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Unternehmensführung- und Wandel > Fragen Gedächtnisprotokolle > Flashcards

Fragen Gedächtnisprotokolle Flashcards

1
Q

Erläutern Sie das VUCA-Model

A 
- Unternehmen werden mit einer nie dagewesenen Dynamik ihres Umfelds konfrontiert, die durch das 
 Akronym VUCA beschrieben wird
- V Volatility (Schwankungen)
- U Uncertainly (Unsicherheit)
- C Complexity (Komplexität)
- A Ambiguity (Mehrdeutigkeit)
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2
Q

Beschreiben Sie alle „Fit“-Arten des alten St. Galler Modells

A

Der Basis-Fit
- Harmonisierung eines Moduls, bspw. Der Unternehmensverfassung
- Den Idealzustand stellen Profile dar, deren Einordnung in den vier Quadranten einen gleichmäßigen Radius
(Kreis) aufweist
Der horizontale Fit
Harmonisierung innerhalb einzelner Ebenen zur Erreichung eines Fit bzgl. der strategischen Ebene
Der vertikale Fit
Harmonisierung zwischen einzelnen Ebenen, d.h. zwischen normativen, strategischen und operativen
Modulen des Modells

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3
Q
  1. Was unterscheidet das neue St. Galler Modell vom alten?
A
  • Das neue Modell ist ein dynamisches, das alte ein statisches
  • Streben nach einer integrativen, ganzheitlichen, gesellschaftlich verantwortungsvollen und erfolgreichen
    Unternehmensführung
  • Unterscheidung von 6 zentralen Kategorien (Interaktionsthemen, Umweltsphären, Anspruchsgruppen,
    Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi)
  • Management mit Bezug zu allen Interaktionsbereichen
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4
Q
  1. Nennen Sie die verschiedenen Rechtsformen von Unternehmen. Welche sind in ihrer Haftung
    beschränkt?
A
  • Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Privatvermögen
  • offene Handelsgesellschaft (OHG) Privatvermögen
  • Kommanditgesellschaft (KG) teilweise Haftung
  • Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) beschränkte Haftung
  • Aktiengesellschaft (AG) beschränkte Haftung
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5
Q
  1. Was ist ein Business Model Canvas und wozu wird er genutzt?
A
  • Als Mittel der Wahl entwickelt, um Geschäftsidee und Geschäftsmodell zu visualisieren und zu testen, ob
    diese auch unternehmerisch sinnvoll sind
  • Gilt auch als Handbuch für Visionäre und Impulsgeber, die veraltete Geschäftsmodelle auf den Kopf stellen
    und Innovation vorantreiben wollen
  • Leitfaden, um alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen Geschäftsmodells in ein skalierbares System
    zu bringen
  • Unterteilt in Key Partners, Key Activities, Key Ressources, Value Propositions, Customer Relationships,
    Channels, Customer Segments, Cost Structure, Revenue Stream
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6
Q
  1. Nennen Sie die drei Strategien nach Porter und jeweils ein passendes Beispiel
A

Differenzierung
Strategie, sich aus Verbraucherperspektive vor anderen Konkurrenten auszuzeichnen (Beispiel: Firma Miele,
die sich durch ein besonderes Qualitätsversprechen differenziert)
Kostenführerschaft
Strategie, um Wettbewerbsvorteil via geringerer Kosten zu erreichen, Kostenführerschaft ‡ Preisführerschaft
(Beispiel: Firma Dacia, schlankes Portfolio relativ preisgünstiger Autos, die dennoch Qualität und Robustheit
versprechen)
Nischenstrategie
- Strategische Konzentration auf ganz bestimmte Kundengruppen, Produktionsliniensegmente oder
geographische Märkte
- Beruht auf der Annahme, dass ein Unternehmen aufgrund eines eng gefassten Ziels dieses Ziel besser mit
Produkten oder Dienstleistungen versorgen kann, als breiter aufgestellte Wettbewerber
- Beispiel: Firma Weber, die sich auf den Kugelgrill als Kerngeschäft im Hochpreissegment spezialisiert hat

