufgaben untergeordnet.

87
Q

Führungssstile nach Blake/Mouton “Managerial Grid”

Was versteht man unter dem Führungsstil 5/5:

A

Versucht beide Achsen auszugleichen. Orientierung an den Aufgaben sowie an den MA.

88
Q

Führungssstile nach Blake/Mouton “Managerial Grid”

Was versteht man unter dem Führungsstil 9/9 Teamführung?

A

Beziehungen sind durch Vertrauen und Respekt geprägt. Leistungsorientierte und motivierte Angestellte.

89
Q

Führungssstile nach Blake/Mouton “Managerial Grid”

Was versteht man unter dem Führungsstil 1/1 Verarmte Führung?

A

Schwache Einflussnahme der Führungskraft. Eine minimale Arbeitsleistung reicht aus, um die Zugehörigkeit zur Organisation zu sichern.

90
Q

Situativer Führungsstil nach Hersey/Blanchard und Fiedeler:

Was versteht man unter Still 1 Anweisen?

A

stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten. Gibt detaillierte Anweisungen und überwacht das Vorgehen und die Leistung.

91
Q

Situativer Führungsstil nach Hersey/Blanchard und Fiedeler:

Was versteht man unter Still 2 Verkaufen?

A

stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten. Erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge. Die Entscheidung trifft aber die Führungskraft.

92
Q

Situativer Führungsstil nach Hersey/Blanchard und Fiedeler:

Was versteht man unter Still 3 Partizipieren?

A

stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten. Zielt Angestelltenbindung ab. Ermutigt zu autonomen Entscheidungen und Problemlösungen.

93
Q

Situativer Führungsstil nach Hersey/Blanchard und Fiedeler:

Was versteht man unter Still 4 Delegieren?

A

dirigiert und unterstützt wenig. Mitarbeiter handeln eigenständig und Vorgesetzte sorgen für die Ressourcen. Vorgesetzte bestimmen weiterhin die Ziele und beobachten die Leistung

94
Q

Worin besteht der Unterschied zwischen Fähigkeiten und Fertigkeiten?

A

Fähigkeiten sind nicht angeboren. Eher wie ist man aufgewachsen.

Fertigkeiten bauen auf Fähigkeiten auf.

Fähigkeit: Handwerkl. Geschik–> Fertigkeit: Einen Tisch bauen können.

95
Q

Welche Bezugsgruppen kennen sie?

möchten und können keine Macht auf das U. ausüben

A
  • ehemalige MA
  • Unis, Kirchen
  • Uno
96
Q

Welche Interessengruppen kennen sie?

möchten aberkönnen keine Macht auf das U. ausüben

A

Gewerkschaften

Das Unternehmen ist von Interessengruppen nicht gross abhängig

97
Q

Welche Strategischen Anspruchsguppen kennen sie?

Unternehmen ist stark von ihnen abhängig

A
  • Mitarbeiter
  • Kapitalgeber
  • Kunden
  • Staat
  • -> variert je nach Firma
98
Q

Was versteht man unter komplexen Problemen?

A
  • hohe Dynamik der Situation, immer neue Konstellationen/Muster
  • viele Einflussfaktoren
  • starkte Veknüpfung dieser Einflussfaktoren unteinander
99
Q

Worin unterscheidet sich ein kompliziertes von einem komplexen Problem?

A

Beim komplizierten Problem ist die Dynamik der Situation gering
–> bei komplizierten Problemen braucht es nur die richtige Methode kein vernetztes Denken

100
Q

Was versteht man unter einem einfachen Problem?

A
  • wenige Einflussfaktoren
  • geringe Verknüpfung dieser Einflussfaktoren
  • -> lassen sich durch Erfahrung, Intuition oder Routine bewältigen
101
Q

Strategien nach Ansoff: Diversifikation:
Welche Strategie bietet mehr Erfolgspotenzial
Aus eigener Kraft zu wachsen oder eine Firma auzukaufen?

A

Ein Firma aufzukaufen bietet mehr Erfolgschancen.

102
Q

Welches sind die primären Anspruchsgruppen?

A

Verwaltungsräte, Eigentümer und Mitarbeiter

103
Q

Was versteht man unter normativem Management?

A

normatives Management
Beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“

Dabei geht es vor allem um die ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit angesichts konfligierender Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder).
Auf der normativen Managementebene sollte eine Organisation ihre Unternehmenspolitik, Leitsätze/Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards festlegen.

104
Q

Was versteht man unter strategischem Management?

A

Strategisches Management
Das strategische Management ist die mittlere der drei Managementebenen
Auf der strategischen Ebene entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um ihre im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Solche Geschäftsstrategien werden beispielsweise in einem Geschäftsplan formuliert. Das Ziel ist die Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung.Die Umsetzung der Strategien obliegt dem operativen Management.

105
Q

Was versteht man unter operativem Management?

A

Operatives Management
Die unterste Ebene ist das operative Management. Sie umfasst Prozesse der Mitarbeiterführung, der finanziellen Führung und des Qualitätsmanagements.Hier werden die Inhalte, die im strategischen Entwicklungsprozess erarbeitet wurden, im Alltagsgeschehen umgesetzt, wobei unvorhergesehene Störfaktoren beachtet werden müssen.

106
Q

SGMM, Interaktionsthemen: Welches sind die personen- und kulturengebundenen Elemente und welches objektigebundene Elemente?

