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Ressources humaines > Examen intra > Flashcards

Examen intra Flashcards

1
Q

Chapitre 1.

Définition du GRH.

A

l’ensemble des pratiques de PODC des RH dans une organisation.

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Q

Chapitre 1.

Nommez 4 différentes activités faites par les professionnels en RH.

A
  1. Recrutement, sélection et accueil
  2. Formation, développement et gestion de carrière
  3. Rémunération
  4. Santé et sécurité au travail

(planification des RH, évaluation des performances, administration de la CC, gestion de la diversité)

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3
Q

Chapitre 1.
La fonction des ressources humaines
VS
Le service des ressources humaines

A

Fonction: Désigne les responsabilités d’encadrement des personnes dans les organisations.

Service: un service ou d’une unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un professionnel des RH

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4
Q

Chapitre 1.

GRH vs autres fonctions

A

Peu importe la fonction (finance, marketing, production) = cadres hiérarchiques doivent tous faire de la GRH

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5
Q

Chapitre 1.
La position et le rôle en GRH

  • Dirigeants
  • Cadres hiérarchiques
  • Professionnels des RH
  • Syndicats
  • Employés
A
  • D: orientation stratégique, déterminer les ressources investies, etc.
  • C.H: relations avec subordonnés, appliquer les politiques, mobiliser le personnel
  • PRH: gérer les processus administratifs, représenter les employés auprès des cadres et représenter la direction auprès du syndicat, partenir stratégie + agent de changement
  • S: représenter + défendre intérêts des employés, participer à la détermination
  • E: prendre connaissance des politiques, exprimer opinions, participer à l’élaboration
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6
Q

Les 4 problématiques en GRH

A
  1. Manque de main d’oeuvre
  2. Manque de communication
  3. Problème de mauvaise attitude
  4. Problème de comportements
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7
Q

Chapitre 1.
Les différents types d’autorité
H, C, F

A
  1. Autorité hiérarchique :
    Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnées et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis.
  2. Autorité de conseil:
    Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité pour donner des conseils dans le champ de leurs compétences.
  3. Autorité fonctionnelle :
    Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne, d’y analyser des situations et de formuler des directives, devant être suivies comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique.
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8
Q

La législation (Danny)

A
  1. Loi des normes du travail (travailleurs non syndiqués) (LNT)
  2. Code du travail
  3. Loi sur l’équité salariale
  4. Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST)
  5. Loi des accidents de travail et des maladies professionnelles (LATMP)
  6. Les normes
  7. Législation provinciale
  8. Législation fédérale
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9
Q

Chapitre 1.
Les politiques GRH :
importance et conditions de succès.

A

Une politique est un guide général de pensée qui oriente et définit les limites de la prise de décision. (Influence les attitudes, intentions, objectifs, préférences, etc.)

Conditions de politiques efficaces
− Énoncés généraux qui guident mais qui ne briment pas la liberté des cadres en GRH (politique claire, nette et précise)
− Cohérentes avec des politiques des autres fonctions
− Permettent d’appuyer la stratégie d’affaire et les valeurs organisationnelles
− Être révisées, abandonnées, précisées et clarifiées sur une base régulière

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10
Q

Chapitre 1.
Le manuel de l’employé
*5 conditions de succès

A
  • Il doit être rédigé de manière CLAIRE ET PRÉCISE afin de minimiser les problèmes d’interprétation. 

  • Son contenu doit être RAISONNABLE, non abusif, non discriminatoire et éviter l’arbitraire. 

  • Les cadres et les dirigeants doivent L’APPLIQUER de manière UNIFORME, objective et constante. 

  • Il doit être TRANSMIS à tous les membres du personnel. 

  • Il doit préciser les CONSÉQUENCES liées au non-respect de son contenu. 

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11
Q

Chapitre 1.