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7
Q
  1. Nennen Sie die 6 Schritte des Strategieprozesses
A
  1. Analysieren der Wettbewerbssituation
  2. Identifizieren der strategischen Erfolgspositionen
  3. Erarbeiten eines strategischen Profils
  4. Erarbeiten des strategischen Programms
  5. Identifizieren von Kernprozessen/ Prozessstrategien
  6. Einleiten des Veränderungsprogramms
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8
Q
  1. Nennen Sie Porter’s Five Forces
A
  1. Wettbewerb in der Branche
  2. Lieferanten
  3. Abnehmer
  4. Neue Wettbewerber
  5. Ersatzprodukte
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9
Q
  1. Was ist unter der strategischen Erfolgspositionen zu verstehen?
A

Strategische Erfolgspositionen sind durch den Aufbau von wichtigen und dominanten Fähigkeiten bewusst
geschaffene Voraussetzungen, die es der Unternehmung erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz auch
längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen Eckpfeiler der Strategie
Beispiele: Image, Vertriebsnetz, Skaleneffekte, Qualität, Leistungsbreite, Kundennähe, Innovationsfähigkeit, Finanzierung, Kooperationsfähigkeit

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10
Q
  1. Nennen Sie die 4 Arten strategischer Profile
A
  • Produktprogrammstrategien
  • Wettbewerbsstrategien
  • Ressourcenstrategien
  • Aktivitätsstrategien
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11
Q
  1. Definieren Sie den Begriff „Change Management“
A

Changemanagement ist die gezielte Gestaltung eines umfassenden Veränderungsprozesses, wobei alle
Interaktionsebenen eines Unternehmens berücksichtigt werden. Das Ausmaß einer Veränderung wird häufig
erst während des Veränderungsprozesses deutlich – zunächst ist meist nur die Spitze des Eisbergs ersichtlich.
Nur knapp 20% der Change-Prozesse sind erfolgreich.

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12
Q
  1. Nennen Sie die Phasen des 3-Phasenmodells nach Lewin
A
  1. Unfreezing
  2. Moving
  3. Refreezing
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13
Q
  1. Nennen Sie die Unterpunkte der „Positionierung“ und „Wertschöpfung“ aus dem MOTION-Modell
A
  • Positionierung: Strategieaudit, Kernprozessidentifikation

- Wertschöpfung: Prozessanalyse, Prozessoptimierung

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14
Q
  1. Nennen Sie 2 Faktoren für einen erfolgreichen Change-Prozess
A
  • Definition eines Ziels und einer klaren Vision
  • Partizipation, also eine aktive Einbindung und Übertragung von Verantwortung
  • Ganzheitliches Vorgehen
  • Erforderliche Ressourcen bereitstellen
  • Transparente und kontinuierliche Kommunikation; Feedbacks und Selbstreflektion sind wichtig
  • Führung und Projektmanagement, also mit nötiger Kompetenz geschlossen hinter der Veränderung stehen
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15
Q
  1. Nennen Sie die 2 Ansätze des Change-Managements und jeweils ein Beispiel
A

Top-down-Ansatz
geführter Wandel, unternehmensweit, Effektivitätsfokus, E-Theorie, radikal, episodisch, strategisch
Business Reengineering, Business Process Reengineering, Process Innovation
Bottom-up-Ansatz
Gesteuerter Wandel, gruppenbasiert, Effizienzfokus, O-Theorie, kontinuierlich, permanent, operativ
KAIZEN, kontinuierliche Verbesserung, Organisationsentwicklung

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16
Q
  1. Nennen Sie die Digital Enabler
A
  • Cloud Computing
  • Smart Devices
  • Datenübertragung
  • Data Analytics
  • Speicherkapazität
  • Sensorik
  • Virtuelle Realität
  • Künstliche Intelligenz
  • Rechenleistung
  • Echtzeit
  • Robotik
  • IoT
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17
Q
  1. Wie verläuft ein digitaler Transformationsprozess? Nennen Sie die 7 Schritte
A 
Analyse
1. Kundenbedürfnisanalyse
2. Leistungsbefähigungsanalyse
Gestaltung
3. Leistungssystementwicklung
4. Wertschöpfungsgestaltung und Auswahl Kooperationsformen
5. Prototypenentwicklung
Implementierung
6. Amortisationsberechnung
7. Professionalisierung
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18
Q
  1. Erläutern Sie, was unter einem Minimum Viable Product zu verstehen ist
A