A

personen- und kulturgebundene: Anliegen, Interessen, Norme und Werte.

objektivgebundene Elemente: Ressourcen

107
Q

SGMM, Interaktionsthemen: Konkreter Unterschied zwischen Anliegen und Interessen?

A

Anliegen drücken eher verallgmeinerungsfähige Ziele aus, Interessen unmittelbarer Eigennutz.

108
Q

Welches sind die drei Dimensionen um die Stärke einer Unternehmenskultur zu beurteilen?

A
  1. Prägnanz
  2. Verbrereitungsgrad
  3. Verankerungstiefe
109
Q

Unternehmenskultur, Dimensionen zur Beurteilung der Stärke einer U.kultur, Verankerungstiefe: Was ist der Unterschied zwischen der kalkulierten Anpassung und Internalisierungsgrad kultureller Muster?

A

kalkulierte Anpassung: MA passen sich an weil es so vorgegeben ist.

Internalisierungsgrad kultureller Muster: MA machen mit weil sie davon überzeugt sind.

110
Q

Unternehmenskultur, Dimensionen zur Beurteilung der Stärke einer U.kultur, Verankerungstiefe?

A

Wie fest haben die Mitarbeiter die U.kultur verinnerlicht?

  • kalkulierte Anpassung
  • Internalisierungsgrad kultureller Muster
111
Q

Unternehmenskultur: Nenne drei sichtbare Bereiche

A
  • Reglemente, Vorschriften
  • Örtliche und räumliche Festlegungen
  • Informationstechnische Festlegungen
112
Q

Unternehmenskultur: Nenne drei unsichtbare Bereiche

A
  • Werte und Normen
  • Einstellung zur Arbeit
  • Mythen und Stories
113
Q

Wertkette nach Porter: Worin unterscheiden sich die Primären von den Unterstützenden Aktivitäten?

A

Die primären sind
die, welche direkt mit der Herstellung und dem Vertrieb des Produktes zu tun haben.
Die Sekundären hingegen sind nur unterstützende Faktoren, welche für die Vorbereitung oder
Ermöglichung der Primären wichtig sind aber nicht unmittelbar mit der Leistungserstellung zu tun
haben.

Zusammen sollen diese beiden Aktivitäten einen Mehrwert ergeben, welcher mit einer Marge
(Gewinnspanne) an den Kunden weitergegeben wird.

114
Q

Was versteht man unter der Just-in-Time-Produktion/Just-in-Time Lösungskonzept?

A

Zur besseren Ausrichtung der Produktion an die Marktbedürfnisse und zur Rationalisierung des
Produktionsprozesses sind so genannte Just-in-time- Lösungskonzepte entwickelt worden. Die
Grundidee ist dabei, nur auf Abruf zu produzieren. Daher wird zu jeder Zeit auf allen Stufen der
Beschaffung, der Fertigung und der Distribution nur gerade so viel beschafft, produziert und
verteilt, wie unbedingt notwendig ist.

115
Q

Was versteht man unter einer Aktivität bei einem Prozess?

A

Ein Teilschritt des Prozesses, welcher vom Unternehmen selbst gemacht wird.

116
Q

Kunden- und Marktbedürfnisse: Was ist der Unterschied zwischen Qualitativem und Quantitativem Controlling?

A

Qualitatives: nicht direkt messbare Grössen wie Kundenzufriedenheit und Beschwerdemanagement

Quantiatives: harte Facts, wie der Umsatz, Marktanteile oder den Markenwert.

117
Q

Was versteht man unter Fringe-Benefits?

A

Die nicht-monetären Anreize nennt man auch Fringe-Benefits. Stark mit nicht-monetären
Anreizen, arbeitet beispielsweise Google, welcher seinen Angestellten viel Freiraum gibt und den
Arbeitsplatz sehr mitarbeitergerecht gestaltet, um auch die Kreativität beim Mitarbeiter zu fördern
und somit aus dem profitieren zu können.

118
Q

Personalentwicklung: Beispiele für On-the-job Massnahmen und Off-the-job Massnahmen?

A

On-the-job Massnahmen können
beispielsweise interne Kurse, Weiterbildungen oder Mitarbeitergespräche sein.

Off-the-job beispielsweise Kongresse oder Workshops.

119
Q

Problemarten: Was versteht man unter einem Einfachen Problem?

A

Das einfache Problem hat wenig Einflussfaktoren und auch keine grosse Verknüpfung von diesen.
Man kann diese aufgrund von Erfahrungen oder auch Routine lösen ohne methodische Hilfe. Man
soll dies als Führungskraft souverän bewerten, ohne grosse Verfahren durchzuführen.

120
Q

Problemarten: Was versteht man unter einem Komplizierten Problem?

A

Es gibt viele verschiedene Einflussfaktoren und eine relativ starke Verknüpfung. Die Zusammenhänge
bleiben aber meistens stabil und verändern sich nicht, sprich sie sind nicht so dynamisch. Oft geht es
darum, Optimierungen für gegebene Rahmenbedingungen zu erzielen, beispielsweise für die
Ausarbeitung eines Jahresbudgets oder das Erstellen eines SBB-Fahrplans.

121
Q

Problemarten: Was versteht man unter einem Komplexen Problem?

