Fragenkatalog

Question 1

Zentrale Funktionen des Controllings

Question 2

Phasen der Rationalitätssicherung

Answer 2

Prüfung Modell vor Anwendung
Prüfung Modell in Anwendung
Prüfung Modellergebnis

Question 3

Drei Arten von Sachinterdepenzen und jeweils ein Beispiel

Answer 3

Restriktionsverbund
Erfolgsverbund
Bewertungsverbund

Question 4

Nennen Sie eine Möglichkeit zur Berücksichtigung von Verhaltensinterdepenzen im Controlling

Answer 4

Agencytheoretische Ansätze

Question 5

Drei Aspekte der Inputrationalität

Answer 5

Vermeidung Wollens- und Könnensdefizite und mangelnde Modelleignung

Question 6

Probleme der Bewertung der Inputrationalität am Beispiel der Prozesskostenrechnung

Answer 6

Mangelnde Modelleignung: Das Modell muss für das geplante Anwendungsfeld geeignet sein. Bezogen auf die Prozesskostenrechnung muss das Controlling z. B. prüfen, ob der Prozess tendenziell repetitiv und durch eine feste Abfolge der einzel- nen Schritte gekennzeichnet ist, ob zielführend Kostentreiber festgelegt werden können und ob für das Unternehmen in der Regel Aufträge sehr unterschiedlicher Komplexität und/oder Größe typisch sind. Probleme bei der Bewertung können insb. im Hinblick auf die konsensfähige Festlegung von Kostentreibern sowie auch die für bestimmte (Teil)Prozesse erforderlichen Kapazitäten bestehen. Außerdem stellt sich die Frage, ob der hohe Aufwand für die Einführung der Prozesskosten- rechnung, z. B. bei der Analyse der Prozesse, lohnt. Hier können durchaus kontro- verse Einschätzungen im Unternehmen vorliegen.

Question 7

Vier Instrumente zur Analyse der Prozesse im Unternehmen als Grundlage der Prozesskostenrechnung

Answer 7

Befragung, Selbstbeobachtung, Fremdbeobachtung, Sekundäranalyse

Question 8

Kostentreiber definieren und mögliche Kostentreiber nennen für “Material beschaffen” und “Lieferanten betreuen”

Answer 8

x

Question 9

Von welchen vier Überlegungen ist die Auswahl geeigneter Kostentreiber abhängig?

Answer 9

x

Question 10

Formel für leistungsmengeninduzierte Prozesse?

Answer 10

x

Question 11

Warum ist die Prozesskostenrechnung für eine Zuordnung v. Verwaltungsgemeinkosten eher wenig geeignet? - an Hand zweier Beispiele erklären.

Answer 11

x

Question 12

Komplexitätseffekt?

Answer 12

x

Question 13

Degressionseffekt?

Answer 13

x

Question 14

Zentrale Schwächen der Prozesskostenrechnung?

Answer 14

x

Question 15

Ansatzpunkte eines mehrdimensionalen Prozesscontroling im Hinblick auf Produktionsprozesse?

Answer 15

• Kosten: Planungs- und Kontrollrechnung z. B. mittels Prozesskostenrechnung, Vor- schläge für Verbesserungeprojekte
• Qualität: Kundenzufriedenheitsbefragungen, Qualitätsaudits, Prozessfähigkeitsana- lysen, Statistische Prozesssicherung, Vorschläge für Verbesserungen
• Umwelt: Analyse und Bewertung der von einem Betrachtungsobjekt (z. B. Produkt, Prozess, Standort) ausgehenden Stoff- und Energieflüsse, Vorschläge für Verbes- serungeprojekte
• Soziales: Analyse und Bewertung der von einem Betrachtungsobjekt (z. B. Produkt, Prozess, Standort) ausgehenden sozialen Wirkungen (bei Produkten z. B. Produkt- sicherheit und „Moralität“ von Kinderspielzeug, bei Prozessen: Unfallgefahr für Mit- arbeiter, bei Standorten: Kein Einsatz von Kinderarbeit, mitarbeiterfreundliche Aus- gestaltung), Vorschläge für Verbesserungeprojekte

Question 16

Fünf Phasen des Innovationsprozesses?

Answer 16

• Chancenerkennung: Es werden z. B. neue Kundenanforderungen erkannt oder es wurden neue Technologien entwickelt, mit denen sich bestehende Kundenbedürf- nisse besser erfüllen lassen
• Ideengenerierung: Nähere Bestimmung des Innovationsfeldes, Entwicklung von Lö- sungsideen
• Konzepterstellung: Entwicklung eines konkreten Konzeptes und Analyse der Um- setzbarkeit: Machbarkeitsanalysen, Risikoanalysen, Marktanalysen, Erstellung Pro- jektplan
• Entwicklung: Entwicklung eines konkreten Produktes und der Produktionsverfahren, Schätzung der weiteren Entwicklungskosten und Produktionskosten, Marktanalysen
• Test: Testung des Prototypen und Kostenschätzung, Test der Eignung zur Serien- fertigung

Question 17

Was sind “sunk costs”?