Ein Minimum Viable Product definiert die erste Entwicklungsstufe eines Produkts/ Services, auf der es möglich
ist, das Produkt/ den Service unter realistischen Bedingungen beim Kunden zu testen. Dabei besitzt die
Entwicklungsstufe lediglich die relevanten Kernfunktionen zum Testen eines Kunden-, Markt- oder
Funktionsbedarfs (digitaler MVP vs. Physischer MVP).
Der Prototyp muss an das Abstraktionsvermögen der Interessengruppen angepasst werden, aber mit
möglichst geringen Kosten umsetzbar sein

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19
Q
  1. Nennen Sie die 3 Schritte des Innovationprozesses
A
  1. Innovationsplanung
  2. Ideenfindung und -bewertung
  3. Methodisches Entwickeln
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20
Q
  1. Zählen Sie die Elemente der Prinzipienebene im kurzzyklischen Innovationsprozess auf
A
  • klare Fokussierung des Kundenwertes
  • Einbindung der Kund*innen
  • „Look & Feel“ durch schnelle Prototypen
  • permanenter Bedarf zur Anpassung
  • Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse
21
Q
  1. Nennen Sie die 3 Varianten der hybriden Produktentwicklung
A
  • Agile Vorentwicklung und plangetriebene Entwicklung
  • Plangetriebene Produktentwicklung mit agilen Teilumfängen
  • Separierte agile und plangetriebene Produktentwicklung
22
Q
  1. Erläutern Sie das prinzipielle Vorgehen bei der Szenarioerstellung
A 
Szenariofeld-Analyse
1. Einflussfaktoren identifizieren
2. Schlüsselfaktoren ermitteln
Szenario-Prognostik
3. Entwicklungsmöglichkeiten beschreiben
Szenariofeld-Bildung
4. Konsistente Zukunftsbilder (Szenarien entwickeln)
5. Szenarien „in Prosa“ beschrieben (verständlich und leicht kommunizierbar)
23
Q
  1. Definieren Sie den Begriff des Produktcontrollings
A

Das Controlling beschäftigt sich mit der Erfolgs-, Finanz- und Risikosteuerung eines Unternehmens. Mithilfe
der Gesamtheit aller rechnungsbasierten Instrumente nimmt das Controlling eine
Unternehmensführungsservicefunktion wahr.
Das Produktcontrolling dient der Festlegung von Maßnahmen zur Messung, Überwachung sowie Bewertung
des Erfolgs und des Zielbeitrags der einzelnen Produkte am gesamten Unternehmenserfolg. Es definiert
Produktziele und Produktkennzahlen für die Phasen des Produktlebenszyklus (Vorlaufphase, Marktphase,
Nachlaufphase)

24
Q
  1. Was bewirkt eine zu frühe/ späte Produkteinführung?
A

zu früh
geringe Erlöse des laufenden Produkts, höheres Erlöspotenzial des neuen Produkts
zu spät
geringe Erlöse durch Wettbewerbsverzug, höhere Potenzialausschöpfung des laufenden Produkts

25
Q
  1. Nennen Sie Nachteile der klassischen Kostenplanung
A
  • traditionelle Kostenplanung setzt erst ein, nachdem 70-80% der Produktionskosten bereits festgelegt sind
  • mangelnder Strategiebezug bei intensivem Preiswettbewerb
  • zeitlicher Verzug der Produktentwicklung
    Verkaufspreis = Kosten zur Erstellung des Produkts + Gewinnzuschlag
26
Q
  1. Erläutern Sie das Konzept des Target Costings
A

Target Costing ist ein Instrument des strategischen Kostenmanagements zur marktorientierten
Kostenplanung in frühen Entwicklungsphasen. Der Ansatz dieses Konzepts ist es, dass der Kunde des
Verkaufspreis (Target Price) bestimmt.
Target Price – Target Profit = Allowable Costs
Grundgedanke des Target Costings ist, die Different zwischen einem durch das Marktumfeld festgelegten
Zielverkaufspreises bzw. Umsatzerlöses (Target Price) und dem angestrebten Renditeziel (Target Profit) die
maximal zulässigen Kosten (Allowable Costs) auf alle anfallenden Kostenarten aufzuteilen.
Weiter wird unterschieden zwischen Drifting Costs, den Ist-Kosten, die nach aktuellem Stand der Technik bei
Produktion bzw. Produktionsstart des neuen Produkts zu erwarten sind und die reduziert werden müssen
sowie dem zu reduzierenden Anteil (Target Gap), also der Mindesthöhe der zu reduzierenden Kosten.