A

Viele verschiedene Einflussfaktoren, eine starke Verknüpfung untereinander. Es gibt auch immer
wieder neue Muster und Konstellationen, sprich es ändert sich laufend. Es gibt dafür auch keine
Optimierungslösung, sondern nur Erneuerungslösungen. Die Methode dafür ist das vernetzte
Denken, welches verschiedene Erneuerungsmöglichkeiten miteinander verbindet. Beispielsweise das
Lösen der Finanzkrise oder auch die Drogenproblematik.

122
Q

Wie viel Berufserfahrung hat ein Unternehmer im Schnitt vor dem Einstieg in die Selbständigkeit?

A

rund 18 Jahre Berufserfahrung

123
Q

Wie sieht es mit der Führungserfahrung bei Unternehmern aus?

A

ca. 1/3 oberes / mittleres Kader

124
Q

In welcher Branche gibt es die meisten Unternehmer?

A

DL-Sektor

125
Q

Wie viel Branchenerfahrung hat im Schnitt ein Unternehmer?

A

im Schnitt über 10 Jahre

126
Q

Selbstständigkeit: Selbständiger Franchisenehmer Vor- und Nachteile?

A 
\+ (allenfalls) gut eingeführte Marke
\+ vorgegebene Strukturen
\+ schneller Firmenstart möglich
\+ Unterstützung in Admin.
\+ Je nach Vertrag zugesicherter Gebietsschutz
- eingeschränke Handlungsfreiheit
- Abhängig von Franchisegeber
- Erschaffener Mehrwert bei Vertragsablauf an FG
127
Q

Selbstständigkeit: Selbständiger im Direktverkauf Vor- und Nachteile?

A

+ Viele Käufer im privaten Umfeld
+ Zeiteinteilung eignet sich für berufl. Wiedereinsteiger
- Hoher Verkaufsdruck
- Meist nur Nebenverdienst
- Gemäss AHV-Behörde keine Selbstständigkeit
- Kein Gebietsschutz zugesichert

128
Q

Selbstständigkeit: Selbständig aus der Arbeitslosigkeit Vor- und Nachteile?

A

+ Beratende Unterstützung RAV
+ Bezahlte Planungszeiten
+ Teilübernahme des Verlustrisikos bei Bürgschaft
+ Um zwei Jahre verlängerte Rahmenfrist als Rückvers.
- Knapp bemessene Planungszeit
- (allenfalls) Selbstständigkeit aufgrund Notlage
- Risiko nach dem Scheitern keine oder reduz. Zahl von Taggeldern beziehen zu können

129
Q

Selbstständigkeit: Selbständig durch Firmenkauf Vor- und Nachteile?

A

+ bestehende Infrastruktur, MA, Know-How, Kunden, Lieferanten etc.
+ Leichterer Zugang zu Kapitalgebern (Image etc.)
- zu viel bezahlt?
- Imageverlust / Abgang von Patrons
- Firmenaltlasten
- Restrukturierung kostet viel Geld

130
Q

Selbstständigkeit: Selbständig durch Firmengründung Vor- und Nachteile?

A

+ eigene Idee verwirklichen
+ keine einschränkenden Rahmenbedingungen
+ Keine Altlasten (Kauf, Image etc)
+ Bonus des “Neues”
- grösstes Risiko
- bis Marke etabliert ist auwändige Aufbauarbeit
- Gefahr, sich bei Aufgaben zu übernehmen
- Gefahr, der Gründereuphorie (Markt falsch einschätzen)

131
Q

Selbstständigkeit: Selbständig mit Geschäftspartner Vor- und Nachteile?

A

+ Ergänzung fehlender Kenntnisse und Kontakte
+ Steigerung Effizienz durch Spez. und Arbeitsteilung
+ Weniger EK nötig
+ Verteilung Risiko/Verantwortung
- zwischenmenschliche Konflikte
- Diskussionen über Strategie etc. fressen Zeit
- Ausstieg eines Partners

132
Q

Selbstständigkeit: Selbständig mit Teilzeitpensum Vor- und Nachteile?

A 
\+ sanfter Einstieg
\+ gesichertes Grundeinkommen (weniger Risiko, Leistungsdruck geringer)
\+ Teilzeitangestellte haben Vorteile (Versicherung, Krankheit, Ferien etc.)
- Friktionen mit Arbeitgeber
- Nachteile in der BVG
- Arbeitsüberlastung
- verunmöglicht raschen Markteintritt
- Pers. weniger für Kunden verfügbar
133
Q

Welches sind häufige Probleme bei der Selbstständigkeit mit dem lieben Geld?

A
  • Kapitalbedarf zu hoch
  • Unvorteilhafte Finanzierung
  • Ertragskraft des U. zu gering
  • Überhöhte Privatentnahmen
  • Liq.probleme
  • keine Budgetkontrolle
  • Mangelhafte Buchführung
  • zu hohe Debitoren
  • Kreditoren nicht im Griff
  • keine Kennzahlen
  • kein oder unzuverlässiger Treuhänder
134
Q

Businessplan: Wer sind potenzielle Zielgruppen des Businessplans?

A

Investoren, Kapitalgeber, Kunden, MA, Lieferanten & andere Kapitalgeber (Fam., Freunde)

135
Q

Businessplan: Wofür wird ein Zusammenfassender Businessplan (ca. 15 Seiten) verwendet?

A

Bankdarlehen wird gesucht
Bekannte Partner
Keine externe Kommunikation beabsichtigt
Lockmittel, um Interesse der Investoren zu wecken
Geschwindigkeit ist sehr wichtig

136
Q

Businessplan: Wofür wird ein Vollständiger Businessplan (ca. 20-30 Seiten + Anhang) verwendet?
Die sogenannte Standartvariante?