L’impartition et l’informatisation

A

− L’impartition des GRH : confier les tâches répétitives à un prestataire externe afin de réduire les coûts de personnel et d’exploitation → permet aux employés de se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée. (ex : Ménage)
− L’informatisation des GRH : logiciel qui permet de mieux suivre la GRH (technologie).

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12
Q

Chapitre 1.

Pourquoi engager un PRH?

A
  • manque de temps pour GRH
  • besoin de conseil d’expert
  • respecter les obligations légales
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13
Q

Chapitre 1.

Convention collective?

A

CC → un recueil de règle qui balisent la GRH de l’entreprise
− Protège les employés et leurs droits
− Met l’employeur à l’abri de contestations s’il respecte les dispositions
− Facilite la planification (permet de prévoir les coûts en matière du personnel et précise les règles à suivre lors de changements)
− Recueil de solutions agréé par les parties pour résolution de problème

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14
Q

Chapitre 1.

Les compétences recherchées chez les PRH

A

− Acteur crédible,
− promoteur de la culture et du changement,
− gestionnaire des talents ou concepteur organisationnel,
− architecte de la stratégie,
− exécutant opérationnel
− allié de l’entreprise

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15
Q

Chapitre 2.

Comment l’évolution démographique des prochaines années influencera l’offre de travail?

A
  • Baisse de fécondité (moins d’enfants/famille)

- On anticipe des pénuries de main-d’oeuvre qualifiée

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16
Q

Chapitre 2.

Solutions pour pénurie quantitative de RH

A

− le recrutement externe, (DANNY= recrutement interne > externe!!! En premier = recrutement à l’interne car tu connais le personnel, il est déjà compétent et former en quelque sorte → Ensuite = voir à l’externe (formation complète et trouver quelqu’un peut prendre 6 mois)
− l’allongement de la vie professionnelle,
− le rappel au travail des retraités,
− l’utilisation plus efficace des effectifs,
− l’investissement à l’étranger et
− la réduction des besoins en RH.

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17
Q

Chapitre 2.

Le programme d’accès à l’égalité et loi sur l’équité

A
  • Programme: mesures de redressement temporaires fixant des objectifs de recrutement et de promotion pour les personnes faisant partie de chaque groupe visé.
    ->Le but : Cherche à corriger
    les pratiques discriminatoires du système d’emploi.
  • Loi en matière d’emploi: a pour objet de réaliser l’égalité en milieu de travail de façon que nul ne se voie refuser d’avantages ou de chances en matière d’emploi pour des motifs étrangers à sa compétence (pas de discrimination -
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18
Q

Chapitre 2.

Le changement. (les risques et les impacts physiques et psychologiques)

A

Les risques:
− une augmentation de la charge de travail,
− une insécurité d’emploi,
− la diminution de l’autonomie au travail,
− l’isolement ou encore la réduction du soutien social.

Physique: une hausse de la pression artérielle et des maladies coronariennes.

Mentale:
− l’insécurité quantitative (par exemple, la peur de perdre son poste)
− et l’insécurité qualitative (par exemple, la peur de voir ses tâches se détériorer).
− On note également une augmentation de l’anxiété et de la détresse psychologique ainsi qu’un sentiment de rupture du contrat psychologique, ce qui provoque la démotivation, puis l’absentéisme.
− De même, on constate le syndrome du survivant, lequel se manifeste par un sentiment de culpabilité, d’incertitude permanente et d’ambiguïté du rôle.

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19
Q

Chapitre 2.
La prévision des RH (prévoir l’offre et la demande à long terme)
1. Les avantages
2. Outils

A

Avantages
− Faire des choix éclairés.
− S’adapter aux changements.
− Contribuer à l’amélioration du service à la clientèle.
− Éviter les surplus et les pénuries de main- d’œuvre
− Favoriser le développement des ressources humaines

  1. Outils
    1- L’inventaire des ressources humaines

    (Portrait de la situation actuelle des effectifs description quali/quanti)

