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project > final > Flashcards

final Flashcards

1
Q

que características tiene un proyecto?

A
  1. termporal
  2. único
  3. inicio y fin
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2
Q

Que es Project Management

A

es la aplicación de

1.conocimientos,
2. habilidades
3. herramientas
4. técnicas

a las actividades de un proyecto para alcanzar los requerimientos del mismo

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3
Q

Para lograr la administración de un proyecto es necesario

A

▪ Administrar la integración del proyecto
▪ Administrar los procesos del proyecto
▪ Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto

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4
Q

quien es el Project Manager

A

El Project Manager (Gerente de Proyecto) es el responsable de cumplir con los objetivos del proyecto

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5
Q

¿Qué habilidades se necesitan en Proyectos? (4)

A
  • gerenciales: Planeación y Organización Responsabilidad y Control Contrataciones y Adquisiciones Métodos de Gerencia generales
    Estándares de Gestión de Proyectos, Guías y Métodos

*liderazgo y relaciones: Desarrollar Visión Comunicación Efectiva Motivar a las personas Resolución de Conflictos Construir confianza Asertividad

*Dominio específico: - tecnología
- productos -Funciones de
negocio
- Industrias - regiones

  • Conocimiento del entorno: - cultural
  • político
  • económico
  • organizacional - técnico
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6
Q

tipos de proyectos:

A
  1. Proyectos que entregan resultados como parte del Negocio
    - Apuntan a la satisfacción del cliente
  2. Proyectos que entregan resultados para el Negocio
    -Proyectos tecnicos, organizacionales y de desarrollo de productos
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7
Q

involucrados en un proyecto (5)

A

Project manager
cliente/usuario
Miembros de equipo
Patrocinador
PMO

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8
Q

problemas con los clientes: (5)

A

▪Podría no estar claro quién es el
Cliente
▪Es posible que los clientes no definan de forma clara y completa sus requerimientos
▪Su concepto de solución podría no resolver el problema
▪ Si el cliente no es parte del proceso de planeación, pueden resistirse al momento de aceptar la solución
▪Lo que los clientes dicen que necesitan, no necesariamente es su necesidad

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9
Q

que hace el gerente de proyectos

A

Colaboración con el “cliente” en la definición de los objetivos del proyecto.
▪ Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a disponer, plazos y costos.
▪ Dirección de todos los recursos referentes al proyecto.
▪ Toma de decisiones necesarias para el avance del proyecto.

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10
Q

que hace el equipo de proyectos (5)

A

▪ Participar en la planificación y re- planificaciones
▪ Estar comprometido con el proyecto
▪ Gestionar las actividades que le fueran asignadas
▪ Proveer reportes de avance
▪ Alertar al gerente del proyecto de
potenciales problemas y riesgos

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11
Q

que hace el comité de dirección

A

▪ Proveer una dirección general al equipo del proyecto
▪ Definir prioridades generales del proyecto
▪ Resolver en última instancia asuntos relacionados con contratos

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12
Q

que hace el experto

A

▪ Supervisor/Consultor/Asesor técnico que provee su “know- how” y recursos para alcanzar los objetivos del proyecto.

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13
Q

que hace el patrocinador

A

▪ Asegurar que el proyecto está fundamentado sobre una base apropiada en su fase de conceptualización
▪ Llevar a cabo seguimiento a través de reporte y revisiones de avance
▪ Guiar al gerente de proyecto, según sea el caso, en temas concernientes al proyecto
▪ Proveer fondos adicionales, cuando sea justificado
▪ Recomendar la cancelación de proyectos inefectivos

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14
Q

Gestion de proyecto: conjunto de esfuerzos para lograr el exito. cuales son las 3 variables principales

A

Variables (todo se puede categorizar en estas 3 principales)
Tiempo
Presupuesto
Caracteristicas

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15
Q

Fases de un proyecto

A

Inicio
Plan
Ejecución
Cierre
Monitoreo (GENERAL)

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16
Q

por que nace un proyecto

A

de una necesidad

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17
Q

El ciclo de vida generalmente define:

A

Cuál es el trabajo técnico a realizar en cada fase
▪ Cuándo se producirán los entregables y cómo serán revisados y aprobados
▪ Quién está involucrado en cada fase
▪ Cómo controlar y aprobar cada fase

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18
Q

que tiene el Charter (6)

A

Presupuesto
Milestone (tiempo)
Alcance
Gobernanza
Riesgos
Limitaciones

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19
Q

que tiene el ciclo de vida

A

Ciclo de vida
1. Initiating Process Group
2. Planning Process Group
3. Executing Process Group
4. Monitoring and Control Process Group
5. Closing Process Group

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20
Q

Por qué es importante la estructura organizacional

A

“La gestión de proyectos está diseñada para hacer un mejor uso de lo existente
recursos haciendo que el trabajo fluya tanto horizontal como verticalmente dentro de la compañía

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21
Q

cual es el producto del proyecto

A

El resultado único del proyecto

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22
Q

que es gestion

A

los procesos

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23
Q

que son los factores

A

Variables que aparentan estar correlacionadas positivamente con el éxito de los proyectos

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24
Q

que son los criterios

A

Variables que usan los involucrados para juzgar proyectos específicos

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25
Q

factores de PRODUCTO a considerar

A
  1. impacto en el resultado (aumento de ventas, generación de nuevos negocios)
  2. impacto en la operación (medidas de rendimiento operativo)
  3. impacto en el mercado (participación potencial, reputación)
  4. valor intelectual (patentes, conocimiento, experiencia)
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26
Q

factores de GESTION a considerar

A
  1. costo del proyecto (Desviaciones tanto positivas como negativas sobre el presupuesto)
  2. tiempo del proyecto (atrasos o adelantos)
  3. especificaciones (Producto desarrollado de acuerdo a las especificaciones definidas.)
  4. experiencia de los involucrados (Satisfacción de los clientes y del equipo de trabajo)
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27
Q

por que es importante desarrollar criterios de éxito

A

Lo que se mide, se puede mejorar
Lo que se mide, se entrega

28
Q

que es y que hace el business case

A

Habilita a la organización y a sus principales involucrados a entender, influenciar y dar forma al alcance del proyecto y dirección en las fases iniciales de planificación

Demuestra la alta gerencia, involucrados, clientes y decisores la viabilidad continua del proyecto
Provee la base para gerenciar, monitorear y evaluar durante ydespues de implementación
Asiste a los que toman decision para entender los puntos principales, darles las evidencias disponibles y evitar comprometer recursos en esquemas que no procederan

29
Q

que es Estudios de viabilidad

A

Los estudios de viabilidad son la base de decisiones acertadas para iniciar proyectos.

Se realizan tanto un estudio de viabilidad técnica como un estudio de viabilidad económica como un análisis de coste-beneficio

30
Q

que es un plan y plan de proyecto

A

Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

UN PLAN DE PROYECTO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ESTIMADAS PARA LOGRAR UN OBJETIVO DETERMINADO”

31
Q

pasos del plan (planning process)

A
  1. CORE PROCESS
    Los procesos centrales (núcleares) son un conjunto de actividades de planeación unidas entre sí, con dependencias claramente definidas y una secuencia lógica a seguir
  2. Facilitating Processes: Los procesos de facilitación representan las actividades de planeación que no son dependientes de otros procesos. Estos proceso se ejecutan intermitentemente durante la ejecución de todo el Proyecto conforme se van necesitando. Sin embargo, los planes de procesos de facilitación no son opcionales. Estos proceso afectarán frecuentemente los components de los planes desarrollados en los procesos nucleares.
  3. proyecto transición checklist
  4. fase de ejecución
32
Q

que se tiene en un core process WBS - EDT

A

 División de nuestro producto en entregables

 Organización estructurada de los entregables

 Descomposición hasta un nivel idóneo.