Answer 17

Sunk Costs sind die Kosten, die in den – vom Betrachtungszeitpunkt aus gesehen – vergangenen Phasen des Innovationsprozesses angefallen sind.

Question 18

Warum sind “sunk costs” ein Grund dafür, dass Innovationsprojekte zu spät abgebrochen werden?

Answer 18

Für die Entscheidung über die Fortführung des Innovationsprojektes dürfen sie keine Rolle mehr spielen: Hier dürfen nur die Abwägungen über die zukünftigen Chancen und Risiken herange- zogen werden. Häufig fällt es Managern aber schwer einzusehen, dass Projekte, in die in der Vergangenheit schon sehr viel investiert wurde, wegen zu geringer zukünftiger Erfolgschancen oder zukünftiger zu hoher Kosten gestoppt werden müssen, zumal sie sich ggf. auch für die falschen Entscheidungen der Vergangenheit werden rechtfertigen müssen. Darum werden häufig aufgrund hoher sunk costs Innovationsprojekte zu spät abgebrochen.

Question 19

Drei Gruppen von Risiken, die mit Innovationsprojekten verbunden sind?

Answer 19

• Technisches Risiko: Das Innovationsprojekt lässt sich aus folgenden Gründen mög- licherweise nicht realisieren
o technische Umsetzungsmöglichkeiten scheitern
o das innovative Produkt kann zwar fertig entwickelt, aber im eigenen Unter- nehmen nicht gefertigt werden, z. B. weil entsprechende Ressourcen (finan- zielle Ressourcen, Know How usw.) fehlen
o Serendipität: Bei den Entwicklungsprozessen kommt etwas ganz anderes als das geplante Produkt als Ergebnis heraus (das kann aber auch eine Chance sein)
• Wirtschaftliches Risiko: Das Innovationsprojekt lässt sich aus wirtschaftlichen Grün- den nicht realisieren, z. B. wegen
o zu hoher Kosten im Vergleich zu erwarteten Umsatzerlösen
o zu geringer Wettbewerbsfähigkeit bzw. zu starke Konkurrenzprodukte
o mangelnder Marktadäquanz: Die Kundenwünsche wurden falsch erfasst oder haben sich während des Innovationsprojektes verändert
• Zeitrisiko: Das Innovationsprojekt dauert zu lange, so dass es dadurch weniger Chancen am Markt hat, weil etwa Konkurrenzprodukte früher in den Markt einge- führt werden.

Question 20

Drei Dimensionen von Innovationserfolgen mit jeweils zwei Beispielen nennen.

Answer 20

x

Question 21

Sechs Kriterien zur Bewertung von Innovationsprojekten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses nennen.

Answer 21

Zu nennen sind (sinngemäß) vier der folgenden Kriterien

Question 22

Was ist ein Innovationsportfolio? Vier Kriterien zur Beurteilung eines Innovationsportfolios nennen.

Answer 22

Unter einem Innovationsportfolio wird die Gesamtheit der Innovationen in einem Unter- nehmen verstanden. Die verschiedenen Innovationsprojekte befinden sich dabei in der Regel in verschiedenen Entwicklungsstadien und weisen teilweise Interdependenzen auf.
Kriterien zu Beurteilung eines Innovationsportfolios:

Question 23

Drei Phasen des Target Costing.

Answer 23

x

Question 24

Was sind “Drifting Costs”?

Answer 24

x

Question 25

Formel Zielkostenindex einer Produktkomponente?

Answer 25

x

Question 26

Wie ist ein Zielkostenkontrolldiagramm aufgebaut?

Answer 26

x

Question 27

Welchen Aussagewert hat eine konkrete Ausprägung des Zielkostenindex?

Answer 27

x

Question 28

Welche Probleme der traditionellen Kostenrechnung sollen mit der Lebenszyklusrechnung gelöst werden?

Answer 28

x

Question 29

Fünf Ziele Lebenszyklusrechnung.

Answer 29

x

Question 30

Welchen Beitrag leistet das Entscheidungsbaumverfahren für die Beurteilung von Innovationsprojekten?

Answer 30

Das Entscheidungsbaumverfahren ermöglicht es, dass dem betrachteten Innovations- projekt ein Kapitalwert zugeordnet wird, der ausschließlich die jeweils ab dem Betrach- tungszeitpunkt (jeweiliges Quality Gate) anfallenden Aus- und Einzahlungen berück- sichtigt. Das heißt einerseits, sunk costs werden nicht berücksichtigt und andererseits können die seit dem jeweils vorangegangenen Quality Gate gewonnenen Erkenntnisse berücksichtigt werden, z.B. können aktualisierte Marktanalysen zu genaueren Erlös- schätzungen führen.