27
Q
  1. Definieren Sie das statische sowie das dynamische Verfahren zur Investitionsbewertung und -
    berechnung
A

Statisches Verfahren
Vergleich der Investitionsoptionen durch Beurteilung einer repräsentativen Periode/
Durchschnittsbetrachtung. Ein Projekt ist positiv, wenn die Kapitalrendite (ROI = Return of Investment) größer
als der Zinssatz ist
Dynamisches Verfahren
Vergleich der Investitionsposition durch Beurteilung aller Zahlungen. Die Amortisationsdauer gibt an, nach
welcher Zeit die Summe der Einzahlungen die Summe der Auszahlungen übertrifft. Ein Proj

28
Q
  1. Welches Unternehmen hat für die Einführung von Produktionssystemen den Grundstein gelegt?
A

yota (1940/ 1956) Toyota Product System (Kundenkontakt, One-piece-flow, JiT, KAIZEN, Null-FehlerPrinzip)

29
Q
  1. Definieren Sie den Begriff des Produktionssystems
A

Produktionssysteme sind kein Methodenbaukasten, sondern eine unternehmensspezifische Veränderung der
gelebten Kultur und Werte.
Ein Produktionssystem ist ein Ordnungsrahmen für alle Mitarbeiter*innen des Unternehmens, bestehend aus
Leitbildern, Visionen, Methoden und Prinzipien mit dem Ziel, eine Verbesserungskultur zu etablieren und zu
leben und manifestiert sich in Verbesserungsprojekten, Schulungen, Art der Kommunikation und
Führungsverhalten sowie Verbesserungen hinsichtlich der Prozessoptimierung
Produktionssysteme müssen von Grund auf auf die Anforderungen des eigenen Geschäftsumfelds
ausgerichtet sein

30
Q
  1. Nennen Sie die 4 zentralen Handlungsfelder des Personalmanagements
A
  • Personalmarketing und -recruiting (aktive Suche und Auswahl von (neuen) Mitarbeiter*innen)
  • Personalplanung (Mitarbeiter*innen müssen in Qualität und Quantität verfügbar sein)
  • Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung von Mitarbeiter*innen)
  • Personalführung (zielorientierte Einbindung von Mitarbeiter*innen und Führungskräften)
31
Q
  1. Was ist unter der intrinischen Motivation zu verstehen?
A

Intrinisch motiviert ist ein Verhalten dann, wenn der Ansporn für eine bestimmte Tätigkeit aus eigenen
Anreizen, wie z.B. Freude an der Tätigkeit an sich besteht (extrinisch aufgrund von äußeren Anreizen, wie
z.B. Lohn oder Vorgabe des Vorgesetzten motiviert)

32
Q
  1. Nennen Sie die verschiedenen Prämienkurvenarten
A

Überproportional (z.B. Gewinnbeteiligung), degressiv (flexibel geleistete Arbeitszeiten), progressiv (Qualität),
stufenförmig (Anzahl Verbesserungsvorschläge), mit Wendepunkt (Anzahl verkaufter Verträge)

33
Q
  1. Nennen Sie die Charakteristika einer Krise
A
  • prozessualer Verlauf
  • Gefährdung dominanter Ziele
  • nachhaltige Existenzgefährdung
  • Zeit- und Entscheidungsdruck
  • Ambivalenz des Ausgangs
  • Steuerungsproblematik
34
Q
  1. Nennen Sie die 3 Elemente des Krisenmanagements und deren Ziele
A
  • strategisches Krisenmanagement (Definition der Stoßrichtung der Krisenbewältigung)
  • operativ-leistungswirtschaftliches Krisenmanagement (Optimierung der innerbetrieblichen
    Leistungserstellung, Verbesserung der Ertragslage und Stabilisierung der Eigenkapitalsituation)
  • operativ-finanzwirtschaftliches Krisenmanagement (Verhinderung einer Zahlungsunfähigkeit oder
    Überschuldung)
35
Q
  1. Nennen Sie Aufgaben des vorlaufenden Produktcontrollings
A
  • Entwicklung und Festlegung einer Produktstrategie
  • Festlegung der Zielkosten des Produkts (Target Costing)
  • Definition des Zielpreises des Produkts (Target Price)
  • Ermittlung der Vorlaufkosten eines Produkts
  • Bestimmung der Amortisationszeit
    Das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Preis und Kosten ist elementar für das vorlaufende
    Produktcontrolling
36
Q
  1. Definieren Sie, was unter Market into Company zu verstehen ist
A