A

Durch Komplexität des Unter-nehmensist eine vollständige Beschreibung notwendig
Erhebliche Finanzierungsmittel werden gesucht
Mit grossenFirmenpartnern arbeiten

137
Q

Businessplan: Wofür wird ein betriebsfähiger Businessplan (100+ Seiten) verwendet?

A
  • Bestehendes Unternehmen mit Historie, Produkten, Kunden und Mitarbeiterstamm
  • Im regulären internen Planungsprozess benutzt
138
Q

Businessplan: Welche Fragen werden im Management Summary beantwortet?

A

Hier werden die dringendsten Fragen für den potenz. Investor beantwortet:


Wie lautet unsere Geschäftsidee?

Was ist das Besondere daran?

Welche Erfahrungen und Kenntnisse qualifizieren uns für dieses Gründungsvorhaben?

Welche Kunden kommen für unser Angebot in Frage?

Wie soll unser Angebot unserer Kunden erreichen?

Welchen Gesamtkapitalbedarf benötigen wir für unser Vorhaben?

Welches Umsatzvolumen und welche Rendite erwartet wir in den nächsten Jahren?

Welche Ziele haben wir uns gesetzt?

Welchen Risiken ist unser Vorhaben ausgesetzt?

Wann wollen Sie mit unserem Vorhaben starten?

139
Q

Businessplan: Welche Fragen werden im Kapitel “Produkt/DL” beantwortet?

A

Kundennutzen / Kundenvorteil (die Geschäftsidee)
Grundsätzliche zu beantwortende Fragestellungen:
1.
Welches Produkt/welche Leistung wollen wir herstellen bzw. verkaufen?
2.
Was ist das Besondere an unserem Angebot?
3.
Wie hebt es sich von den Lösungen der Mitbewerber ab? (Falls ein ähnliches Produkt oder eine vergleichbare die Dienstleistung bereits am Markt existiert).
Wieso soll der Kunde zu uns kommen und nicht einfach zu einem günstigeren Mitbewerber gehen?

140
Q

Businessplan: Welche Fragen werden im Kapitel “Produkt/DL: Kundennutzen” beantwortet?

A

Hier müssen wir uns und unseren Lesern Rechenschaft darüber ablegen, welchen ganz
konkreten Kundennutzen unsere Geschäftsidee stiftet und wie wir diesen Kundennutzen
kommunizieren können.
1. Kundennutzen (Customer Value) ist der aus dem „Kauf“ unserer Produkte/Dienstleistungen
für den Kunden resultierende, tatsächlich wahrgenommene Nutzen.
2. Der Kundennutzen umfasst:
•quantifizierbare Nutzenkomponenten (messbare Kosteneinsparungen, Beschleunigung von Abläufen und Prozessen oder Einsparung von Ressourcen)
•emotionale Nutzenkomponenten (Image eines Produkts, Freude bei der Anwendung, Anerkennung durch Dritte).

141
Q

Businessplan: Welche Fragen werden im Kapitel”Gründerteam” beantwortet

A 
In diesem Kapitel des Business-plans geht es darum, unser Team möglichst vertrauenserweckend darzustellen.
•
Wer steht dahinter?
•
Was ist die Motivation?
•
Welche Kompetenzen vereinigt das Team?
•
Welche Erfolge/Misserfolge haben wir schon erlebt („Learnings“ daraus)?
•
Aus welchem privaten Umfeld stammen die Personen?
•
Sonstige Interessen
142
Q

Businessplan: Welche Nachteile kann er haben und sollten vermieden werden?

A


Aufbau und Struktur des Businessplans sind nicht empfängerorientiert gestaltet (genügt den formellen Anforderungen nicht, Fachausdrücke nicht richtig verwendet oder erklärt)

Geschäftsidee, Absicht des Unternehmers und Finanzierungsantrag sind nicht erkennbar

Wesentliche Teile werden weggelassen (Konkurrenz, Marketing, Finanzen)

Widersprüche sind vorhanden (Vermischung von Hoffnung und Realität)

Plan-Erfolgsrechnung und Finanzplanung sind nicht aufeinander abgestimmt

Es werden nicht verschiedene Szenarien (optimistische, realistische, schlechteste Variante) durchgespielt

143
Q

Businessplan: Welche 9 Kapitel soll er enthalten?

A 
1
Management Summary
Zusammenfassung nachfolgender Kapitel
2
Produkt und/oder Dienstleistung
Kundenvorteile des Produkts
3
Gründer oder Gründerteam
Qualifikation der Unternehmensgründer
4
Marktübersicht
Marktumfeld, Wettbewerber und Zielgruppen
5
Marketing
Antworten zu den 4 bzw. 7 P
6
Organisation und Personal
Struktur, Personalpolitik/evtl. Führungsstil
7
Chancen und Risiken
Beschrieb v. Produkt-und Gefahrenpotential
8
Finanzwirtschaftliche Planung
Investitionskosten und Gewinnaussichten
9
Anhang
Lebensläufe, Patente, Verträge
144
Q

Was ist der Unterschied zwischen Moral und Ethik?

A

Moral: Was die Mehrheit für richtig oder falsch empfindet.

Ethik: Theorie von der Moral, Teilbereich der Philosphie.

145
Q

Welche Stelle ist in einer grossen und welche in einer kleinen U. für die Themen Moral/Ethik zuständig?