Question 31

Welcher Zusammenhang besteht zw. Target Costing und Life Cycle Costing?

Answer 31

Das Life Cycle Costing kann das Target Costing unterstützen: Bei der Ermittlung der Drifting Costs (Standardkosten) sollten nicht nur die Herstellungskosten berücksichtigt werden, wenn davon ausgegangen werden muss, dass in der Gebrauchs- oder Ent- sorgungsphase ggf. hohe Kosten anfallen können. Dann kann das LCC dazu dienen, eine wesentlich umfassendere Analyse durchzuführen und auf dieser Basis erfolgen dann die weiteren Schritte des Target Costing.

Question 32

Welche Auswirkungen hat das Altfahrzeuggesetz für das Life Cycle Costing eines Automobilherstellers?

Answer 32

Das Altfahrzeuggesetz legt unter anderem fest, dass Automobilhersteller Altfahrzeuge vom Kunden zurücknehmen müssen. Dies führt dazu, dass die Kosten sowohl für die Annahme der Fahrzeuge als auch für die Entsorgung in das Life Cycle Costing einzu- beziehen sind.

Question 33

Was ist unter einer Preisabweichung und Mengenabweichung zu verstehen?

Answer 33

Die Differenz zwischen Soll- und Istkosten kann auf veränderte Preise (Preisabwei- chung) und/oder abweichende Faktorverbräuche (Mengen- bzw. Verbrauchsabwei- chung) zurückzuführen sein.

Question 34

Welcher der Abweichungsarten (Preis- oder Mengenabweichung) kommt für das Kostenstellencontrolling die größere Bedeutung zu? Mit Begründung.

Answer 34

Für das Kostenstellencontrolling kommt den Verbrauchsabweichungen die größere Rolle zu, da die Ursache z. B. in hohem Ausschuss durch schlechte Prozessqualität liegen kann – Aufgabe des Controlling wäre es dann etwa, Instrumente zur verstärkten Kontrolle zu etablieren und Verbesserungsprojekte anzuregen..

Question 35

Vier Methoden der Abweichungsanalyse.

Answer 35

Differenzierte
Alternative
Kumulative
Proportionale u. Symmetrische

Question 36

Umsatzrentabilität, Eigenkapitalrentabilät und Gesamtkapitalrentabilität? Formeln.

Answer 36

x

Question 37

Innovationsrate u. Forschungsintensität werden wie gemessen?

Answer 37

Innovationsrate [%]: Umsatz mit neu eingeführten Produkten / Gesamtumsatz * 100 Forschungsintensität [%]: F&E-Aufwand / Umsatz * 100

Question 38

Ziele des Benchmarking?

Answer 38

x

Question 39

Phasen des Benchmarking inkl. Abläufe in den Phasen.

Answer 39

x

Question 40

Drei grundsätzlichen Arten von Kennzahlsystemen und DuPont-Scheme darin einordnen.

Answer 40

x

Question 41

Grundsätzliche Idee der Nutzung eines Kennzahlensystems?

Answer 41

x

Question 42

Vier Perspektiven der traditionellen Balanced Scorecard?

Answer 42

x

Question 43

Ziele u. Probleme der Verwendung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard?

Answer 43

x

Question 44

Zentralen Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrolling?

Answer 44

Generierung, Analyse und Kommunikation von finanziellen und nicht-finanziellen öko- nomisch-, ökologisch- und sozialbezogenen Informationen.

Question 45

Zentrale Probleme des Nachhaltigkeitscontrolling?

Answer 45

x

Question 46

Wie interpretiert das Principal-Agent-Theorie das Controlling?

Answer 46

Als Instrument zur Lösung von Principal-Agent-Problemen, also zur Gestaltung und Überwachung von Verträgen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmern (Agent).

Question 47

Welche grundlegenden drei Prämissen legen es nahe, das Controlling aus Principal-Agent-theoretischer Perspektive zu untersuchen?

Answer 47

x

Question 48

Drei Arten der Informationsasymmetrien? mit Beispiel zw. dem zentralen Controlling u. dem Leiter eines Profit Centers.

Answer 48

x

Question 49

Drei Ansätze zur Lösung von Informationsasymmetrien?