2- Le tableau de remplacement ***
(Prévoir la dispo interne, remplacement des postes clés, potentiel de chaque remplaçant et une relève suffisante → le tableau évalue le statut de l’employé -> prêt ou non. Seulement les dirigeants/cadres sont au courant, sinon = frictions au sein des employés)

3- La planification de la relève

(Un plan pour une succession ordonnée de personnes susceptibles d’occuper des postes clés au sein d’une organisation → la formation + le dév. des compétences = RECRUTEMENT INTERNE)

4- L’analyse des mouvements de personnel
(la stabilité dans le même poste, la promotion à un poste niveau supérieur, la mutation latérale à un poste de même niveau, le départ de l’organisation, la rétrogradation à un poste de niveau inférieur)

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20
Q

Chapitre 3.

La conduite du changement

A

Activité permettant «d’anticiper, de définir et de mettre en place une nouvelle manière» de travailler ou une nouvelle organisation du travail.
*Très difficile car elle demande beaucoup de ressources

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21
Q

Chapitre 3.

La gestion de la qualité totale

3 composantes : TQG

A

La gestion de la qualité totale = Amélioration continue.

« Mode de gestion d’un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant [un] succès à long terme par la satisfaction du client et des avantages pour les membres de l’organisme et de la société ».

3 composantes:

  1. La totalité : l’obligation d’orienter tous les aspects de l’organisation vers le consommateur, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. 

  2. La qualité : désigne l’établissement d’un critère d’excellence en matière de satisfaction du client et la détermination du niveau de rendement nécessaire pour atteindre cet objectif, aussi bien en ce qui concerne la production que le service après vente. 

  3. La gestion : englobe les pratiques et les stratégies adoptées par l’organisation dans le but de promouvoir les objectifs touchant la qualité. 

22
Q

Chapitre 3.
Le télétravail, avantage et inconvénients
A. Pour l’employé
B. Pour l’organisation

A 
A. Employé 
Avantages: 
- + productif
- horaire optimal
- autonomie
- conciliation travail-vie perso
- pas de transport
- moins de dépenses
- meilleur qualité de vie
Inconvénients:
- perte de statut social
- - de visibilité ds l'org.
- - accès aux promotions de carrières
- - sentiment d'app. 
- + d'incitation à travailler
- isolement
- conflit entre le travail 
B. Organisation
Avantages:
- + productivité
- + flexibilité
- - coûts
- - d'absentéisme
- + d'attraction de personnel
Inconvénients:
- Coordonner à distance
- complication 
- - de synergie 
- - de loyauté envers l'org.
- mode de supervision modernes (pas physique)
23
Q

Chapitre 3.

L’analyse et la description des emplois

A

L’ ANALYSE: info sur tâches, devoirs et responsabilités/poste –>guide la rémunération, à la formation, à l’évaluation de la performance et au processus de dotation.

DESCRIPTION: document qui synthétise l’information recueillie au fil de l’analyse de l’emploi. (nature du travail, méthodes, conditions, devoirs et responsabilités)

24
Q

Chapitre 3.

Les différentes formes d’aménagement du temps et lieu de travail (6)

A
  1. Temps plein
  2. Temps partiel
  3. La semaine comprimé → (longue journée mais moins de journées/semaine)
  4. L’horaire variable ou flexible
  5. Le partage de poste → (permet à deux personnes à temps partiel de partager un même poste de travail à temps plein, par exemple un poste de réceptionniste)
  6. Télétravail → (permet une flexibilité non seulement dans l’aménagement du temps de travail, mais surtout dans celui du lieu.)
25
Q

Chapitre 4.

Positionnement de l’employeur

A

comment l’organisation souhaite être perçue comme employeur (notoriété, attributs), à l’interne comme à l’externe

26
Q

Chapitre 4.

Processus(3) pour définir les critères de sélection lors d’embauche?

A
  1. L’analyse de l’emploi (recueillir de l’info sur les activités, les tâches, les responsabilités, etc)
  2. la description de poste et
  3. l’élaboration du profil de compétences et autres caractéristiques.
27
Q

Chapitre 4.
Théorie «attraction-sélection-attrition».

