Führung und Organisation Flashcards
MA-F: 1.1 Wodurch unterscheidet sich die Mitarbeiterführung von der Organisation und der Ziel-Strategie-Bildung?
Ausgehend von den Unternehmenszielen und den daraus abgeleiteten Strategien wird gewissermaßen der „Weg zum Ziel“ beschrieben. Im Tagesgeschäft stützen die Organisation und Mitarbeiterführung die Erreichung der Unternehmensziele mittels Durchsetzung und Umsetzung der Strategien ab. Die Organisation bildet die formalisierten und informalen Regeln der Aufbauorganisation (Hierarchie) und Ablauforganisation (Prozessabläufe) gewissermaßen
als „Verkehrszeichen“ ab. Die Mitarbeiterführung prägt durch die Führungs- und Vorbildfunktion der Vorgesetzten das allgemeine „Verkehrsverhalten“ entscheidend mit, welches nicht automatisch den „Verkehrszeichen“ entsprechen muss. Die Mitarbeiterführung wirkt am unmittelbarsten auf das Mitarbeiterverhalten ein.
MA-F: 1.2 Inwiefern ist die Außenvertretung als Funktion der
Mitarbeiterführung zu sehen? Welche Fähigkeiten eines
Managers sind bei der Wahrnehmung seiner Außenvertretungsfunktion
besonders gefordert?
- Mitarbeiter handeln in Wechselbeziehungen zu anderen Abteilungen und Stakeholdern
- Kommunikation und Handeln der Führungskraft beeinflusst mittelbar die Handlungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter
- Führungskraft benötigt Verhandlungskompetenz, Kooperationsbereitschaft, Durchsetzungsfähigkeit bei Ressourcenbeschaffung, Interessenwahrung und -verteidigung der eigenen Abteilung
MA-F: 1.3 Warum kann man in der Praxis die kognitive Zielausrichtung
des Mitarbeiterverhaltens und die Entwicklung der erforderlichen Zielerreichungsenergie bzw. Aktivierung schlecht voneinander
trennen?
Diese Differenzierung birgt Abgrenzungsprobleme. Motivation enthält sowohl
eine energetische (aktivierende) als auch eine kognitive (richtende)
Komponente. In ihr ausschließlich die Funktion der Gewinnung von Zielerreichungsenergie
zu sehen, ist deshalb so problematisch wie der Versuch,
Information und Instruktion ausschließlich im Sinne von Zielausrichtung zu
interpretieren.
Beispielhaft sei die Rückmeldung des Vorgesetzten über seine (Un-)Zufriedenheit
mit der Arbeitsleistung des Mitarbeiters erwähnt. Zweifellos
informiert der Vorgesetzte und beeinflusst zugleich die Zielerreichungsenergie
seines Mitarbeiters.
MA-F: 2.1 Erläutern Sie das Verhältnis der Begriffe Führungsverhalten
und Führungsstil.
Führungsstile sind typisierte Verhaltensbeschreibungen für die Komplexität des
realen Führungsverhaltens.
Führungsstile kombinieren beobachtbare Merkmale des Führungsverhaltens miteinander, wie z. B. das Informationsverhalten des Vorgesetzten und die Beteiligung der Mitarbeiter
an Entscheidungen des Vorgesetzten, und clustern diese zu Führungsstiltypen.
MA-F: 2.2 Kritisieren Sie die Führungsstilmodelle, die auf Direktion und Kooperation abheben.
Kritisch sind solche Modelle, die einerseits nur eine Ausprägung von Führungsverhalten zulassen, in Richtung Direktion oder Kooperation, und zu einer idealtypischen Bewertung kommen. Dies erscheint wenig praxistauglich. Besser sind Modelle, die Kombinationen dieser Ausprägungen zulassen und situative Empfehlungen treffen.
MA-F: 3.1 Was ist das Anliegen sogenannter präskriptiver Führungsstil-
Modelle?