A

Bei grösseren U. gibt es häufig eine Stelle “Corporate responsibility”

Bei kleineren U. ist jeder MA verantwortlich seinen Teil dazu beizutragen. Dies gilt grundsätzlich auch bei grossen U.

146
Q

Welches sind die Top 3 Gründe von Corporate Responsibility?

A
  1. Erhöhung des Unternehmenswertes
  2. Wettbewerbsvorteile erzielen
  3. Deckung von Stakeholdererwartungen

–> meistens wird es gemacht weil es ein U. machen muss(!)

147
Q

Merke: Corporate Responsibility

A

Viele CEO sehen Probleme in der Meisterung der Vorgaben vom Staat betreffend nachhaltigem Wirtschaften. Trotzdem machen es die meisten nicht freiwillig.

148
Q

Ethik/Moral: Was versucht der Verantwortungsbegriff zu erklären?
von Subjekt
für Konsequenz
vor Instanz

A 
Das Subjekt (Apple)
muss sich für Konsequenz (leute nicht sauber beschäftigen) vo der Instanz verantworten (Kunden könnten Produkte nicht mehr kaufen)
149
Q

Erkläre den Unterschied zwischen Ökonomische Rationalität und der Ethischen Vernunft

A

ÖR: Diejenigen Anspruchsgruppen werden berücksichtigt, die Einfluss auf die U. nehmen können. Zudem wird das U. als Teil der Marktwirtschaft gesehen, wo es um die Selbstbehauptung geht.

EV: Diejenigen Anspruchsgruppen werden berücksichtigt, die legitime Ansprüche an das U. stellen. Das U. wird als Teil der Gesellschaft und der Lebenswelt gesehen, wo es um Zwischenmenschlichkeit und Lebensdienlichkeit geht.

150
Q

Ehtik und Moral: Ethische Vernunft?

A

Diejenigen Anspruchsgruppen werden berücksichtigt, die legitime Ansprüche an das U. stellen. Das U. wird als Teil der Gesellschaft und der Lebenswelt gesehen, wo es um Zwischenmenschlichkeit und Lebensdienlichkeit geht.

151
Q

Ehtik und Moral: Ökonomische Rationalität?

A

Diejenigen Anspruchsgruppen werden berücksichtigt, die Einfluss auf die U. nehmen können. Zudem wird das U. als Teil der Marktwirtschaft gesehen, wo es um die Selbstbehauptung geht.

152
Q

Merke:

Korrektive Wirtschaftsethik

funktionalistische Wirtschaftsethik

intergrative Wirtschaftsethik

A

Korrektive Wirtschaftsethik:
Ich lüge nicht, weil es verboten ist, und weil ich sonst gebrandmarkt werde.

funktionalistische Wirtschaftsethik:
Ich lüge nicht, damit ich auch nicht angelogen werde.

intergrative Wirtschaftsethik:
Ich lüge aus Überzeugung nicht.

153
Q

Korrektive Wirtschaftsethik?

A
  • Eingrenzung ökonomischer Intressen
  • Ethik = Grenze
    (beschneidet den wirtschaftlichen Freiraum)
  • Abstriche bei Gewinnen machen müssen, wegen Ethik
  • erst wenn Schaden bereits da ist wird reagiert
154
Q

Funktionalistische Wirtschaftsethik?

A
  • Einhalten von Normen um nicht sanktioniert zu werden
  • Sanktion durch Staat (Bussen) oder durch Kunden (Kaufrückgang)
  • Bsp: Nur Bio-Bauer weil Kunden, dann mehr kaufen / oder es sich öknomische lohnt
155
Q

Integrative Wirtschaftsethik?

A
  • Ethik als Nährboden, damit wirtschaftlicher Erfolg eintritt
  • Ethik und Wirtschaft sind gleichberechtigt, Ethik liegt jeder Vorstellung vom richtigen Wirtschaften schon zugrunde
  • Ethisches Wirtschaften allenfalls auf Kosten des ökonomischen Erfolgs
  • vorausschauend handeln
156
Q

Träger und Orte der Wirtschaftsethik: Ordnungsethik?

A

Ordnungsethik sind die Grundlagen auf denen man aufbaut. Allgemeine Rahmenbedingungen wie:

  • Umweltschutzgesetze
  • Menschenrechtskonvention
  • Arbeitsgesetz
  • gleicher Lohn für gleiche Arbeit
157
Q

Träger und Orte der Wirtschaftsethik: Geschäftsethik?

A
  • Geschäftsstrategien um Synthesen von Markterfolg und Ethik zu erschliessen
  • Zumutbarkeit für alle Beteiligten und Betroffenen
  • freiwillige Mindestlöhne
  • keine/wenige Tierversuche
  • lokale Produktion
  • nachhaltige Fonds
    (!) Freiwilligkeit (!)
158
Q

Träger und Orte der Wirtschaftsethik: Bürgerethik?

A
  • Wir alle sind verantwortlich auf allen Stufen
  • Staatsbürgerinnen
  • Organisationsbürgerinnen (wir arbeiten)
  • Reflektierte Konsumentinnen (wir konsumieren)
159
Q

Was versteht man darunter wenn eine U. als “first mover” bezeichnet wird?

A

First Mover bedeutet, dass ein Unternehmen ein neues Konsumsegment geschaffen hat, das es vorher noch nicht gab. Bei Red Bull sind das Energy Drinks, bei Nespresso Kaffee aus Kapseln.