Ableitung der Zielkosten aus den am Markt erzielbaren Preisen

37
Q
  1. Nennen Sie die Ziele des Arbeiten mit dem Ishikawa-Diagramm
A
  1. Nennen Sie die Ziele des Arbeiten mit dem Ishikawa-Diagramm
    - Detaillierte Sammlung von Ursachen für Probleme
    - Darstellung der Wirkungszusammenhänge und Probleme
    - übersichtliche grafische Darstellung und sinnvolle Strukturierung von Prozessen
38
Q
  1. Nennen Sie die Mitarbeitertypen unterschiedlicher Motivation. Starten Sie bei der intrinischen
    Motivation
A
  • Der Loyale: Ziele der Organisation zu seinen eigenen gemacht (z.B. langjähriger MA)
  • Der Formalist: Har die als richtig geltenden Verfahren verinnerlicht und befolgt diese (z.B. Jurist)
  • Der Selbstbestimmte: konzentriert sich auf das eigene, nicht materielle Ziel und vernachlässigt andere
    Aspekte und MA (z.B. Weltverbesserer, Künstler, z.T. Wissenschaftler)
  • Der Statusorientierte: außenorientiert und richtet sich nach Einschätzung von anderen, möchte sich in jeder
    Hinsicht positiv von anderen abheben (z.B. MA mit Statussymbolen wie Autos, Büro oder
    Berufsbezeichnung)
  • Der Einkommensmaximierer: Am Gelderwerb interessiert, spielt den klassischen MA der Wirtschaftstheorie
    (z.B. homo oeconomicus, verbessert Arbeitseinsatz bei Lohnsteigerung)
39
Q
  1. Nennen Sie 5 Eigenschaften einer klassischen Führungskraft
A
  • verwalten
  • Mitarbeiter*innen kontrollieren
  • versuchen, Risiken zu vermeiden
  • haben hierarchisch Untergebene
  • fokussiert auf Strukturen und Mechanismen
    Während klassische Manager den Status quo und die Verwaltung ihres Unternehmens priorisieren,
    bevorzugen es moderne Führungskräfte zu inspirieren, Visionen zu entwickeln und mit den Mitarbeitenden
    zusammen Risiken zum Gemeinwohl einzugehen
40
Q
  1. Wie lauten die 3 Elemente einer Führungsrolle?
A
  • Persönlichkeit der Führungskraft
  • Vision für die Zukunft
  • Einfluss auf Menschen
41
Q
  1. Nennen Sie die Phasen eines Stage-Gate-Prozesses
A

Gate 1 (Ideenscreening) Potenziale bewerten Gate 2 (Zweites Screening) Produkt definieren Gate 3
(Zur Entwicklung) Entwickeln Gate 4 (zum Testen) Testen und Validieren Gate 5
Markteinführung

42
Q
  1. Nennen und beschreiben Sie die Grundlagen der Szenariotechnik
A
  • vernetztes Denken, d.h. die Vernetzung der Einflussfaktoren muss berücksichtigt werden
  • Multiple Zukunft, d.h. mehr als eine Entwicklungsmöglichkeit pro Einflussfaktor muss ins Kalkül gezogen
    werden
    Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf
    einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht, sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der
    Gegenwart zu dieser Situation führen könnte
43
Q
  1. Erläutern Sie die unterschiedlichen Begriffe Selbstkosten, Herstellkosten, Materialgemeinkosten und
    Fertigungsgemeinkosten
A

