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SIO-1000 > Final > Flashcards

Final Flashcards

1
Q

Les bénéfices potentiels des SIO sont importants:

A

Réalisation des activités avec efficacité (résultats bien atteints) et efficience
(bonne utilisation des ressources)
 Meilleure prise de décision
 Analyse et la détection des tendances dans l’environnement

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2
Q

La dépendance des organisations aux SIO augmente et les conséquences liées aux succès et aux échecs des SIO comprennent:

A

L’augmentation ou la diminution des revenus
L’amélioration ou la dégradation de la réputation
d’une marque
L’augmentation ou la diminution de la productivité

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3
Q

Les SIO sont:

A

complexes (ils ont souvent plusieurs composantes, utilisateurs, objectifs, etc.)
 invisibles et intangibles (plusieurs composantes du SIO ne sont pas concrètes,
et chaque utilisateur a une vision seulement partielle du SIO)
 en évolution continue (les technologies, les besoins, les environnements
internes et externes modifient les SIO)

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4
Q

Principales raisons des échecs de projets en SIO:

A

Exigences de gestion mal définies ou absentes
 Phases de planification et d’analyse inadéquates
 Manque de leadership dévoué de la part de la haute direction
 Pratiques inefficaces de gestion de projets

(« La plupart des échecs proviennent d’une conduite de projet non
professionnelle (conception du système et management du projet)
et non de la réalisation/fabrication du système »)

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5
Q

Un projet est

A

un ensemble d’activités à effectuer pour atteindre un but

défini de façon spécifique

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6
Q

Chef de projet Rôle

A

Responsable d’initier, planifier, réaliser, suivre, contrôler et finaliser le projet en
jonglant avec la portée, la qualité, l’échéancier, le budget, les ressources et les
risques associés au projet.
 Réaliser et faire le suivi du projet

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7
Q

Analyste d’affaires Rôle

A

Analyser, résumer et cerner les besoins des parties prenantes (ensemble des
personnes touchées par la solution)
 Faire l’arrimage entre les besoins, les solutions possibles et faire une
recommandation de solution
 Jouer le rôle de traducteur entre ces personnes et ceux qui construisent les TI.

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8
Q

Le dossier d’affaires:

A

Est un document qui sert à justifier un projet
 Démontre comment le projet répond aux objectifs de l’entreprise et des parties
prenantes
 N’est pas un dossier technique
 Ne doit pas être trop complexe à lire pour les gestionnaires et les décideurs

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9
Q

Un dossier d’affaires doit aider les décideurs à valider certains points:

A 
 les objectifs du projet
 les besoins et exigences
 la rentabilité et la valeur du projet
 les enjeux et les risques
 l’ampleur du projet
 le contexte du projet
 les parties prenantes
 l’expertise nécessaire
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10
Q

On peut découper la réalisation d’un dossier d’affaires en 6 étapes:

A

 Identifier le contexte et les besoins d’affaires
 Identifier et comparer les solutions possibles
 Proposer la solution la plus adéquate
 Déterminer la stratégie de réalisation
 Évaluer les coûts et les bénéfices
 Évaluer les risques et les enjeux

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11
Q

Déterminer les besoins d’affaires:

A

 Un besoin est un écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée qui
incite l’autorité concernée à prendre des mesures pour le combler
 Déterminer et définir les raisons pour lesquelles de nouvelles compétences ou
des systèmes organisationnels doivent être modifiés.

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12
Q

Plusieurs étapes doivent être réalisées dans la détermination des solutions:

A

Déterminer le plus grand nombre possible de solutions potentielles, incluant
celle de ne rien faire (statu quo)
 Consigner l’information pertinente sur chaque solution afin d’en faciliter la
comparaison.
 Évaluer les diverses solutions proposées pour déterminer dans quelle mesure
elles répondent aux besoins et exigences des parties prenantes
 Établir des priorités (classement) parmi les solutions proposées

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13
Q

Plusieurs méthodes existent pour procéder à l’analyse des solutions. Par
exemple:

A

 Analyse comparative (benchmarking)
 Analyse décisionnelle (simulation)
 Analyse de faisabilité (études de marché)

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14
Q

Type de solution

A

Développement sur mesure

 Acquisition sur le marché et paramétrage de la solution

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15
Q

Type de découpage

A

 Une des clés du succès d’un projet en SIO repose sur le découpage du projet en
phases et en étapes. On distingue deux types de découpages:
 Découpage structurel: Réalisation de différents modules ou sous-ensembles du
produit final quasi-indépendants
 Découpage temporel: Répartition du travail dans le temps

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16
Q

Les activités principales:

A 
 La définition du problème
 La détermination des causes
des problèmes
 La définition d’une solution
 La détermination des besoins en
information qu’il faut satisfaire
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17
Q

Travail de l’analyste d’affaire

A

 identifier, définir, analyser puis documenter les besoins des futurs
utilisateurs d’un SI
 trouver une solution à ces besoins d’affaires

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18
Q

L’analyste doit ainsi posséder des :

A

connaissances d’affaires
 connaissances TI
 habiletés de communication
 capacités d’analyse

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19
Q

Différents types de
transformation des
processus d’affaires:

A

Automatisation
 Rationalisation
 Réingénierie

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20
Q

Automatisation :

A

Processus d’informatisation des tâches manuelles
On retrouve l’automatisation essentiellement au niveau des opérations,
avec les systèmes de traitement des transactions (STT).

Objectifs:
 Augmenter l’efficacité
 Réduire les exigences en main-d’œuvre
 Diminuer les dépenses

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21
Q

Transformation des processus d’affaires:

A

« Démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des
processus d’une organisation en vue de la restructurer pour la rendre
plus efficace tout en réduisant les coûts. »

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22
Q

Diminuer les dépenses

A

« Activité d’optimisation qui consiste à éliminer d’un processus - autant
que faire se peut - des activités sans ajout de valeur, et à insérer dans
ce processus des activités qui ont de la valeur aux yeux du client
externe.

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23
Q

Rationalisation :

A

Améliore l’efficacité de processus d’affaires en simplifiant ou en
éliminant des étapes inutiles
 Goulots d’étranglement: lorsque les ressources atteignent la pleine capacité et
ne peuvent pas absorber de demandes supplémentaires.
 Redondance: lorsqu’une tâche ou une activité est inutilement répétée.

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24
Q

Réingénierie des processus d’affaire

A

Implique la création de nouvelles activités

 Transforme parfois fondamentalement les processus

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25
Q

Étapes de la réingénierie de processus

A

 Sélectionner le processus à transforme
 Comprendre les besoins et les exigences des clients du processus (internes
et/ou externes)
 Analyser les meilleures pratiques dans l’industrie (veille, balisage)
 Concevoir un processus futur
 Mettre en œuvre la solution sélectionnée

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26
Q

Enjeux des projets de développement des SI

A

Un logiciel qui répond efficacement aux besoins des employés aide une organisation à
devenir plus productive, à améliorer la prise de décision, et à se transformer.
 Un logiciel qui ne répond pas aux besoins des employés peut avoir un effet néfaste sur la
productivité et peut même mener une entreprise à l’échec.

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27
Q

Cycle de vie du développement d’un système

A

Processus complet de développement de systèmes d’information, de la planification et
de l’analyse, en passant par la mise en œuvre et la maintenance.

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28
Q

Il existe différents types de méthodologies de développement:

A

1) Approches séquentielles (traditionnelles)
 En cascade

2) Approches itératives (ou agiles)
 SCRUM
 Développement rapide d’applications (RAD)
 Programmation extrême
 Processus unifié rationnel (RUP)
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29
Q

Cascade, définition et inconvénients

A

Méthodologie la plus ancienne et la plus connue. Elle propose un ordre séquentiel de
phases, dont l’extrant de chacune devient l’intrant de la suivante.

Inconvénients
Longueur du cycle
 Une erreur à une étape en aval
peut nécessiter de remonter loin
en amont (très complexe et
coûteux)
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30
Q

Développement itératif

A

Constitué de plusieurs petits projets.

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31
Q

Méthodes agiles

A

Aspire à la satisfaction du client par la livraison rapide et continue de composants de
logiciel utiles, développés à l’aide d’un processus itératif réduisant les exigences au
strict minimum.

Découpage structurel et temporel très petit
 développement d’une fonction précise
 échéances à très court terme

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32
Q

Principales méthodologies agiles

A

Programmation extrême (XP) : Fractionne un projet en quatre phases
(planification, conception, codage, mise à l’épreuve). Les cycles de
développement sont rapide (quelques semaines). Les phases se répètent tant
que le client peut fournir des besoins et exigences à livrer.

Développement rapide d’applications (RAD) : Construction rapide et
évolutive de prototypes fonctionnels d’un système. Implication de l’utilisateur
est extrêmement importante.

Processus unifié rationnel (RUP) : Fournit une structure pour fractionner le
développement de logiciel en plusieurs étapes. Une version exécutable du
logiciel (prototype) est disponible pour chaque étape. Méthode utilisée pour le
développement de logiciels orientés objets.

SCRUM : Utilise de petites équipes pour produire des fragments de logiciel
utilisant une série de sprints (période fixe de temps, généralement 3 ou 4
semaines), pour réaliser un objectif fixé.

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33
Q

Gestion de projet :

A

Application de connaissances, d’habiletés, et
l’utilisation d’outils et de techniques pour planifier des activités afin de
satisfaire les exigences du projet.

34
Q

Chef de projet :

A

Individu expert dans la planification et la gestion de
projet; il définit et développe la planification du projet et suit à la trace le
déroulement afin de s’assurer que le projet est achevé conformément
aux exigences du client, dans les délais et en respectant le budget.

35
Q

La planification des projets inclut trois livrables importants:

A

 Le dossier d’affaires : Document qui sert à justifier un projet. Il permet de
sélectionner les projets et de prendre des décisions d’investissement
 La charte de projet : Document publié par l’instigateur du projet ou le
promoteur qui autorise formellement le début du projet. Il fournit au chef de
projet l’autorité d’affecter des ressources organisationnelles aux tâches du
projet.
 Le plan de gestion du projet: Document qui gère et contrôle l’exécution du
projet. Il permet le suivi du projet

36
Q

On distingue plusieurs

types de faisabilité. Les principaux sont :

A

Organisationnelle: s’interroger sur les barrières actuelles et potentielles dans
l’environnement organisationnel.
 Financière: s’interroger sur la capacité des clients à supporter les coûts associés au
projet.
 Temporelle: s’interroger sur la capacité de l’organisation à mener le projet à terme dans
les délais requis.
 Technique: s’interroger sur la disponibilité de l’expertise technique et la capacité des
technologies existantes et envisagées dans l’organisation à supporter le changement à
venir.

37
Q

La charte de projet est composée de plusieurs éléments. Les principaux sont:

A

 La portée du projet : permet de définir le travail à accomplir. Elle réitère la nécessité
du projet et reprend plusieurs éléments du dossier d’affaires qui sont revus et
approfondis (les objectifs du projet, les besoins et les exigences, l’étude de faisabilité)
 Objectifs du projet : Les objectifs du projet sont énoncés sous la forme de critères
quantifiables pour pouvoir mesurer la réussite du projet
 Extrants (ou livrables) : Objet, document ou résultat vérifiable qui est produit pour
terminer un projet ou une partie d’un projet
 Jalons : dates clés auxquelles certaines activités doivent être exécutées

38
Q

La mesure de l’atteinte des objectifs

inclut généralement les trois dimensions de la gestion de projet :

A

 Coût
 Délais
 Qualité

39
Q

Le plan de gestion du projet est un document qui décrit la gestion et
l’encadrement de l’exécution d’un projet, Le plan de projet doit inclure:

A

Un rappel de la portée du projet
 La liste des activités qui composent le projet
 Un calendrier de projet (échéances et jalons)
 Une estimation de la durée et du coût du projet (par activités)
 Les ressources prévues
 Les affectations de tâches et le partage des responsabilités
 Un plan de communication

40
Q

Les diagrammes les plus souvent utilisés sont :

A

Le diagramme de PERT : décrit la dépendance entre les tâches (chemin critique)
 Le diagramme de Gantt : décrit les tâches en fonction d’un calendrier

41
Q

Externalisation (ou sous-traitance) :

A

Entente selon laquelle une entreprise fournit
un ou des services à une autre entreprise qui a choisit de ne pas les produire à
l’interne.

42
Q

Les principaux avantages de l’externalisation sont :

A

L’utilisation optimale des compétences :
-l’externalisation permet de puiser dans des sources
d’expertise externes et de concentrer les ressources
internes sur les activités d’affaires essentielles.
 Les économies financières : l’externalisation permet de
réduire les coûts (embauche de main d’œuvre moins
chère, réduction des effectifs internes) et d’éliminer la
nécessité de réinvestir fréquemment dans la technologie.
 La flexibilité accrue pour répondre à une croissance
rapide : l’externalisation permet de réagir promptement
aux changements touchant l’état du marché et d’acquérir
plus rapidement une expertise et les ressources
nécessaires pour répondre à la demande.
 La présence à l’échelle internationale : l’externalisation
permet de suivre les effets de la mondialisation en offrant
des services à l’échelle internationale.

43
Q

Les principaux défis de l’externalisation sont :

A

La longueur du contrat : la plupart des contrats d’externalisation sont de longues
durée (à cause du coût élevé du transfert de ressources).

Les contrats sur le long
terme sont plus difficiles à annuler, sont plus difficiles à définir (il faut prévoir les
besoins de l’organisation sur le long terme), augmentent les coûts de mise en
place d’un département SI interne lorsqu’il se termine.

 Perte de l’avantage concurrentiel : Un SI peut apporter à une organisation un
avantage concurrentiel. Le fournisseur de service intègre les meilleures pratiques
de l’industrie dans les solutions offertes à ses clients.
 Perte de confidentialité : L’information sensible de l’organisation n’est plus stockée
à l’interne. Les contrats possèdent des clauses de confidentialité. La sécurité de
l’information n’est plus contrôlé à l’interne.

44
Q

Gestionnaire de projet, Son travail consiste principalement à:

A

mener à bien le projet
 planifier les activités à réaliser, les besoins en ressources, estimer les coûts,
élaborer les méthodes de suivi, etc…
 assurer le contrôle et réagir rapidement aux changements en cours de projet
(faire le suivi)

45
Q

La gestion de projet comprend :

A

 L’identification des bénéfices et des besoins
 L’établissement d’objectifs clairs et réalisables
 L’étude de la faisabilité du projet (risques et enjeux)
 La réalisation de l’équilibre entre les attentes concurrentes au niveau de la qualité,
des délais et du coût
 L’adaptation des spécifications du plan de gestion du projet aux différentes
préoccupations et attentes des parties prenantes
 Le suivi et le contrôle du projet pour s’assurer de son succès

46
Q

Le savoir explicite:

A

Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut
transmettre aisément aux individus.

47
Q

Le savoir tacite:

A 
savoir issu de l'expérience personnelle des individus.
Comprend:
les opinions,
pressentiments,
intuitions et
compétences
48
Q

Quatres étapes du Processus de capitalisation des

connaissances

A
  1. Repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise:
    réunions
    observations
    entretiens individuels
2. préserver les connaissances stratégiques : La modélisation
La formalisation
L’archivage
Processus de capitalisation des
connaissances 
3. Valoriser les connaissances stratégiques:
en les rendant accessibles,
en les diffusant,
en les exploitant et
en les combinant.
4. Actualiser la connaissance en la mettant à jour et en
l’enrichissant.
49
Q

Les défis les plus importants en gestion des connaissances:

A

La qualité du contenu varie grandement en raison d’une
insuffisance des mécanismes de validation.
Le contenu manque souvent de contexte, ce qui rend les
documents difficiles à comprendre.
Les employés ne sont pas récompensés quand ils
contribuent au contenu, et nombre d’entre eux n’osent
partager leurs connaissances au travail.
Le manque de structure des connaissances amène trop
d’informations par les moteurs de recherche.
Les ressources pour structurer et mettre à jour le contenu
des référentiels sont souvent défaillantes.

50
Q

Notions essentielles du processus décisionnel

A 
Niveau opérationnel
Les employés développent,
contrôlent et entretiennent des
activités fondamentales exigées
pour le maintien des opérations
quotidiennes.
Décisions structurées
Décisions qui s’imposent lors de
situations où les processus établis
offrent des solutions potentielles.
OPÉRATIONNEL

• Niveau tactique
Les employés évaluent continuellement des
opérations de l’entreprise pour raffiner ses
capacités à identifier le changement, s’y adapter
et s’en servir comme levier.
TACTIQUE

• Décisions semi-structurées
Elles s’imposent dans des
situations pour lesquelles certains
processus établis proposent des
solutions potentielles, mais sans
recommander une décision
spécifique.
Niveau stratégique
Les gestionnaires développent des stratégies complètes
de gestion, des buts et des objectifs comme la partie du
plan stratégique de l’entreprise.
• Décisions très peu
structurées
Situations dans lesquelles
aucune procédure ou règle
n’existe pour guider des
responsables vers le choix
approprié.
51
Q

Facteurs clés du succès (FCS) : Les étapes cruciales
que l’entreprise doit réaliser pour atteindre ses
objectifs et mettre en œuvre ses stratégies.

A

La création de produits de haute qualité
Le maintien des avantages concurrentiels
La réduction des dépenses de production
L’augmentation de la satisfaction de la clientèle
L’embauche et la rétention des meilleurs employés

52
Q

Indicateurs de performance (IP) : Normes
quantifiables qu’une entreprise utilise pour comparer
les résultats avec les attentes.

A 
Le taux de roulement des employés
Le pourcentage d’appels répondus dans la première minute
Le nombre de retours de produit
Le nombre de nouveaux clients
La moyenne des dépenses par client
53
Q

Qu’est-ce qu’un Système d’Aide à la

prise de Décision ?

A

Système informatisé interactif aidant le décideur à
manipuler des données et des modèles pour résoudre
des problèmes mal structurés

54
Q

Outils d’intégration

A

Systèmes d’entreprise
Fournissent à tous les niveaux de l’organisation de l’assistance et
un accès aux données pour leurs opérations et leurs processus
d’affaires.

Intégration d’applications d’entreprise (IAE)
Vise à connecter les plans, les méthodes et les outils afin
d’intégrer les systèmes indépendants de l’entreprise.

Intergiciels
Pont entre plusieurs types de logiciels et fournissent la
connectivité.

Intégration d’application intergicielle d’entreprise
Plusieurs applications réunies en une seule.

55
Q

Gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA) :

A

Gestion du flux
de l’information entre les activités de la chaîne d’approvisionnement
pour maximiser son efficacité et la rentabilité de l’entreprise.

56
Q

3 types de processus commerciaux

A

Flux des matériaux des fournisseurs et de leurs fournisseurs
Matériaux transformés en produits finis et sem-finis
Produits distribués aux clients et à leurs clients

57
Q

AVANTAGES DE LA GCA:

Visibilité améliorée

A

Visibilité de la chaîne d’approvisionnement : Capacité de voir
en temps réel tous les secteurs en aval et en amont de la
chaîne d’approvisionnement.
Système de planification de CA : Algorithmes mathématiques
pour améliorer le flux et l’efficacité de cette chaîne tout en
réduisant l’inventaire.
Système d’exécution de la CA : Automatise les différentes
activités de la CA.
Effet coup de fouet : Survient lorsque l’information sur la
demande d’un produit est déformée en se transmettant d’un
des partenaires aux suivants dans toute la chaîne
d’approvisionnement.

58
Q

AVANTAGES DE LA GCA:

Rentabilité accrue

A

Les entreprises peuvent répondre plus
rapidement et plus efficacement aux
demandes des consommateurs par le biais
de l’amélioration de la CA.

Systèmes de planification de la demande :
Fournissent des prévisions de la demande
en utilisant des outils statistiques et des
techniques
de prévision.

59
Q

Les principaux défis de la GCA:

A

Coût : Un système de GCA peut coûter des millions de dollars
pour le logiciel et des millions pour le soutien lors de la mise
en œuvre du système.
Complexité : L’évolution vers la mondialisation accroît la
complexité de la chaîne d’approvisionnement

60
Q

Composantes les plus dynamiques de la GCA :

A 
La planification de la demande faite en collaboration
(fournisseur – client)
L’ingénierie en collaboration
La gestion de la chaîne de vente
La gestion des événements dans la chaîne
d’approvisionnement (GECA)
61
Q

Qu’est-ce que la Gestion de relation client (GRC)

A

Moyen de gérer tous
les aspects de la relation entre un client et une
entreprise afin d’augmenter la fidélité et la rétention du
client et ainsi assurer la rentabilité d’une entreprise.

62
Q

Type de système de GRC?

A

GRC opérationnelle
Soutient le traitement transactionnel traditionnel
pour les opérations de réception quotidiennes ou
des systèmes qui interagissent directement avec
les clients, souvent appelés application de
caisse.
GRC analytique
Soutient les opérations administratives et
l’analyse stratégique et comprend tous les
systèmes qui n’impliquent pas directement le
client.

63
Q

Trois technologies principales de GRC opérationnelle ?

A
  1. Module de gestion des ventes
  2. Module de gestion des contacts
  3. Module de gestion des occasions d’affaires
64
Q

Les tendances actuelles en GRC?

A

La gestion de la liaison fournisseur (GRF)
La gestion de la relation partenaire (GRP)
La gestion de la relation d’employé (GRE)

65
Q

Les progiciels de gestion intégrée sont

puissants parce que:

A

PGI est une solution logique pour les
applications incompatibles
PGI s’occupe du partage et de la
communication de l’information à l’échelle
mondiale
PGI évite la difficulté et les frais de la
correction des systèmes existants

66
Q

Trois principaux composants d’un PGI de base: (Progiciels de gestion intégrée)

A
  1. Comptabilité et finance
  2. Planification de la production et achats
  3. Gestion des ressources humaines
67
Q

Quatre principaux composants d’un PGI étendu

A
  1. Informatique décisionnelle
  2. Gestion de la relation client
  3. Gestion de la chaine d’approvisionnement
  4. Commerce électronique
    v Cyberlogistique
    v Approvisionnement en ligne
68
Q

Exemples d’inconvénients dans l’utilisation d’un PGI pour l’organisation

A

-Complexes et très dispendieux à acquérir, implanter et maintenir
• Exigent souvent des changements majeurs liés aux :
• Aspects technologiques: infrastructure de la TI, plateformes
matérielles et logicielles, normes, etc.
• Aspects organisationnels: processus d’affaires, structure
organisationnelle, normes et culture organisationnelles, etc.
• Le fait de rendre l’organisation plus uniforme et standardisée peut
réduire son avantage concurrentiel
• Augmente la dépendance envers les consultants/fournisseur du
système: expertise spécialisée et frais de substitution élevés
• Exigent un nettoyage, une standardisation et une bonne gestion des
données organisationnelles : des données de mauvaise qualité
produisent des résultats de mauvaise qualité
• Vulnérabilité envers un seul grand système central

69
Q

Le tableau de bord équilibré utilise quatre perspectives

pour contrôler une entreprise:

A
  1. La perspective de l’apprentissage et de la croissance
  2. La perspective du processus commercial interne
  3. La perspective du client
  4. La perspective financière
70
Q

8 Caractéristiques du commerce électronique

A

1.L’ubiquité
• Accessible partout, à la maison, au travail et ailleurs, et tout le
temps, grâce aux appareils mobiles

  1. Une portée mondiale
    • Permet de transcender les frontières nationales d’une façon très
    économique et facile
  2. Des normes universelles
    • Existence d’un seul ensemble de normes techniques: les
    normes de la technologie Internet
    • Diminution des barrières et coûts à l’entrée dans le marché
  3. La richesse de l’information
    • Permet davantage d’interaction entre la technologie et
    l’utilisateur et entre le vendeur et l’acheteur
  4. L’interactivité
    • Permet davantage d’interaction entre la technologie et
    l’utilisateur et entre le vendeur et l’acheteur
  5. La densité de l’information
    • Grande augmentation de la densité de l’information: quantité et
    la qualité des informations disponibles à l’ensemble des
    participants
    • Réduction du coût de l’information et augmentation de sa qualité
  6. La personnalisation
    • Permet la différenciation des produits/services (marques, qualité,
    coûts)
  7. La technologie sociale
    • Permet aux utilisateurs de générer et partager du contenu et de
    faire partie de réseaux sociaux/communautés virtuelles
71
Q

Les 5 modèles de commerce électronique?

A

Commerce électronique interentreprises (B2B: Business-to-business)

Commerce électronique de détail (B2C: Business to Consumer)

Commerce électronique avec le gouvernement (G2B, G2C, G2G)

Commerce électronique interconsommateurs (C2C:
Consumer-to-consumer)

Commerce électronique mobile (m-commerce: mobile
commerce)
} Utilisation d’appareils mobiles pour effectuer du
commerce électronique via des connexions Internet
sans fil

72
Q

Les deux catégories des actifs basés sur les

connaissances:

A

Connaissance explicite : Représente tout ce qui
peut être documenté, archivé et codifié, souvent
avec l’aide des TI.
Connaissance tacite : Connaissance contenue
dans le cerveau des employés.

73
Q

Quel est la définition de l’Action d’innover et quel en sont ses résultats.

A

Action d’innover
Ensemble des activités et processus qui se déroule depuis
la naissance d’une idée jusqu’à sa matérialisation, afin
de créer la valeur ajoutée
• Son résultat
Un nouveau produit, service, ou processus d’affaires
suffisamment différent de ceux qui existent déjà

74
Q

Deux types d’innovation?

A

Évolutionnaire (de soutien):
Améliore un produit ou un service pour les clients existants
Révolutionnaire (perturbatrice):
Cible les personnes qui ne sont pas des clients et offre un
produit ou un service qui diffère de la gamme de produits
actuels
Les innovations qui apportent de grandes perturbations aux
organisations, industries et marchés

75
Q

La pression à innover peut provenir de trois sources :

A
  1. Les pressions quotidiennes rencontrées par la plupart
    des organisations d’intégrer de nouvelles technologies
    Pour répondre aux attentes des clients et les parties
    prenantes
  2. Menace d’une concurrence imprévue et un
    changement fondamental de l’industrie
    La survie et la durabilité de l’entreprise
  3. La pression d’utiliser les technologies et les systèmes
    d’information afin de créer un avantage stratégique
76
Q

Quel est le processus d’innovation?

A 
1. Créer les conditions de
l’innovation
2. Définir des cibles
d’innovation
3. Approfondir la connaissance
des problématiques
4. Générer des idées
5. Choisir son portefeuille de
projets
6. Développer les projets
retenus
7. Mettre en œuvre les projets
développés
77
Q

En quoi consiste l’Identification par radiofréquence (RFID)

A

: Utilise des balises,
des cartes à puces et des étiquettes électroniques pour identifier
des objets sans fil sur de courtes distances.

78
Q

en quoi consiste un: Systèmes de localisation géographique

GPS

A

Système satellite de navigation
fournissant de l’information extrêmement
précise sur la position, l’heure et la vitesse.

79
Q

En quoi consiste un Systèmes d’information géographique (GIS)

A

Constitués de matériel, d’un logiciel et de
données qui fournissent l’information sur la
position afin de l’afficher sur une carte
multidimensionnelle

80
Q

Qu’est-ce que L’intelligence dans les systèmes intelligents?

A

Les mécaniques, et techniques qui permettent un
ordinateur (ou système) de raisonner, de prendre des
actions, d’être proactif, d’anticiper, et d’apprendre

81
Q

Quels sont les 3 Critère en sécurité de l’information

A

Disponibilité
Intégrité
Confidentialité

Autres critères utilisés : non-répudiation, authentification, maintenabilité, évolutivité,

SIO-1000 (1 decks)

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