Answer 49

Drei der folgenden Möglichkeiten
• Screening: Alle Aktivitäten des Principals, mit denen er versucht, mehr Informatio-
nen über den Agent zu erhalten. Beispiele: Tests, Gespräche, Gutachten, Audits
am Standort des Zulieferers etc.
• Signalling durch Zulieferer: Alle Aktivitäten, die der Agent unternimmt, um den
Principal von seinen Qualitätseigenschaften zu überzeugen. Beispiele: zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme, Gewährung von umfassenden Informationen von Seiten des Zulieferers, z. B. im Hinblick auf die wirtschaftliche Lage, aber auch zu den Ergebnissen von Qualitätsprüfungen etc.
• Anreizsysteme, die den Agent zu einer möglichst guten Vertragserfüllung bringen sollen: vertragliche Absicherung z. B. der Beteiligung an Gewinnen und Verlusten, Festlegung von Strafen bei schlechter Vertragserfüllung
• Reputation auf Seiten des Zulieferers, Vertrauen auf Seiten des Kundenunterneh- mens spielen insb. bei langfristigen Vertragsbeziehungen eine wichtige Rolle
• Vertikale Integration zur Vermeidung von Informationsasymmetrien

Question 50

Vor- und Nachteile der Nutzung der Lebenszyklusrechnung im Rahmen der Entscheidungsfindung?

Answer 50

x

Question 51

Vier zentrale Überlegungen, die der Festlegung von Messgrößen, mit denen das Erreichen strategischer Ziele in den vier üblichen Dimensionen einer Balanced Scorecard gemessen werden soll, voranzustellen sind, nennen.

Answer 51

Es ist darauf zu achten, dass sowohl Ergebniskennzahlen als auch Leistungstreiber als Frühindikatoren insb. für die Prozess- und Potenzialperspektive berücksichtigt werden.
• Bei allen Beteiligten sollte Konsens über Bedeutung und Definition der gewählten Messgrößen herrschen. So könnte sich der Marktanteil z. B. sowohl auf den men- genmäßigen als auch auf den wertmäßigen Marktanteil beziehen. Um derartigen Missverständnissen vorzubeugen, sollten sämtliche Messgrößen so exakt wie mög- lich definiert und kommuniziert werden.
• Es sollten grundsätzlich eher Resultats- statt Eingangsgrößen gewählt werden. Be- gründung: Letztere Größe sagt wenig über den tatsächlichen Zielerreichungsgrad aus, sondern stellt lediglich den betriebenen (möglicherweise erfolglosen) Aufwand dar.
Beispiel: Zur Messung der Entwicklung des automatischen Nachbestellverfahrens im Rahmen der Fallstudie der Kaffeerösterei sollte besser den Umsetzungsgrad des Projektplans als Resultat des Entwicklungsfortschritts gemessen werden als z. B. die Anzahl der auf das Verfahren verwandten Mitarbeiter-Tage, weil Letztere z. B. durch schlechte Organisation und Motivation vergeudet sein können.
(Das Beispiel ist nicht erforderlich, kann aber als Ersatz für die generelle Aussage gelten!)
• Es sollte darauf geachtet werden, nicht zu viele und damit zunehmend unschärfere Messgrößen zu definieren. Maximal drei Messgrößen pro strategischem Ziel und fünf pro Perspektive sollten als Faustregel hinreichen, um das jeweilige Ziel sinnvoll abzubilden. Bei zu vielen Messgrößen besteht die Gefahr, einen Kennzahlenfried- hof zu schaffen, ohne den Erkenntnisgewinn und die Steuerungsfähigkeit des Ma- nagements zu verbessern.

Question 52

In welchen Fällen führt die Preiskalkulation mittels Prozesskostenrechnung zu realistischeren Ergebnissen als die herkömmliche Kalkulation mittels Zuschlagskalkulation?

Answer 52

Nach herkömmlicher Kalkulation hängen die Gemeinkostenzuschläge nur von den Produkteinzelkosten (bzw. der jeweils gewählten Bezugsbasis) ab. Sie sind dage- gen unabhängig von Fertigungsmengen, Losgrößen und speziellen Merkmalen der Aufträge.
• Dies führt zu unrealistischen Kostenzuordnungen insbesondere dann, wenn ein Un- ternehmen Aufträge von sehr unterschiedlicher Größe erhält sowie über Produktar- ten mit unterschiedlich hohem Komplexitätsgrad verfügt und ein beträchtlicher Teil der Kosten auftrags- bzw. produktartenabhängig ist. Hier verzerrt die herkömmliche Kalkulation die produktbezogene Kostenbelastung. Kleinen Aufträgen und Aufträ- gen für komplexe Produkte werden tendenziell zu wenig, großen Aufträgen und Aufträgen für wenig komplexe Produkte zu viel Kosten zugerechnet.
• Bei Kalkulation der Selbstkosten auf Basis der MEK und der Kostentreiber- abhängigen variablen Kosten erfolgt eine stärker verursachungsgerechte Zuord- nung der Kosten zu den verschiedenen Aufträgen.