Unter Selbstkosten versteht man die Kosten, die bei der Produktion von Dienstleistungen oder Waren
entstehen. Herstellkosten sind für die durch die Herstellung eines Gutes entstandenen
Kosten. Herstellkosten können der internen Bewertung von selbsterstellten Vermögensgegenständen dienen
und umfassen i.d.R. die Summe aus Materialeinzel- und Materialgemeinkosten sowie Fertigungseinzel- und
Fertigungsgemeinkosten. Materialgemeinkosten sind im Rechnungswesen als Teil der Materialkosten solche
Gemeinkosten, die den einzelnen Kostenträgern (Produkten) nicht direkt zugerechnet werden können.
Fertigungsgemeinkosten sind Teil der Fertigungskosten insgesamt und damit gehören sie auch zu den
Herstellkosten. Fertigungsgemeinkosten sind zum Beispiel Hilfslöhne, Kosten für Hilfsmaterial, Energiekosten,
kalkulatorische Abschreibungen bzw. Zinsen und Betriebsmittelkosten des Fertigungsbereiches.

44
Q
  1. Zählen Sie Ihnen bekannte Verschwendungsarten auf
A
  • unklare Ziele - mangelhafte Informationen
  • Wartezeiten - demotivierte Arbeiter*innen
  • unnötige Wege - fehlendes Problembewusstsein
  • Nacharbeiten - falsche Führung
  • Bestände - ungenutztes Kreativpotenzial der Mitarbeiter*innen
    alles, was für den Kunden keinen Wert hat und wofür er nicht bereit ist zu zahlen
45
Q
  1. Was ist die 6S-Methode und was sind ihre Ziele?
A

Die 6S-Methode fördert und stellt die Ordnung und Sauberkeit in der Fabrik oder am Arbeitsplatz sicher. Im
Team gestalten die Mitarbeiter*innen eine saubere und sichere Umgebung, durch die sich die Qualität,
Produktivität und Effizienz in kurzer Zeit deutlich verbessern.
- Sicherheit (sichere Routine)
- Sortieren (nicht benötigte Teile aussortieren)
- Sauberkeit (in allen Bereichen schaffen)
- Sichtbar (sichtbar Ordnung erlangen)
- Standards (Standards sichern geordnete Zustände)
- Selbstdisziplin (Selbstdisziplin leben)
Ziele:
- Realisierung einer unternehmensweiten Sauberkeit und Ordnung
- Minimierung von Such- und Wegzeiten
- Förderung der Mitarbeitermotivation
- Steigerung der Kundenzufriedenheit
- Identifikation der Schwachstellen im Prozess

46
Q
  1. Was ist ein Assessment Center?
A

Ein Assessment-Center ist eine Methode zur Einschätzung von Personen vor allem in den Bereichen der
Personalauswahl und Personalentwicklung.

47
Q
  1. Welche verschiedenen Entlohnungsformen werden in der Vorlesung vorgestellt?
A

Zeitlohn
Stundenlohn einfache Lohnabrechnung, konstante Lohnsumme, Anreiz für Mehrleistungen fehlt,
Mehrleistung wird nicht honoriert
Leistungslohn
- Prämienlohn strategisch steuerbarer Leistungsanreiz, Beteiligung einzelner MA/ Gruppen am
Leistungsergebnis, schwankendes Leistungsentgelt, aufwendige Leistungsmessung und -bewertung
- Akkordlohn Leistungsanreiz mit einfacher Leistungserfassung, Nutzung der Vorgabezeiten auch für
Produktionsplanung und Kalkulation möglich, Vorgabezeiten führen zu Unruhe und Diskussion,
Mengenleistungen möglicherweise zu Lastend er Qualität

48
Q
  1. Nennen Sie Vor- und Nachteile eines flexiblen Schichtsystems
A
  • zwingende Kombination mit Arbeitszeitkonten
  • Rahmenbedingungen werden i.d.R. in einer Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat festgehalten (obere/
    untere Grenze, Ausgleichszeitraum)
    + kurzfristig hohe Flexibilisierung von Arbeitszeiten der gesamten Belegschaft vereinfachte Planung und
    Steuerung
    + geringe Kosten
  • begrenzte Einsatzdauer
  • keine Erhöhung der insgesamt verfügbaren Kapazität

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