Cette théorie permet de comprendre pourquoi les personnes travaillant dans une organisation ont souvent des caractéristiques et des comportements similaires.

A

− ATTRACTION : les individus sont attirés vers des organisations qui leur ressemblent ; 

− SÉLECTION : les organisations embauchent des personnes qui ont des caractéristiques communes ; 

− ATTRITION : les individus qui ne partagent pas les caractéristiques de l’organisation vont plus tard quitter celle-ci.

28
Q

Chapitre 4.

Recrutement interne vs externe

A

Recrutement interne ?
Il faut privilégier le recrutement interne lorsque l’on veut renforcer la culture d’entreprise, donner des possibilités de carrière aux employés (ce qui est une source de motivation et de reconnaissance pour eux), réduire les risques de se tromper, car on connaît déjà les candidats, ou encore diminuer les coûts et les délais de recrutement.
Recrutement externe ?
On privilégie le recrutement externe quand on veut acquérir de nouvelles compétences, développer des idées nouvelles, changer les pratiques et les valeurs organisationnelles, ou tout simplement lorsque l’entreprise est en croissance.

29
Q

Chapitre 4.
Les avantages
- recrutement interne
- recrutement externe

A

Recrutement interne:

  • faible coûts
  • moins long
  • candidats qu’on connait
  • renforce culture entreprise
  • source de reconnaissance
  • moins d’effort pour l’accueil (familié)

Recrutement externe:

    • innovation, nouvelles idées
  • change culture
  • comble le manque de compétences
  • indispensable dans période de croissance rapide/ renouvellement de compétences
  • favorise diversité
30
Q

Chapitre 4.

Avantage du recrutement sur les réseaux sociaux

A
  • visibilité (rejoins plus de gens)
  • intéresser les personnes qui ne recherchent pas nécessairement activement d’emploi
  • peu coûteuse
  • rejoins les jeunes
31
Q

Chapitre 4.

Les indicateurs pour vérifier si le recrutement est efficace

A
  • le nombre de candidatures reçues ; 

  • le pourcentage de candidatures démontrant une adéquation entre les compétences du candidat et les exigences du poste ; 

  • le pourcentage de candidatures démontrant une adéquation entre les profils des personnes et les exigences du poste ; 

  • les délais requis pour recruter ; 

  • les coûts engendrés pour recruter ; 

  • le rendement des personnes recrutées au cours des 6 à 12 mois qui suivent leur embauche ; 

  • la rétention des personnes recrutées au bout de 6 à 12 mois. 

32
Q

Chapitre 4.
Les instruments de sélection
- les plus valides
- les moins valides

A

+ VALIDES :

  • la mise en situation de travail,
  • le test d’aptitudes,
  • l’entrevue de sélection structurée
  • l’évaluation par les pairs.
  • VALIDES :
  • la graphologie,
  • les références
  • les tests de personnalité
33
Q

Chapitre 4.

3 catégories de moyens visant à l’attraction de candidature (QDA)

A
  1. Qualité de vie
  2. Défis professionnels
  3. Avantages financiers
34
Q

Chapitre 4.

Processus de dotation

A

DOTATION:

  1. RECRUTEMENT
  2. SÉLECTION
  3. ACCUEIL/INTÉGRATION
35
Q

Chapitre 4.

Indicateur d’efficacité d’un service RH en matière de dotation.

A
  • moyenne d’âge de la main d’oeuvre
  • candidats satisfaisant/non satisfaisant
  • temps consacré au recrutement d’employés
  • coût de pub
  • taux de roulement
  • taux d’absentéisme
  • rendement des différents mécanisme de sélection
36
Q

Chapitre 4.

