Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Formation professionnelle > Formation > Flashcards

Formation Flashcards

1
Q

Méthode de formation ou d’animation

A

cours Magistral (explication du formateur)
+ permet de transmettre beaucoup de matière à beaucoup de personnes
+ économie de temps et d’argent
- peu d’interactions
- apprenants passifs

Etude de cas (apprendre à identifier et résoudre des problèmes)
+ aide à la compréhension d’un sujet traité
+ sensibilise à des situations concrètes
- n’implique pas toujours suffisamment, car le as est vu comme un simple exercice

jeu de rôle (apprendre à comprendre la perception des autres et à mieux communiquer)
+ permet d’évaluer rapidement la pertinence des décisions prises par les participants
+ permet d’augmenter la compréhension des comportements et attitudes des autres
- exige beaucoup de résistance psychologique et physique
- exige beaucoup d’humour

congrès (faire le point sur les sujets scientifiques des autres)
+ encourage les échanges et la participation
- présente parfois un risque de passivité

T-Group (comprendre le fonctionnement des autres, atteindre une bonne collaboration de groupe - échange d’idées sur une situation donnée)
+ possibilité d’apprendre à s’exprimer
- présent un risque de perte de contrôle de la situation
- est difficile de cerner les résultats

simulation par le jeu (développer des habilités et des savoir-faire méthodologiques)
+ compétition stimulante
+ motivant
- les participant n’y voient qu’un jeu

méthode déductive (le formation énonce et démontre une règle, les participants découvrent comment elle s’applique)
+ permet de lier une formation théorique à la découverte
- peu dynamique

méthode inductive (les apprenants relèvent des observations et tirent une règle)
+ apprentissage favorisant la mémorisation
- formation très spécifique, pas adaptée à tous les contenus

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Smart

A 
Spécifique 
mesurable 
applicable 
réalisable 
temporel
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Coûts de formation directs et indirects

A

Directs: matériel, catering, analyse des besoins et évaluation, honoraires des formateurs, enquête de satisfaction

Indirects: frais administratifs, préparation/pilotage, absences ou remplacement des participants, visites terrain

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

les différents types de démarches de formation individuelle

A 
Formation à la place de travail
Stage, rotation de poste
Coaching (accompagnement miroir)
Mentoring (expert interne qui partage ses connaissances)
Tutorat, parrainage (même niveau)
Auto formation
E-learning
Bleanded-learning (nouveau brevet, mélange en e-learning et présentiel)
Workshop
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Intras et extra-muros
Intraentreprise
interentreprise

A

Intraentreprise/intramuros
La formation est organisée en interne par des formateurs internes externes. Les aspects organisationnels, logistique et pédagogiques sont sous la responsabilité de l’entreprise. Formation organisé dans les locaux de l’entreprise par l’entreprise.

Intraentreprise\extramuros
Formation organisé par l’entreprise aux locaux de l’entreprise. Hôtel cabane refuge centre de formation.

Interentreprises
Formation d’autres entreprises. Partage d’expérience, développement du réseau ouverture sur les autres environnement. Négatif : on Seloignes de sa culture d’entreprise, Plus de travail à faire pour transposer sa réalité, confidentialité.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Critères d’évaluation d’un formateur ou lors d’une visite de séquence

A

Préparation de la salle et du matériel
disponibilité et qualité de l’accueil des participants
Communication claire de l’objectif et vérification de l’état de départ
Disponibilité et gestion du groupe
Contact visuel et personnalisation des interactions avec les participants
Qualité de l’écoute et de l’utilisation de la reformulation est du questionnement
Clarté des instructions
Utilisation des outils (Bim, flippe charte, tableau)
Dynamisme du formateur et énergie
Incitation au transfert et capacité à inviter à l’action
Support de cours
Méthode, alternance entre théorie et pratique
Originalité
Outils d’évaluation utilisée
Profil du consultant : notoriété, expérience, formation antérieure, respect des délais, expérience marché…
Disponibilité du consultant
Prix

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Quel est le label de formation ?