160
Q

Unternehmenskultur: Unsichtbare Bereiche:

A
  • Werte und Normen
  • Einstellung und Haltung zur Arbeit
  • Mythen und Stories
161
Q

Zu welchen 5 Themen soll die Strategie Auskunft geben?

A
  1. Welches sind die relevanten Anspruchsgruppen. Dies sowohl auf Abnehmer wie auf
    Beschaffungsseite.
  2. Das Leistungsangebot muss definiert werden. (Was will man verkaufen)
  3. Auf welchen Teil des Prozesses (Wertschöpfung) will man sich konzentrieren und was will
    man outsourcen.
  4. Dadurch kann man definieren was für Kooperationspartner man braucht und will.
  5. Es stellt sich die Frage nun, ob man die benötigten Kompetenzen schon hat oder ob man
    diese aufbauen bzw. einkaufen muss.
162
Q

Normative Orientierungsprozess

A

In diesem Prozess steht die ethische Legitimation im Vordergrund. Es wird in diesem Prozess vor
allem zwischen den Anspruchsgruppen vermittelt und mit diesen Gespräche geführt, damit sich auch
alle verstanden fühlen.

163
Q

Strategische Entwicklungsprozesse (Do the right things)

A

In diesem Prozess wird aufgrund der aktuellen Marktlage ein Plan für die Zukunft erfasst, damit man
sich einen nachhaltigen Marktvorteil beschaffen kann. Ebenfalls wird in diesem Schritt die Zielgruppe
definiert und die Produktelinie entworfen, sprich alle strategischen Entscheidungen. Ebenso werden
die Geschäftsprozesse definiert und es wird eine Strategie erschaffen, mit welcher Wertschöpfung man sich von der Konkurrenz im Markt abheben will. Aus diesem Grund muss man die
Wertschöpfungskette als Prozesskarte entwerfen. Es muss eine sinnvolle Strukturierung sein, damit
dies möglichst effizient geschieht. Siehe auch die Wertkette von Porter!

164
Q

Operative Führungsprozesse (do the things right)

A

Der operative Führungsprozess gewährleistet effiziente Abläufe und sorgt dafür, dass die im
strategischen Teil entworfenen Ideen möglichst effizient und gut umgesetzt werden. Dies ist wichtig
weil die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Wesentlichen daran hängt,
wie schnell, kostengünstig und qualitativ hochstehend ein Geschäftsprozess ist. Darum sind die
einzelnen Aktivitäten für sich so effizient wie möglich durchzuführen. Es entsteht aber zwangsläufig
durch diese 3 Faktoren ein Zielkonflikt, welche man laufen ausbalancieren muss.

165
Q

Welcher Prozess wird ausschliesslich von INTERNEN Kunden wahrgenommen?

A

Unterstützungsprozesse: Diese Prozesse werden ausschliesslich von internen Kunden wahrgenommen und genutzt werden.
Sie sind aber trotzdem notwendig um die Effizienz der Prozesse zu steigern. Diese Prozesse können
zum Beispiel die Personalbeschaffung, Informatik oder auch das Inkassobüro sein. Oft werden diese
Prozesse von den Unternehmen ausgelagert an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen
(Lösungsanbieter) aus.

166
Q

Kostenführerschaft

A

Das heisst niedrige Kosten im Konkurrenzvergleich. Es müssen
dauerhafte Kostenvorteile sein, die man normalerweise nur erreich, wenn man über grosse
Marktanteile verfügt, durch welche man kostengünstiger produzieren kann.

167
Q

Wettbewerbsstrategie: Differenzierung

A

Es besteht die Herausforderung ein einzigartiges Produkt zu erschaffen, welches in
der gesamten Branche als einzigartig gilt. Das heisst die Positionierung eines Produktes als
einzigartiges dauerhaft zu präsentieren. Meist werden bei solchen Strategien die Produkte als
Premium-Produkte verkauft und entsprechend hohe Preise bezahlt. Durch dieses Image eines
Produktes entsteht eine Kundenloyalität, welche die Eintrittsbarriere für andere Wettbewerber
höher ansetzt. Trotzdem muss aber auf die Kostenseite geachtet werden, besonders bei der
Leistungserstellung. Auch kann die sinkende Nachfrage auf differenzierte Produkte von Kundenseite
ein Problem sein.

168
Q

Wettbewerbsstrategien: Konzentration auf Schwerpunkte (Differenzierungsfokus oder Kostenfokus):

A

Nischenstrategien, die
entweder auf Leistungs- oder Preisdifferenzen beruhen. Man orientiert sich nicht an allen
Konkurrenten sondern in erster Linie am Kunden mit seinem spezifischen Bedürfnis. Bei dieser
Strategie wird vorausgesetzt, dass es innerhalb einer Branche verschiedene Segmente gibt und diese
nicht schon abgedeckt sind.

169
Q

Über welche beiden Kriterien erfolgt die Einteilung der Anspruchsgruppen in Kategorien?

A
  • Wille zur Machtausübung

- Abhängigkeit des U.