Les lois et leur incidence sur la dotation

A

− Les demandes d’informations autorisées : doivent respecter la Charte des droits et libertés
− Les critères de sélection : interdit de discriminer (critères basés sur le sexe, la taille, le poids, la religion, etc)
− La protection des renseignements personnels : obtenir le consentement du candidat avant de vérifier les infos.
− La promotion de l’accès à l’emploi : loi sur l’exercice des droits des personnes handicapées, loi sur l’égalité en emploi, l’interdiction d’exiger la connaissance d’une langue autre que la langue officielle.

37
Q

Chapitre 4.

La discrimination et le cas Iron Mountain

A

Discrimination = distinction/exclusion/préférence fondée sur un motif interdit (race, orientation sexuelle, grossesse, genre, âge, etc) illégale
Cas Iron Mountain =
Amadou Gaye croyait arriver dans un « paradis terrestre » en immigrant du Sénégal au Canada, mais a plutôt vécu l’enfer chez son employeur, Iron Mountain : des commentaires racistes, jour après jour, au point de le rendre malade. Dans une décision exceptionnelle, la justice vient de reconnaître qu’il a été victime d’un accident de travail

38
Q

Chapitre 4.

Le processus d’embauche

A

A. Étapes de la présélection :
1- L’analyse des demandes d’emploi;
2- L’analyse des curriculum vitae;

3- L’entretien téléphonique.
B. Entrevue de sélection
C. Les tests de sélection
D. Vérification des références (l’individu doit autoriser l’employeur à contacter l’employeur précédent)
E. Décision d’embauche
F. Examen médical suite à l’embauche
G. Intégration

39
Q

Chapitre 5.
Avantages liés à l’investissement dans la FORMATION.

*Truc; AASP

A
  • ATTIRER et retenir des RH compétentes. 

  • AMÉLIORER les performances et stimuler l’innovation. 

  • S’ADAPTER aux changements organisationnels. 

  • PRÉPARER les dirigeants de demain. 

40
Q

Chapitre 5.

Les 3 principales étapes du processus de GESTION de la FORMATION

A
  1. l’analyse des besoins de formation ; 

    - les besoins organ.
    - les besoins liés aux
    emplois
    - les besoins individuels
  2. le choix des méthodes de formation ; 

  3. l’évaluation de la formation. 

    - les réactions
    - les connaissances
    - les comportements
    - les compétences
41
Q

Chapitre 3. gestion de qualité
Le plus connue de ces normes internationales est la série

ISO 9000 reposent sur huit principes de gestion de la qualité suivants : OLIAMAAR

ISO 14 000 = management en lien à faire attention à l’environnement dans les pratiques d’une organisation

Kaizen: In business, kaizen refers to activities that continuously improve all functions and involve all employees from the CEO to the assembly line workers.

A

1 – Orientation client

2 – Leadership

3 – Implication du personnel

4 – Approche processus

5 – Management par approche système

6 – Amélioration continue

7 – Approche factuelle pour la prise de décision

8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

42
Q

Chapitre 5.

Au qc, la loi sur les compétences/ la formation:

A

Vous êtes un employeur dont la masse salariale annuelle est de plus de 2 millions de $?

Si oui, vous devez :

  • investir, au cours d’une même année civile, l’équivalent d’au moins 1 % de cette masse salariale dans des activités de formation visant le développement des compétences de votre personnel;
  • déclarer le montant investi à l’Agence du revenu du Québec.
43
Q

Chapitre 5.
La formation
- le but
- les avantages

A 
Le but:
 −	l’acquisition de connaissances; 
−	de compétences; 
−	et d’habilités requises pour réussir dans son emploi actuel
 -->RÉDUIRE L'ÉCART DE PERFORMANCE
44
Q

Chapitre 5.

L’évaluation multisource 360?

A

Présenter une liste détaillée de compétences attendues dans un poste et de demander à un ensemble de personnes qui ont un contact direct avec la personne évaluée de se prononcer sur le degré de maîtrise de chaque compétence par cette dernière.

45
Q

Chapitre 5.