A

Eduqua

Label de qualité des formations

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Les types de savoir

A 
Le savoir : les connaissances
Le savoir-faire : maîtrise des techniques
Le savoir être : personnalité
Le savoir devenir :
Le savoir-faire faire
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

CDIP

A

Conférence suisse des directeurs cantonaux de l’instruction publique

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

CSFP

A

Conférence suisse des offices cantonaux de formation professionnelle

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

IFFP

A

Institut fédéral des hautes études en formation professionnelle

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

SEFRI

A

Secrétariat d’état à la formation, à la recherche et à l’innovation

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

ORTRA

A

Organisation du monde du travail

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

AFP

A

Attestation fédérale de la formation professionnelle

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

CFC

A

certificat fédéral de capacité

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

MPF

A

maturité professionnelle fédérale

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

les lieux de la formation professionnelle

A

entreprise (formation pratique, aptitudes professionnelles), l’école professionnelle (partie scolaire, culture générale) et les cours interentreprises (métier, aptitudes pratiques fondamentales)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Concevoir une formation, les étapes

A
  1. analyse du besoin en formation (besoins organisationnels, groupe-cible, etc.)
  2. définir les objectifs de formation et stratégiques
  3. créer le programme : définir une structure de programme, convenir d’une stratégie et pédagogie
  4. organiser les actions : choix du formateur, lieu de formation
  5. évaluer les acquis : à chaud, pédag. des acquis, transferts, effets/résultats
  6. mesurer / évaluer ROI
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Formateurs d’apprentis, que faut-il avoir

A

a) effectué 40h de cours
OU détenir une attestation correspondante
OU formation pédagogie pro équivalente à 100h
OU diplôme fédéral

b) détenir un CFC dans le domaine de la formation OU qualification équivalente
c) disposer de deux ans d’expérience dans la formation

20
Q

Que faut-il avoir avant d’accueillir les apprentis

A

a) Formateurs qui remplissent les exigences
b) posséder l’autorisation de former cantonale
c) établir un plan de formation par métier
d) QualiCarte: gestion de la qualité
e) motiver la direction et avoir le support

21
Q

Apprentissage, dispositions légales

A

5 semaines de vacances
travail jusqu’à 22h
un jour de travail ne peut pas dépasser 9h
travail de nuit et dimanche interdit
un jour d’école représente un jour de travail

22
Q

Quelles sont les trois compétences des apprentis et citez 5 exemples et comment les les évaluer lors d’un entretien

A

PROFESSIONNELLES
mathématiques, langues, sciences naturelles, informatique, aptitudes manuelles
-> certificat scolaire, activité de loisirs, expérience personnelle, tests d’aptitudes

METHODOLOGIQUES
techniques d’apprentissage, de travail, de présentation, de résolution de problèmes
-> activité de loisirs, certificats scolaires, stage d’observation ou d’orientation

SOCIALES
comportement, travail en équipe, ponctualité, capacité à communiquer, etc.
-> stage d’observation et d’orientation, entretien d’embauche

23
Q

Intégration des apprentis

A

Avant: séance d’information avec les parents, par courrier ou tel

1er jour

  1. présentation de l’entreprise, culture, règles
  2. présenter le maître de stage et collègues
  3. présenter le déroulement de la formation
  4. donner les accès, clés, matériels
  5. lui montrer sa place de travail et le mettre au travail

1er jour jusqu’à la fin du temps d’essai : débriefing, feedbacks réguliers

Passer de l’observation à l’autonomie partielle puis totale, effectuer des bilans réguliers, fixer les prochains objectifs

24
Q

STA

A

situation de travail et d’apprentissage. c’est l’évaluation des compétences professionnelles, méthodologiques et sociales. pris e compte dans le calcul de la note d’expérience

25
Q

Dossier de formation

A

tenu par l’apprenti, c’est un dossier de référence contenant les travaux accomplis, les compétences et expériences acquises

26
Q

Formation pour adultes

A
  1. Formation pro. initiale ordinaire
  2. Form. pro. initiale raccourcie
  3. Admission directe à l’examen final (expérience pro d’au moins 5 ans)
  4. validation des acquis (exp. 5 ans + valable que pour certaines formations)
27
Q

Les étapes du processus de recrutement

A
  1. Analyser le contexte et les besoins
  2. Définir le profile (contribution à l’E et ce qui est recherché chez le candidat)
  3. Voies de recrutement (interne, externe, les deux)
  4. Gérer l’image de l’employeur (interne et externe)
  5. Définir le rôle de la ligne et des RH
  6. Analyser les dossiers (lettre, CV, certifs, diplômes)
  7. Mener les entretiens (contenu, structure, technique)
  8. Choisir les outils complémentaires d’évaluation (assessement center, tests d’aptitudes, test de personnalité et comportementaux)
  9. Références (quoi, comment, limites)
  10. Décision (comparer toutes les dimensions et préparer la suite)
  11. Mesurer l’efficacité du processus (définir les indicateurs)
28
Q