170
Q

Nenne Beispiele für die Ökonomische Umwelt

A

volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen: Wirtschaftsentwicklung, Arbeitsmarkt, Teuerung, Wirtschaftsbeziehung zum Ausland

171
Q

Nenne Beispiele für die Technologische Umwelt

A

Bereiche Technik und Naturwissenschaften: Produktionsverfahren, Materialien, Transport- und Kommunikationsmittel, Digitalisierung

172
Q

Nenne Beispiele für Soziale Umwelt

A

Menschen mit ihren Wünschen und Vorstellungen: politische, gesellschaftliche Trends, Wohlbefinden, Masseneinwanderungsinitiative

173
Q

Nenne Beispiele für die Ökologische Umwelt

A

Natur: Rohstoffe, Energie, Klima, Abfälle

174
Q

Was versteht man unter der Interaktionsthemenanalyse?

A

Analyse zwischen den Anspruchsgruppen innerhalb der Umweltsphären. Es wird (fast) immer nur eine Anspruchsgruppe analysiert und dabei wird aufgezeigt, welche Anliegen und Interessen diese Anspruchsgruppe hat und welche Werte und Normen vorliegen.

175
Q

Die drei Dimensionen einer Kultur? Was bedeuten sie genau?

A
  1. Prägnanz Es ist unmissverständlich klar, was erwünscht ist und was nicht
  2. Verbreitungsgrad: möglichst viele MA sollen die Kulturwerte tragen
  3. Verankerungstiefe: Wie fest sind diese Werte verinnerlicht?
176
Q

Was ist der Unterschied zwischen der Prozessarchitektur und der Prozessstruktur?

A

Prozessarchitektur: Wie sind die Prozesse gegliedert?
Prozessstruktur: Zusammenspiel unterschiedlicher Prozesse, Verknüpfungen etc.

177
Q

Wertkette nach Porter, Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik?

A

Empfang, Lagerung und Distribution

178
Q

Wertkette nach Porter, Primäre Aktivitäten: Operationen?

A

Maschinelle Bearbeitung, Montage, Verpackung, Instandhaltung der Ausrüstung und Betrieb der Anlage

179
Q

Wertkette nach Porter, Primäre Aktivitäten: Marketing und Vertrieb

A

Werbung, Verkaufsförderung, Aussendienst, Wahl und Pflege der Vertriebswege, Preisfestsetzung

180
Q

Wertkette nach Porter, Primäre Aktivitäten: Ausgangspolitik

A

Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produktes

181
Q

Wertkette nach Porter, Primäre Aktivitäten: Kundendienste

A

Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferung, Produktanpassung

182
Q

Wertkette nach Porter, Unterstützende Aktivitäten: Unternehmensinfrastruktur

A

Geschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.

183
Q

Wertkette nach Porter, Unterstützende Aktivitäten: Personalwirtschaft

A

Personalgewinnung, -beurteilung, honorierung, entwicklung usw.

184
Q

Wertkette nach Porter, Unterstützende Aktivitäten: Technologieentwicklung

A

Produkt- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekomunikation, Büroautonomie

185
Q

Wertkette nach Porter, Unterstützende Aktivitäten: Beschaffung

A

Einkauf von Rohstoffen, Betriebsstoffen, Anlagegüter, Beratung usw.

könnte eig. zu den Primären Aktivitäten zählen

186
Q

Welches sind die 6 W, Hinterfragetechniken bei Kaizen?

A
  1. Was ist zu tun?
  2. Wer macht es?
  3. Wie wird es gemacht? 4. Wann wird es gemacht? 5. Wo soll es getan werden?
  4. Warum macht er es so und nicht anders?
187
Q

Was macht das Key Account Mangement?

A

Key Account Management: Unternehmen richten sich gezielt auf die rentablen Schlüsselkunden aus und versuchen sie langfristig zu binden

188
Q

BSC: Welche vier Perspektiven werden bei der Balance Score Card berücksichtigt?

A
  • Finanzen
  • Kunden
  • Prozesse
  • Mitarbeiter
189
Q

Welche Ziele verfolgten die Entwickler der Balance Score Card?

A
  • Hintergrund war die Kritik der Eindimensionalität der Kennzahlen
  • Bindeglied zwischen Strategiefindung und Umsetzung
  • Traditionelle Kennzahlen an gestiegene Herausforderungen anpassen
190
Q

Wie BSC eingesetzt wird..

A

Der Grundgedanke besteht darin, dass durch Faktoren wie Motivation, Kompetenz,
Innovationsfähigkeit und Motivation, der unternehmerische Erfolg automatisch einstellt. Die
Scorecard unterstützt das Management bei der Priorisierung der strategischen Themen und beim
Einsatz der Ressourcen. Sie soll ausserdem ein Gleichgewicht zwischen den extern
orientierten(Investoren, Kunden) und intern orientieren Messgrössen (Prozesse, Innovation)
darstellen.
Diese Kennzahlen zu erfassen und zu kommunizieren bringt aber nichts, wenn die Strategie nicht klar
kommuniziert wird. Damit diese erfolgreich ist, ist die Akzeptanz von dieser sehr wichtig und sollte
durch regelmässige Dialoge und Gespräche vertieft werden.

191
Q

ist es günstiger neue Kunden zu gewinnen oder bestehende zu halten?

A

bestehende Kunden zu halten ist je nach Branche 5-8x günstiger als neue zu aquirieren

192
Q

welche Vorteil bringt ein hoher Marktanteil?

A

• Kostensenkungseffekte: Je höher die Stückzahl eines Produktes ist, desto tiefer sind die
Stückkosten und dementsprechend hoch die Gewinnmarge. Die Marktführer haben dadurch
oft die höchsten Gewinnmargen und können ihren Vorsprung weiter ausbauen.
• Wettbewerbseffekte: Unternehmen mit hohem Marktanteil können auf Grund des
Bekanntheitsgrad mehr Druck bei Verhandlungen mit Lieferanten oder bei der
Preisfestsetzung aufsetzten
• Gewinnmargeneffekte: Ein Unternehmen mit Marktanteilen über 40% weist durchschnittlich
die dreifache Gewinnmarge aus als andere Unternehmen.

193
Q

Finanzielle U.führung: Wann spricht man vom Leverage-Effekt?

A

Liquiditätsgrade zeigen nur den Zustand der Liquidität an, aber nicht die Ursache der Veränderungen.
Über das gibt der Cashflow Auskunft. Aus diesem Grund ist es möglich die Rentabilität der
Unternehmung künstlich zu vergrössern, indem man Fremdkapital aufnimmt und somit das
Eigenkapital im Vergleich zum Gesamtkapital verkleinert. Dies hat eine, auf dem Papier, grössere EKRendite
(ROE) zur Folge, da die Zinsen für das FK kleiner als das Kapital an sich sind. Man spricht in
diesem Zusammenhang von dem sogenannten Leverage-Effekt.

194
Q

Nenne Beispiele für Hygienefaktoren:

A
  • Entgelt
  • Führungsstil
  • Arbeitsklima
  • Firmenimage
195
Q

Nenne Beispiele für Motivatoren:

A
  • Arbeitsinhalte
  • Verantwortung
  • Erfolgsanerkennung
  • Entfaltungsfreiheit
196
Q

Was ist der Unterschied zwischen Iliquidität und ungenügender Rentabilität oder Verlusten?

A

Illiquidität führt in Kürze zum Untergang einer U.

–> mit Verlusten oder ungenügender Rentabilität kann die U. überleben.

197
Q

Unterschied: Liquiditätsgrad und Cashflow als Massstab?

A
  • Liquiditätsgrade zeigen nur den Zustand der Liq. an

- Cashflow zeigt die Veränderung der Mittel sowie die Ursache der Veränderung der Mittel

198
Q

Was versteht man unter dem Operating Cashflow?

Liquiditätswirksame Erträge und Aufwände

A

Warenertrag und Warenaufwand

199
Q

Was versteht man unter dem Financing Cashflow?

A

Kredite bei Bank holen und zurückbezahlen

200
Q

Nenne Rahmenbedinungen (im Modell mit Pfeilen)

A

können nicht beeinflusst werden

Marktattraktivität, Konkurrenzdruck etc.

201
Q

Nenne Hebel (im Modell mit Pfeilen)

A

Ein Faktor der Einfluss auf einen anderen hat. Hier kann mann ansetzten: Strategie, Prozesse, Investition, Führungsstile, Kommunikation usw.

202
Q

Nenne Indikatoren (im Modell mit Pfeilen)

A

Zeigen der Erfolg von Massnahmen auf: Finanzkennzahlen, Arbeitsproduktivität, MA-Motivation, Unternehmenskultur, Image, Bekanntheit, Marktanteile

203
Q

Wie viele Seiten hat ein Businessplan in seiner Standardvariante?

A

20-50 S. / wird auch als vollständiger Businessplan beschrieben

204
Q

Businessplan: Diese 4 Themen sind ein MUSS!

A
  • Existenzberechtigung
  • Differenzierung
  • Positionierung
  • Strategie
205
Q

Korrektive Wirtschaftsethik Stichworte:

A
  • Ethik kommt von aussen und beschneidet unseren ökonomischen Erfolg
  • Einhalten von Normen um nicht sanktioniert zu werden
  • Schaden muss erst vorliegen (reaktiv)
206
Q

funktionalistische Wirtschaftsethik Stichworte:

A
  • Ethik lohnt sich (Schmiermittel)
  • Ethik so weit als geschäftsdienlich (Biobauern)
  • proaktiv jedoch mit Blick auf ökonomischen Erfolg
207
Q

integrative Wirtschaftsethik Stichworte:

A
  • Ethik als Nährboden für Wirtschaft
  • Nachdenken über Rolle in Wirtschaft/Gesellschaft
  • vorausschauend mit Blick auf gute Geschäftspolitik und Lebensdienlichkeit für alle Anspruchsgruppen
208
Q

ökonomische Rationalität vs. Ethische Vernunft

A

öR:

  • strategisches Anspruchsgruppenkonzept
  • Einfluss- und Machtpotenzial
  • Selbstbehauptung

eV:

  • normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept
  • wer stellt LEGITIME Ansprüche an die U.
  • Lebensdienlichkeit
209
Q

In welche beiden Kategorien kann ein Interaktionsthema unterteilt werden?

A

Personen- und Kulturgebunden: (Anliegen / Interessen und Normen)

Objektgebundene Elemente: (Ressourcen)

210
Q

Organisationsformen: mechanisch vs. organisch?

A

meachanisch:
alles muss nach Prozessablauf funktionieren (Unispital)

Organisch: Austausch, Inovation, Platz für Eigenes (Google)

211
Q

3 Beispiele für Hygienefaktoren?

A
  • Lohn
  • Firmenimage
  • Führungsstil
  • Arbeitsplatzgestaltung
  • Arbeitsplatzsicherung
212
Q

3 Beispiele für Motivatoren?

A
  • Erfolgsanerkennung
  • Entfaltungsfreiheit
  • Verantwortung

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