- Präskriptive Führungsstil-Modelle bieten konkrete Handlungsanweisungen und Empfehlungen für Führungskräfte
- Basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und bewährten Methoden aus der Führungs- und Managementforschung
- Ziel: Orientierungshilfe für Führungskräfte, Unterstützung bei Fähigkeitenentwicklung und effektiver Ausübung der Führungsrolle
- Bieten praktische Handlungsempfehlungen für verschiedene Aspekte der Führung
- Nicht universell gültig, müssen an individuelle Gegebenheiten angepasst werden
- Führung ist ein komplexer Prozess, abhängig von individuellen Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeiterpersönlichkeiten und spezifischen Herausforderungen
MA-F: 3.2 Welcher Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und
Entwicklungsstand (Reifegrad) des Mitarbeiters wird in
dem Führungsmodell von Hersey/Blanchard abgebildet?
- Hersey/Blanchard-Modell: passt Führungsstil an den Reifegrad des Mitarbeiters an
- Vier Führungsstile: Anweisung, Überzeugung, Beteiligung, Delegation
- Ziel: Förderung der Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters durch passenden Führungsstil
MA-F: Auf welches Merkmal von Führungsverhalten stellt das
Führungsmodell von Vroom/Yetton/Jago ab?
- Das Führungsmodell von Vroom/Yetton/Jago konzentriert sich auf das Merkmal der Entscheidungsautonomie in Führungssituationen
- Es bietet einen Entscheidungsbaum, um den Partizipationsgrad der Mitarbeiter bei Entscheidungen zu bestimmen
- Berücksichtigt verschiedene Situationen und gibt Empfehlungen basierend auf Dringlichkeit, Wichtigkeit und verfügbaren Informationen
MA-F: 3.4 Worin besteht das Dilemma der modellhaften Führungsstilempfehlungen?
- Dilemma: Balance zwischen allgemeinen Führungsprinzipien und individuellen Gegebenheiten zu finden
- Einschränkungen und Probleme bei Anwendung präskriptiver Führungsmodelle
- Einheitsgröße passt nicht für alle
- Komplexität der Realität am Arbeitsplatz
- Individualität der Mitarbeiter
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
- Überbetonung von Best Practices
- Überwindung des Dilemmas erfordert kritische Reflexion und Anpassung an individuelle Gegebenheiten
- Offenheit für verschiedene Ansätze und kontinuierliche Anpassung der Führungspraktiken
MA-F: 3.6 Welche Erkenntnisse begründen die Forderung nach kooperativer (statt direkter) Führung?
Die Forderung nach kooperativer Führung anstelle direkter Führung basiert auf mehreren Erkenntnissen:
- Teamarbeit und Zusammenarbeit: In modernen Arbeitsumgebungen ist Teamarbeit und Zusammenarbeit entscheidend. Kooperative Führung fördert eine Umgebung, in der Mitarbeiter zusammenarbeiten, Ideen austauschen und gemeinsam Lösungen entwickeln können.
- Mitarbeiterengagement und Motivation: Kooperative Führung kann das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter steigern, da sie sich gehört, unterstützt und in Entscheidungsprozesse einbezogen fühlen.
- Vielfalt und Inklusion: Eine kooperative Führungskultur berücksichtigt die Vielfalt der Mitarbeiter und schafft eine inklusive Umgebung, in der verschiedene Perspektiven geschätzt und genutzt werden.
- Förderung von Kreativität und Innovation: Kooperative Führung ermöglicht es den Mitarbeitern, kreativ zu sein und innovative Ideen einzubringen, da sie sich ermutigt fühlen, ihre Meinungen zu äußern und an der Problemlösung teilzuhaben.
- Entwicklung von Führungskräften: Kooperative Führung bietet die Möglichkeit, die Führungskräfte zu entwickeln, da sie lernen, die Ideen und Stärken ihrer Mitarbeiter zu nutzen, anstatt nur direkte Anweisungen zu geben.
Insgesamt fördert kooperative Führung eine Umgebung, die auf Vertrauen, Respekt und Zusammenarbeit basiert, was zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit, besseren Leistungen und einer positiven Unternehmenskultur führen kann.
MA-F: 4.1 Was sind Fehlattributionen im Führungsverhalten?
Fehlattributionen im Führungsverhalten beziehen sich auf die fehlerhafte Zuschreibung von Ursachen für das Verhalten anderer Personen. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte Verhaltensweisen oder Leistungen ihrer Mitarbeiter falsch interpretieren und ihnen irrtümlich bestimmte Motive oder Eigenschaften zuschreiben.