Voies de recrutements interne, externe, mixte. les avantages

A 
interne: 
\+ connaissance de l’entreprise
\+ rapidité
\+ coût faible
\+ évolution de carrière
\+ maintien du climat de travail
\+ fidélisation
\+ intégration facilitée
\+ gestion de la confidentialité

externe:
+ apport d’expérience
+ accès de pool de candidat plus important
+ cibler des compétences non présentes en interne
+ évolution du climat de travail
+ pas de changements en cascade
+ externalisation possible d’une partie du travail
+ absence d’historique relationnel

mixte:
+ permet de comparer les candidats et connaître le marché
+ rapidité si je lance les deux en même temps (pas d’exclu interne)
+ crédibiliser le candidat interne (choisi car le plus compétent)

29
Q

Première étape du recrutement, analyser le contexte

A
  • Motifs de la création du poste (si nouveau)
  • Historique du poste (si ancien)
  • Séniorité du prédécesseur
  • Raisons succès/échec des prédécesseurs
  • Opportunité de changer le contenu du poste ?
  • Style de management
  • Directif – participatif
  • Intégrant – challengeant
  • Développant – orienté résultat
  • Prochaines étapes connues de l’entreprise et de l’équipe
  • Stabilité – changement (fusion, restructuration, etc.)
30
Q

structure d’un entretien d’embauche en 9 étapes

A
  1. Accueil
  2. Présenter le déroulement
  3. Présenter l’entreprise et le poste
  4. Analyser le parcours du candidat
  5. Définir sa motivation
  6. Valider les compétences nécessaires
  7. Border les questions contractuelles
  8. Répondre aux questions du candidat
  9. Rappeler les prochaines étapes
31
Q

les outils de sélection et leurs avantages

A

assessment center
• mises en situation et tests 

• visent à évaluer les capacités du candidat, mais également son potentiel de développement 

• utilisent parfois des observateurs 

• peuvent être individuels ou collectifs 

• sont probablement les outils les plus précis et valides 

• sont souvent onéreux et chronophages

tests d’aptitude
• mesurent des compétences techniques ou métiers 

• présentent des résultats par rapport à une norme 
ou un groupe de référence 

• permettent de s’assurer que le candidat saura 
accomplir des tâches spécifiques 

• sont très influencés par le niveau de stress du candidat 


tests de personnalités
• dressent un profil psychologique ou de personnalité 

• ne font pas toujours le lien avec le contexte (absolu) 

• demandent une formation préalable 

• sont peu coûteux 

• peuvent être difficile à transposer dans l’activité quotidienne 


questionnaires comportementaux
• montrent comment la personne agit 

• montrent dans quel contexte la personne agit 

• sont facilement transposables dans l’activité quotidienne 

• demandent une formation et une bonne connaissance de l’activité 


32
Q

prise de référence, type de questions à poser

A

Pouvez-vous me dire quelle fonction elle occupait?
Quelles étaient votre relation de travail?
Quelles étaient ses responsabilités/ses réalisations?
Est-ce qu’il représentait la société à l’extérieur (vente externe)? Ses résultats?
Quelles étaient ses responsabilités? Résultats obtenus?
Nombre de personnes sous lui? Type de management ?
Si vous deviez définir sa façon de travailler, que me diriez-vous?
Quels sont ses facteurs de motivation?
Quelles tâches appréciait-il le plus / le moins?
Quelles étaient en général ses relations en interne/en externe?
Ses points forts, ses limites, ses faiblesses ?
Y– a—t-il à votre connaissance des éléments qu’il faut aborder avec prudence avec lui ?
Pourriez-vous retravailler avec lui?
Quel travail/emploi, à votre avis, serait le job idéal pour X?
Quels conseils donneriez-vous au nouveau supérieur?
Vous nous le recommandez donc ?

33
Q

KPI recrutement :

  • indicateurs globaux
  • indicateurs qualité de sélection
  • indicateurs sourcing
  • indicateurs qualité de travail en agence
A

indicateurs globaux

  1. Coût moyen par recrutement
  2. Durée moyenne pour finaliser un recrutement
  3. Nombre de dossiers analysés
  4. Nombre de candidats rencontrés
  5. Nombre d’entretiens conduits
  6. Nombre de candidats ayant décliné

qualité de sélection

  1. Nombre de départ la première année
  2. Satisfaction du mandant (manager ligne)
  3. Satisfaction du/des candidats
  4. Niveau de performance du nouveau collaborateur lors des évaluations de fin de période d’essai et annuelle

qualité sourcing

  1. Nombre de candidats spontanés
  2. Nombre de candidats par agence
  3. Nombre de candidats par annonces
  4. Nombre de candidats internes
  5. Ratio interne / externe
  6. Ratio par type de provenance

qualité de travail en agence

  1. Nombre de candidats proposés

  2. Nombre de candidats correspondants au profil
  3. Temps de réaction pour le premier dossier

  4. Taux de succès

  5. Coût moyen
34
Q

quels sont les trois partenaires en matière de formation professionnelle initiale et leur rôle