 Responsable, tiempo, recursos

AQUI HAY QUE CALENDALIZAR Y PRESUPUESTAR

33
Q

QUE HAY EN FACILITATING PROCESSES

A

planear riesgos

procurement planning

communications planning

change and configuration management planning

quality planning

34
Q

que es y que tiene el charter

A

es un documento que define oficialmente el inicio de un proyecto y detalla su alcance, objetivos y los participantes involucrado

Debe de ser de 5 páginas o menos

No debe de ser un documento detallado

Tiene como objetivo ser una imagen que sirva de punto de referencia

35
Q

elementos de un charter

A
  1. Background (Antecedentes): Proporciona un contexto y la justificación para la realización del proyecto.
  2. Scope (Alcance): Define claramente lo que está incluido y lo que está excluido del proyecto.
  3. Objectives (Objetivos): Los objetivos específicos que el proyecto busca alcanzar.
  4. Governance (Gobernanza): Estructura de gestión y responsabilidades en la toma de decisiones del proyecto.
  5. Budget (Presupuesto): Estimaciones de costos y recursos financieros asignados.
  6. Assumptions, Constraints, Dependencies (Supuestos, Restricciones, Dependencias): Factores que pueden influir en la planificación y ejecución del proyecto.
  7. Schedule (Cronograma): define las fechas clave y los plazos importantes para la entrega de las fases y tareas del proyecto
  8. Criterios de éxito: determinan cómo se medirá y evaluará el éxito del proyecto desde diferentes perspectivas
36
Q

Método basado exclusivamente en el mercado: precio para vender.

A
  • Lo importante es conseguir el contrato.
  • El precio se fija en función de lo que creemos que esta
    dispuesto a pagar el cliente.
  • Si se usa en conjunción con otros métodos puede ser aceptable, para ajustar la oferta.
  • Peligro si es el único método utilizado.
37
Q

PLAN FINANCIERO - METODOS

A

TOP - DOWN:
La estimación Top-down es precisamente lo opuesto del metodo bottom-up. Inicia con el presupuesto total del Proyecto e involucra partirlo luego en pedazos mas pequeños. La estimación Top-down es más comunmente utilizada cuando usted tiene un valor fijo del Proyecto con supresupuesto marcado en piedra.
La principal desventaja es que es muy dificil predecir adecuadamente antes de entender completamente el alcance del trabajo y tener un plan detallado. Este proceso puede resultar muy laborioso y complejo.

BOTTOM – UP
Califique las partes individuales del plan del Proyecto y luego sumelas
La estimación Bottom-up es una de las mejores y más seguras formas de preparer el presupuesto del Proyecto. Anticipa estimar partes individuales del Proyecto, como tareas, hitos o fases y totalizandolas para obtener el costo del Proyecto. Este método puede aplicarse si está en el punto de crear la Declaración del Trabajo (SOW en inglés). Si esta Seguro que conoce ya cada element del Proyecto, esta es la forma de hacerlo.
La parte complicada de este método es que conlleva mucho tiempo el ir hasta el más mínimo detalle del Proyecto. En la realidad, los requerimientos en un Proyecto cambian muy rápido. A la vez, debido a que es muy granular, en cierto punto usted puede sufrir de inflación afectando sus estimados hacia arribal.

38
Q

Cash flow

A
  • Identifique y separe las variables de gastos relacionadas al Proyecto.
  • Asegurese que entiende todas las etapas del costo del Proyecto.
  • Practique facturación incremental o basada en hitos.
  • Asigne prestamos y/o subsidies a su Proyecto.
  • Realice un estimado preciso con respecto a las horas laborales.
39
Q

que tener en cuenta sobre un plan

A
  • Es una estimación y deberá ser afinado
  • Puede dar sorpresas… y se debe estar preparado para ellas
  • Se deberá tomar en cuenta proveedores y miembros que se integran para lograr estimaciones más precisas
  • Revisarse, monitorearse y actualizarse constantemente
40
Q

para que es importante el plan de comunicación

A

UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE UN PROYECTO DETERMINA LA INFORMACIÓN QUE NECESITAN LOS INTERESADOS”

41
Q

canales de comunicación (4)

A

GERENCIA
Comunicación diseñada para impactar a alta gerencia. Usualmente se usan indicadores de avance e inversión entre otros. La información debe ser directa y concisa.

EQUIPO
Normalmente toman forma de reuniones de trabajo, en las cuáles se exponen los avances y el camino por recorrer en el proyecto, así como aquellos obstáculos a afrontar en el futuro cercano del proyecto.

PARES
Orientada a otros gerentes de proyecto o personal de nivel equivalente que buscan desarrollar soluciones para la empresa en conjunto.

EXTERNOS
Comunicaciones formales hacia afuera de la organización. Depende del giro de negocio de la empresa así se requerirá el nivel de formalidad de la comunicación.

42
Q

Diferenciamos dos grupos principales de Riesgos

A

▪ CONOCE-DESCONOCIDOS: Algo que sabemos EXISTE pero no sabemos cuándo pasará y cuán tan severas pueden ser las consecuencias

▪ DESCONOCE-DESCONOCIDOS:
– Algo que NUNCA HA PASADO antes y por tanto no puede ser anticipado, ni cualitativa ni cuantitativamente

43
Q

perfil de riesgos (4)

A
  1. riesgos gerenciales
  2. riesgos de dominio específico
  3. riesgos sociales
  4. riesgos ambientales
44
Q

Que es WBS

A

ES UNA DESCOMPOSICIÓN JERÁRQUICA, ORGANIZADA POR ENTREGABLES DEL TRABAJO A REALIZAR EN EL PROYECTO

DEBE REPRESENTAR LA TOTALIDAD DEL PROYECTO

EL ALCANCE TOTAL DEL PROYECTO SE PARTE DE ARRIBA PARA ABAJO EN NIVELES DE DETALLE

45
Q

EL NIVEL INFERIOR DEL WBS SE LE DENOMINA

A

ELPAQUETE DE TRABAJO (work packages)

46
Q

Work packages

A

Se identifica un producto o servicio específico a entregar

Se puede asignar la responsabilidad a una persona o grupo de trabajo.

El alcance de este entregable se entiende clara y completamente.

El costo y tiempo se puede estimar razonablemente

El entregable es “manejable” (normally not more than 80 hours of work)

47
Q

que es la gestion del cambio

A

La Gestión del Cambio abarca todas las actividades destinadas a ayudar a una organización aceptar y adoptar exitosamente cualquier cambio significativo, como una nueva estrategia, rediseño de procesos, incorporación de tecnología, nuevas formas de servir a sus clientes, entorno político o social, etc.

48
Q

¿Qué es Cultura
Corporativa?

A

Son las ideas, costumbres, habilidades, valores fundamentales, creencias y actitudes de una Organización en un período de tiempo determinado

49
Q

por que es importante la Cultura Organizacional y que es

A

▪ Es una fuerza invisible

▪ Es una colección de comportamientos

▪ Los rasgos tienden a perpetuarse

▪ Crea zonas de Comfort

▪ El liderazgo constructivo constatemente cuestiona las creencias que no sirven a la organización efectivamente

▪ El Cambio de Cultura es un proyecto “top-down”

▪ Es difícil de cambiar, aún cuando es obvio la necesidad de hacerlo

50
Q

Estableciendo los fundamentos

A
  1. Normas, Comportamientos y acciones
    (Visible, tangible)

2.Valores Personales
y actitudes.
(Menos visible, pero
se puede hablar de ello).

  1. Valores Culturales
    y supuestos.
    (Usualmente no es visible del todo, y frecuentemente, yace en el subconsciente y rara vez (si es que pasa) son cuestionados en el día a día.)
51
Q

Un Cambio exitoso requiere:

A

▪ Cambio de abajo hacia arriba (de forma inclusiva)
▪ Cambio personal y colectivo al mismo tiempo
▪ Seducir a las personas a cambiar “Creencias y Comportamientos”

52
Q

Pre-requisitos para Co-Crear el Cambio

A
  1. Compromiso desde “Arriba”
  2. Claridad del estado actual y deseado, así como de las
    metas
  3. Consenso y compromiso de los Colaboradores
  4. Comunicación contínua
  5. Consitencia (Copiar – Entrenar – Corregir)
  6. Crear masa crítica
  7. Persistencia
53
Q

7 pasos para el cambio

A
  1. evaluation
  2. perfil actual
  3. comprender la cultura
  4. compromiso, conciencia y consenso
  5. revisar el futuro
  6. perfil deseado
  7. programa de cambio
54
Q

que es el cambio

A

Evento que se produce en un momento específico que produce rupturas, estrés o frustación vinculado a la angustia e incert

55
Q

que es la transición

A

Proceso psicológico que consiste en “asimilar” las pérdidas del Cambio. Implica en las Organizaciones, no sólo cambios financieros y físicos, sino que es también responsabilidad de los líderes ayudar a su personal a caminar por este proceso

56
Q

Diferencia entre Cambio y Transición

A

Cambio
- Centrado en el resultado que produce
-Situacional y externo, gira en torno a lo nuevo
- Es el inicio
-Es un suceso
-Se realiza rápidamente

transición
-No se enfoca en el resultado, sino en lo que se tendrá que realizar para soltar antiguas formas de
trabajar y relacionarse
-Psicológica e interna, implica el soltar lo viejo con todos los sentimientos que esto conlleva
-Se inicia con el final
-Implica un proceso
-Requiere de tiempo para su elaboración

57
Q

pasos de transición.

A
  1. el final: Implica la despedida de viejas formas de trabajar y de relacionarse; es el momento donde es necesario ayudar al personal a bregar con sus pérdidas
  2. zona neutral: Es el momento en que lo viejo se ha ido y lo nuevo no es totalmente estratégico; se presenta confusión, pérdidas y desconexión de la realidad
  3. el inicio: Una nueva identidad; nueva energía; satisfacción. Es cuando la organización y los individuos finalmente han alcanzado el éxito
58
Q

tipos de necesidades

A

Necesidades Expresadas:
Lo que el cliente espera del proyecto y se expresa por escrito en un contrato.

Necesidades Implícitas:
Lo que el cliente espera del proyecto, pero que no puede expresarse por escrito y en muchas ocasiones ni siquiera expresarse de ningún otro modo.
Las expectativas que tiene el cliente respecto al director del proyecto, su equipo y la empresa.

59
Q

Tips de desarrollo para WBS

A

Orientación a un producto o servicio

Calendarios que se enfocan en cómo se deben ir entregando los entregables

El enfoque de gerencia tiende a enfocarse en cómo se entrega en lugar de que se entrega

KISS (keep it simple)

60
Q

EXECUTION

A

Constancia y comunicación: dashboard y reuniones

Prioridades: issues y cambios

Metricas/informació- EV, plan

61
Q

KPIS

A

Identificar KPI
Categorizar
Definir cronograma
Revisar
Resolver riesgos
Mejoras estratégicas

62
Q

ISSUE MANAGEMENT

A

Crear un registro
Reporta
Asignan acciones
Monitorear el progreso
Medir el impacto
Aprobar la solución
Cerrar la situación

63
Q

objetivo del cierre de un proyecto

A

Entregar al cliente el producto o servicio que nos demandó con las condiciones que se establecieron, y que lo acepte formalmente.

64
Q

temas a considerar para el cierre

A

Revisar que se ha cubierto el alcance

Documentación

Cierre administrativo: cierre del contrato, pagos y cobros

Reasignación de recursos
Lecciones aprendidas

65
Q

DIFERENCIA ENTRE PROYECTOS, PROGRAMAS Y CARTERAS

A
  • Proyectos: tiene un solo objetivo unico el cual queremos conseguir con UN esfuerzo
  • Programas: varios proyectos distintos con un mismo objetivo específico
  • Carteras/portafolios: conjunto de proyectos dentro de una entidad que tienen objetivos para la entidad, no solo uno especifico.

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