Ein Beispiel für eine Fehlattribution im Führungsverhalten könnte sein, wenn ein Mitarbeiter aufgrund seiner zurückhaltenden Art in einer Gruppenbesprechung als desinteressiert oder unengagiert wahrgenommen wird, obwohl in Wirklichkeit Schüchternheit oder ein weniger extrovertiertes Naturell die Ursache für sein Verhalten ist. In diesem Fall erfolgt eine fehlerhafte Zuschreibung von Desinteresse anstelle der tatsächlichen Persönlichkeitseigenschaften des Mitarbeiters.
MA-F: 4.2 Was ist der Unterschied zwischen, Motiv, Motivation und
Motivierung?
- Motiv: Ein Motiv bezieht sich auf ein individuelles Bedürfnis, einen Wunsch oder ein Verlangen, das eine Person dazu antreibt, bestimmte Handlungen auszuführen oder Ziele zu verfolgen.
- Motivation: Dies bezieht sich auf den Prozess, durch den Motive oder Bedürfnisse in Handlungen umgesetzt werden. Es beschreibt die inneren und äußeren Faktoren, die das Verhalten einer Person steuern, lenken und aufrechterhalten.
- Motivierung: Der Begriff Motivierung bezieht sich auf den Vorgang oder die Maßnahmen, die ergriffen werden, um Personen zu motivieren oder zu aktivieren, um bestimmte Ziele zu erreichen oder spezifische Handlungen auszuführen. Es bezieht sich auf den Prozess, der dazu führt, dass Personen motiviert werden.
Beispiel:
Eine Beispielsituation, die die Unterschiede zwischen Motiv, Motivation und Motivierung verdeutlicht, könnte die folgende sein:
Motiv: Ein Mitarbeiter hat das persönliche Motiv, sich beruflich weiterzuentwickeln und in seinem Bereich mehr Verantwortung zu übernehmen.
Motivation: Der Mitarbeiter wird durch sein persönliches Motiv, sich weiterzuentwickeln, angetrieben. Er setzt sich Ziele, um seine Fähigkeiten zu verbessern und strebt nach beruflichem Wachstum.
Motivierung: Die Motivierung des Mitarbeiters erfolgt, wenn der Vorgesetzte oder das Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um seine Motivation zu unterstützen. Dies könnte beispielsweise durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, regelmäßiges Feedback und die Bereitstellung von Entwicklungsmöglichkeiten geschehen.
In dieser Beispielsituation zeigt sich, dass das Motiv die persönliche Triebfeder des Mitarbeiters ist, die Motivation die innere Antriebskraft darstellt und die Motivierung die äußeren Maßnahmen beschreibt, die darauf abzielen, die Motivation des Mitarbeiters zu fördern.
MA-F: 4.3 Dem Motivationsmodell von Porter/Lawler wird ein einseitig
rationales Menschenbild vorgeworfen. Was ist damit
gemeint?
- Einseitig rationales Menschenbild
- Fokus auf rationale Anreize und Belohnungen
- Vernachlässigung emotionaler, psychologischer und sozialer Aspekte
- Mangelnde Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und intrinsischer Motivationen
MA-F: 5.1 Beschreiben Sie unter Bezug auf drei unterschiedliche Funktionen die Bedeutung der Zielorientierung in der Führungsarbeit.
- Zielorientierung hat Selektionsfunktion
- Fokussierung von Handlungsenergie auf priorisierte Ziele
- Bietet Handlungsanleitung und Orientierungshilfe (Steuerungsfunktion)
- Dient der Leistungsbeurteilung (Bewertungs- und Kontrollfunktion)
MA-F: 5.2 Erläutern Sie die SMART-Regel am Beispiel des Zieles „Senkung der Bestände“ für einen Logistikleiter.
Das Ziel ist spezifisch und messbar, sicherlich auch relevant für das Gesamtunternehmen,
und man kann es zeitlich eingrenzen. Ob es durch den
Logistikleiter alleine beeinflussbar oder erreichbar ist, mag bezweifelt
werden. Die Bestandshöhe wird sicherlich maßgeblich mitbeeinflusst
durch den Einkauf (Einkaufsmengen), die Produktion (Produktionslosgrößen)
und den Vertrieb (Lieferzeitversprechen).