A
  1. confédération
    - SEFRI (secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation) : questions nationales et internationales relavant de la politique de formation, de recherche et de l’innovation
  • EHB IFFP IUFFP (institut fédéral des hautes études en formation professionnelle) : dispense la formation et la formation continue des responsable de la formation pro et des experts aux examens.

-TACHES : pilotage et développement stratégique
+ assurer la qualité et le développement continue du système,
+ édition des ordonnances sur la formation pro initiale,
+ approbation des règlements d’examens fédéraux et des plans d’études,
+ reconnaissance des filières de formation
+ reconnaissance de diplômes étrangers…

  1. ORTRA: organisations du monde du travail
    - Associations professionnelles : définissent les contenus et organisent les formations et les procédures de qualification.
  • Partenaires sociaux : participent au développement continu de la formation professionnelle
  • entreprises : aménagent les places de formation pour la pratique
  • TACHES:
    + définition des contenus de la formation pro initiale
    + organisation de cours interentreprises
    + mise à disposition de places de formation
    + définition des procédures de qualification et examens
    + développement de nouvelles formations
  1. cantons
    - CDIP (conférence suisse des directeurs cantonaux de l’instruction publique) : Collaboration à l’échelle nationale en matière scolaire
  • office cantonal de formation professionnelle : organes d’exécution de la formation professionnelle sur le plan cantonal
  • services d’orientation professionnelle : dispensent informations et conseils
  • écoles professionnelles : suspendent l’enseignement
  • TACHES:
    + application de la loi fédérale sur la formation
    + surveillance des contrats d’apprentissage
    + remise des autorisations de former aux E
    + formation des formateurs dans les entreprises formatrices
    + marketing des places d’apprentissage
35
Q

Outplacement, avantages pour le collaborateur et pour l’employeur

A

collaborateur :

  • soutien et assistance durant une période difficile,
  • faire un bilan de compétences et mettre le doigt sur les lacunes,
  • regard pro, neutre et critique,
  • augmenter l’employabilité,
  • prendre conscience des points de développement et mettre en place des mesures,
direction:
- l'image de l'employer sur le marché du travail et interne,
- diminuer le sentiment d'injustice,
- amoindrir la baisse de régime,
- gestion du changement,
- diminuer les litiges
- responsabilité sociale
- éviter les démotivations des autres
soulager les rh en période difficile
36
Q

outils d’évaluation des compétence, avantages et inconvénients

A
  1. L’évaluation : est l’étape préalable à tout entretien en général. effectuée par le n+1.

Avantages :
- L’évaluation est l’occasion de faire le point sur la période écoulée.
- L’exercice permet de préparer l’entretien et d’individualiser la démarche dans une optique de
progression.
- La démarche permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque salarié.

Inconvénients

  • Les fiches de notation ou grilles prédéterminées où l’on peut cocher des réponses sont soumises à un effet de halo : les réponses sont soit franchement positives ou négatives, soit neutres.
  • Le questionnaire peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels.
  1. L’auto-évaluation: Ce document est avant tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n+1

Avantages
- L’auto-évaluation permet à l’évalué de se préparer à l’entretien et de réfléchir à son argumentation.
- Menée en parallèle avec une évaluation classique, l’auto-évaluation permet de comparer la
perception du manager à celle du salarié.
- L’auto-évaluation implique le salarié dans le processus d’évaluation.

Inconvénients

  • Le document produit peut être archivé. L’évalué est donc susceptible de s’autocensurer dans ses propos. Dans ce sens, c’est un exercice de communication plus que d’expression libre.
  • Si le document ne balaye pas au travers de ses questions les problématiques attendues par les salariés, l’exercice peut être perçu négativement.
  1. Le 360°

Avantages

  • L’évaluation par l’entourage est anonyme.
  • Le remplissage du questionnaire prend 30 minutes à 1 heure.
  • Le 360° est une photographie complète de la réalité perçue par l’entourage.
  • Le 360° est réalisable pour des compétences précises.