Choisir la méthode de formation

A
  • Le coût du programme;
  • Le contenu;
  • La disponibilité de locaux appropriés;
  • Les capacités et les préférences des stagiaires;
  • Les capacités et les préférences du formateur;
  • Le respect des principes d’apprentissage;
  • Le contexte;
  • Le temps de disponible.
46
Q

Chapitre 5.

Des bonnes méthodes de formation (4)

A

Apprentissage en ligne ou e-learning

Coaching
− Accompagnement professionnel personnalisé

Mentorat (parrainage)
− Relation d’aide et d’accompagnement centrée sur la construction d’un parcours professionnel individuel.

Communauté de pratique ou d’experts
− Groupe de personnes mettant en commun des idées et des expériences en vue d’enrichir les connaissances et les savoir- faire sur une pratique donnée.

47
Q

Chapitre 6.
De quelles ERREURS les cadres doivent-ils se méfier lorsqu’ils évaluent la performance de leurs employés ? Comment peuvent-ils MINIMISER la possibilité de faire de telles erreurs ?

A
  1. erreurs:
    − Appuyer les évaluations sur des critères non objectifs (résultat + comportements) et non pertinents
    − Comparer les employés avec eux-mêmes
    − Comparer les performances des employés entre eux
    − Ne pas méfier des rumeurs
  2. Stratégies pour limiter la portée
    − Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs (résultats et comportements) et pertinents. 

    − Ne pas comparer l’employé avec eux-mêmes. 

    − Ne pas comparer les performances des employés entre eux. 

    − Se méfier des rumeurs et des ouï-dire. 

    − Sonder leurs jugements en consultant d’autres sources d’évaluation (par exemple, les clients, les fournisseurs, les collègues). 

    − Évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global et prendre régulièrement des notes sur la performance. 

    − Tenir compte de divers critères comme l’atteinte des objectifs et l’adoption de comportements.
    − Tenir compte du contexte dans l’évaluation de la performance. 

    − Participer à l’élaboration des outils d’évaluation. 

    − Évaluer et récompenser les évaluateurs qui gèrent et évaluent avec soin leur personnel. 

    − Ne pas craindre de donner une cote défavorable, mais juste, en minimisant les inconvénients réels ou perçus (par exemple, une mauvaise image de coach, une promotion en péril). 

48
Q

Chapitre 6.

Les formes de reconnaissance (7 catégories ***)
CCCSVBR

A 
1-	la communication ; 
2-	les comportements ; 
3-	les symboles honorifiques ; 
4-	la visibilité ; 
5-	les biens, les services et les primes ponctuelles ; 
6-	les conditions de travail
7-	la rémunération variable.
49
Q

Chapitre 6.

Les principes à respecter lors d’une démarche disciplinaire

A

− Enquêter en colligeant (Qui? Quoi? Comment? Quand? Pourquoi?) et en analysant les faits (preuves; courriels, rapports, photos, vidéos, etc)
− Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante (Pour démontrer qu’une mesure disciplinaire est juste, l’employeur doit s’assurer qu’il a établi et communiqué des règles raisonnables au sujet du comportement à adopter.)
− Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions. (la sévérité des mesures disciplinaires doit être croissante)

50
Q

Chapitre 6.

Approche disciplinaire vs administrative

A

Administrative :

  1. Avis verbal
  2. Avis écrit

Disciplinaire :

  1. Avertissement disciplinaire écrit,
  2. Suspension (durée dépend de la gravité de la situation),
  3. Congédiement
51
Q

Chapitre 6.

PAE

A

Programme d’aide aux employés.
–> Vise à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail. 


52
Q

Chapitre 6.

Les attentes
Le suivi et le coaching
La gestion par objectifs

A

La gestion par objectifs
1- Début de période = fixer objectif et moyens à prendre
2- Cours de période = rencontre de suivi régulière et ajustements
3- Fin de période = examiner l’atteinte des objectifs

Ressources humaines (1 decks)

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