Inconvénients
- Il faut s’assurer de la disponibilité de toutes les personnes impliquées.
- Les réponses sont parfois subjectives, ne reflétant pas forcément la vérité.
- La qualité du rapport de restitution doit être fiable et exploitable pour que la démarche soit
fructueuse.
- La réelle implication des évalués nécessite celle de la direction.
- Les coûts liés au matériel (questionnaire et édition du rapport) et au consultant (compter au
minimum une journée).

  1. L’entretien individuel

Avantages
- Permet au supérieur d’exprimer ses jugements en direct.
- Permet au salarié d’exprimer ses points de vue et d’aborder oralement les besoins en formation ou
les évolutions souhaitées.

Inconvénients

  • Les facteurs liés à la personne et à l’environnement sont délicats à aborder et peuvent mettre l’évalué en état de défense.
  • Les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens, d’où parfois les situations délicates et contraires aux attentes des salariés qui peuvent suivre ces entretiens.
  1. L’entretien collectif

Avantages

  • Faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance d’une équipe, la gestion d’un projet.
  • L’intérêt peut être de juger de la cohésion d’une équipe ou d’un groupe.

Inconvénients

  • L’exercice est relativement “sportif”.
  • Tout ne peut pas être dit à cette occasion.
  • Singulariser un individu est difficile dans ce contexte.
  1. L’assessment center

Avantages
- Etre jugé par un regard externe.
- S’appuyer sur des simulations proches des situations de travail réelles.
- Le résultat final est issu de la consolidation des résultats obtenus avec les différents outils ou auprès
des différents observateurs.

Inconvénients

  • Très coûteux, c’est un véritable investissement.
  • L’évaluation est effectuée à partir de divers outils qui peuvent donner des résultats différents.
  • La mobilisation de l’évalué va d’une demi-journée à une semaine.
  • Les simulations peuvent avoir un côté artificiel.
  1. La méthode par immersion ; Elle consiste à observer les futurs participants sur leur place de travail.
    Forces : Cette méthode permet au formateur d’être à la source de l’information et de préparer ainsi son action de formation de façon très ciblée, en fonction de ses observations.
  2. Les enquêtes par entretiens:
    Elle consiste à réaliser, sur un échantillon représentatif ou un groupe ciblé d’individus, individuellement ou en petit groupe, des entretiens dont le but est d’inventorier les besoins d’une formation prévue.
    Forces : Cette méthode permet à la fois de disposer d’une information complète de l’avis du personnel. Présentée de façon motivante, elle représente un puissant outil de mobilisation.
  3. Les enquêtes par questionnaires
    Forces : Quantification aisée des besoins exprimés
    Permet de toucher de manière relativement économique, un grand nombre de personnes, même dispersées géographiquement
37
Q

Cahier des charge de formation, le contenu

A
  • Contexte du projet : présentation de l’entreprise, de ses enjeux et de son projet, du service, de l’organisation
  • Finalités du projet : objectifs stratégiques et opérationnels du projet
  • Objectifs de formation : compétences à acquérir
  • Public cible : profil des participants
  • Contraintes : matériel, temps, budget
  • Processus pédagogique : cahier des charges technique
  • Messages clés de la formation : philosophie, valeur, contexte culturel dans lequel la
    formation doit être insérée
  • Profil des formateurs ou de l’organisme de formation : critères objectifs sur lesquels portera
    la sélection
  • Volume de formation et planification : nombre de jours, de stagiaires et de périodes de
    travail
  • Dispositif d’évaluation : processus et contenu de l’évaluation
  • Processus de sélection : date de remise des propositions, modalités de sélection, formation
    test, présentation devant un panel
38
Q

Le mentoring

A

«mentoring» correspond à un programme formel, mis en place par une organisation dans le but de développer la carrière, le réseau ou les connaissances d’une personne, souvent désigné par le terme « mentee » ou « protégé ».

le mentoring n’a pas pour objet d’apporter des réponses toutes faites au mentee, mais au contraire de l’aider à développer ses propres ressources et solutions pour faire face aux problèmes auxquels il peut être confronté. Le mentoring vise à aider le mentee à devenir « la personne qu’il souhaite être » et non à créer des clones.

39
Q

le coaching

A

« Le coaching est un accompagnement en miroir d’une ou de plusieurs personnes, pour leur permettre d’atteindre ou de dépasser plus rapidement et plus facilement leurs objectifs personnels et/ou professionnels, en se basant sur la science de la maïeutique (art de faire émerger des solutions dans l’esprit de celui que l’on accompagne) »

l’”accouchement” de ses propres solutions.

40
Q

le tutorat

A

« un ensemble de moyens, en particulier humains, mobilisés par une entreprise pour intégrer et former à partir de la situation de travail ».

La dimension professionnelle : les tuteurs sont porteurs de compétences, de savoirs et de savoir-faire qu’ils vont partager progressivement

 La dimension pédagogique : les tuteurs font bénéficier leurs apprenants de leurs compétences en les confrontant au travail, communication interpersonnelle, relation d’apprentissage et la présentation des savoirs

 La dimension organisationnelle : le tutorat est souvent considéré comme un projet d’entreprise.

Le tutorat correspond à une période de transition dans la vie du salarié : arrivée dans l’entreprise, adaptation à un nouveau poste de travail, parcours de formation. Il présente différentes logiques de fonctionnement, non exclusives les unes des autres. Six types d’enjeux sont identifiés dans la littérature :

41
Q

le parrainage

A

L’entreprise n’ayant pas toujours les ressources nécessaires (tuteur) pour accompagner les collaborateurs qui commencent avec elle leur insertion, peut recourir à un parrain. A la différence du tuteur, le parrain ne fait pas partie de l’entreprise.

42
Q

mesures de développement du personnel

A

séminaires externes, développement de l’équipe, coaching, mentorat, atelier, stage, clarification des compétences

43
Q

Taxonomie

A

CCAASE

  1. connaissance (se souvient de l’information)
  2. compréhension (en saisie le sens)
  3. application (utilise les méthodes)
  4. analyse (voit des modèle et organise des parties)
  5. synthèse (utilise de vieilles idées pour en créer des nouvelles)
  6. évaluation (compare et discrimine les idées)
44
Q

Outil d’évaluation des besoins en formation

A

360
Assessment
Profil de compétence
Profil de personnalité
Questionnaire général annuel pour tous les collaborateurs
Questionnaire spécifique pour les cadres ou certains départements
Entretien individuel
Enquête ciblée sur un type de compétence
Visite sur le terrain
Groupe de travail autonome

45
Q

Rôle des partis dans la formation pro

A

Direction générale
Elle doit : Communiquer la stratégie d’entreprise - déterminer le concept de management et la politique de formation - définir les axes prioritaires de formation - valider le programme et le budget de formation.

Direction RH
Elle doit : Garantir l’exécution du plan de formation et le fonctionnement du centre de formation - évaluer l’atteinte des objectifs annuels du centre de formation - définir les standards professionnels, en tant qu’expert avec les experts pratiques - définir les projets / objectifs de formation, en fonction des politiques à mener et des besoins en matière de développement des compétences.

Service de formation
Il doit : Garantir le bon fonctionnement du dispositif de formation - conseiller, définir, planifier, proposer, coordonner et mettre en œuvre les actions de formation pour lesquelles il est mandaté - piloter et suivre les actions engagées - assurer l’évaluation permanente des résultats obtenus en matière de formation.

Responsable opérationnel
Il doit : Définir les projets et objectifs opérationnels, liés aux besoins du département – participer au processus d’évaluation en mesurant les effets obtenus sur les prestations - fournir les données nécessaires à l’établissement du bilan annuel.

Groupe de travail spécifique (RH, RO, Direction, Commission de formation)
Il doit : Faire évoluer les processus de formation en fonction des attentes de l’entreprise et des collaborateurs - Être force de proposition pour adapter les formations existantes et en développer de nouvelles - Travailler sur les remarques émanant du terrain et de la direction.

Collaborateurs
Il doit : Favoriser le partenariat lors de la définition d’objectifs - s’engager à respecter les clauses du contrat - mesurer le profit retiré et constater les effets induits sur la marche du service.

46
Q

Rétention du personnel, les actions à mettre en place

A

Mettre en place un système de communication interne pertinent et permettant au personnel de s’identifier à la société.

Favoriser le développement personnel par la mise en place d’une politique propre à la société.

Développer la possibilité de promotion à l’interne en favorisant les bons et très bons éléments.

Promouvoir la formation continue au sein de la société par un programme annuel de formation répondant aux besoins du personnel et de la société.

Mettre en place un principe de suivi des formations ou actions de développement du personnel permettant d’évaluer les résultats.

Favoriser les principes de mentoring, coaching, parrain, marraine dans la société.

Offrir des conditions sociales au goût du jour et moderne avec par exemple un système de crèche ou de fitness interne.

Formation professionnelle (1 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions