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Gestion internationale RH > Examen intra > Flashcards

Examen intra Flashcards

1
Q

3 façons de percevoir la mondialisation?

A

1 - Phénomène empirique
2 - Phénomène stratégique
3 - Phénomène socialement construit

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2
Q

Phénomène empirique

A

Positionnement stratégique sous l’angle des processus d’affaire, vision sur l’internationalisation des équipes, on va vouloir comparer les pratiques GRH entre elle. Connaître les meilleures pratiques existantes sur la planète.

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3
Q

Phénomène stratégique

A

stratégie sur les comportements organisationnelles, s’intéressé aux personnes, s’interroger sur comment on va faire pour avoir les meilleures ressources du monde dans notre équipe.

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4
Q

Phénomène socialement construit

A

responsabilité sociale de l’entreprise, axé sur le contexte de gestion de ressources humaines

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5
Q

Différente phase historique de la mondialisation

A

1 Phases vers les années 1960 : commencer à valoriser la sous-traitance pour quelque aspect de notre production
Vers les années 80 les entreprises ont commencé à avoir des ententes entre pays pour cela
Par la suite la chine, l’inde se sont invité dans l’économie mondiale et son devenu des grands joueurs
La pandémie a fait un gros changement dans la GIRH dans la façon de traité la mondialisation

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6
Q

Comment l’entreprise globale réagit elle à la mondialisation ?

A

Réduction de la surrégulation (entreprise plus souple, moins de règle)

Vision de l’entreprise globale comme des structures intégrées en réseau (basé sur les réalités du client)

Collaboration internationale: concept de «coopétition» (compétition et coopération, doit coopérer avec concurrent afin de réussir à suivre le marché)

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7
Q

Quatre stratégies d’internalisation des entreprises

A

1 - Ethnocentrique
2 - Polycentrique
3 - Géocentrique
4 - Régiocentrique

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8
Q

Ethnocentrique

A

centré sur soi-même, elle va s’occuper de la maison mère pour le déploiement stratégique, les propres employés/gestionnaire vont être envoyé dans les nouvelles filiales, puisque ce qui est important c’est-ce qui a été fait à la première place ex : Desjardins, pour ça coopérative qui veut inculquer ça ailleurs, on embauche d’ici pour aller faire d’autre filiale afin de garder l’esprit de coopération.

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9
Q

Polycentrique

A

inverse de ethnocentrique, on respecte l’environnement locale ou on ouvre la filiale, donc on engage des travailleurs locaux, peu enclins à l’expatriation

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10
Q

Géocentrique

A

Impose une capacité d’expatriation aux employés. On dit aux employés qu’ils peuvent à tous moments être envoyé ailleurs. Ex pour faire partie d’une recherche on peut les envoyer à plusieurs endroits. Une mobilité omniprésente. Fait partie du contrat de travail. Plutôt rare, puisque très coûteux et peu de personne sont prêt à accepter de le faire.

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11
Q

Régiocentrique

A

Comme le géocentrique, mais concentré dans une région en particulier par exemple dans le secteur des ventes de l’ouest américain. Ne dépasse pas se région la mais tu vas devoir te déplacer c’est dans le contrat.

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12
Q

Quels sont les éléments de l’environnement interne et externe à l’entreprise qui influenceront le choix d’une stratégie d’internationalisation ?

A

Marchés internationaux
Influence sur les machés nationaux
Tolérance des actionnaires à la décentralisation
Proportion du chiffre d’affaires à l’étranger par rapport au chiffre réalisé sur le marché domestique

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13
Q

Vision des stratégie d’internationalisation

A

1 - Stratégies culturelles
2 - Stratégies décisionnelles

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14
Q

3 stratégies culturelles

A

1 - Monoculturelle
2 - Multiculturelle
3 - Interculturelle

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15
Q

Monoculturelle

A

Endroit ou la culture du siège sociale est transférer à toute les filiales étrangères, la culture organisationnelle est donc considérée supérieur au siège social que dans les filiales

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16
Q

Multiculturelle

A

Inverse, les filiales développent leur propre culture organisationnelle et elle peut être différent de la maison mère.

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17
Q

Interculturelle

A

Fusion culturelle entre les filiales et la maison mère. Plutôt uniforme, synthèse culturelle.

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18
Q

3 stratégies décisionnelles

A

1 - Stratégie décisionnelle centralisée
2 - Stratégie décisionnelle décentralisée
3 - Stratégie décisionnelle fédérale

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19
Q

Stratégie décisionnelle centralisée

A

Maison mère qui prend toutes les décisions importantes, demande une hiérarchie importante

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20
Q

Stratégie décisionnelle décentralisée

A

On laisse beaucoup plus de marge de manœuvre sur la prise de décision à nos filiales, pour être à l’écoute des réalités locales.

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21
Q

Stratégie décisionnelle fédérale

A

Entité indépendante qui négocie leur relation entre elle. Les filiales vont prendre des ententes entre elle sans même passé par la maison mère. Peut être en département RH, Marketing, etc.

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22
Q

Comment l’organisation peut-elle mesurer l’efficacité de l’implantation de leur stratégie GIRH ?

A

1 - Sondage des employés
2 - Audit international de la GRH (Expert idéalement externe qui observe l’organisation)

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23
Q

Pourquoi d’intéresse-t-on à la théorie de l’internationalisation

A

Puisqu’on a la volonté de mieux comprendre les motifs et les choix de s’internationaliser

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24
Q

Condition nécessaire/suffisante

A

Nécessaire : motivation et les intérêts de l’entreprise à investir à l’étranger.
Suffisante : comprendre les avantages spécifiques qui permet de couvrir les coût associer à l’entrée des nouveaux marchés.

25
Q

Cycle de vie d’un produit

A

Idée, développement , lancement, croissance, maturité et déclin

26
Q

Réaction Oligopolistique

A

Réaction qui ne laisse pas une entreprise prendre le monopole d’un marché ou d’un produit (réaction concurrentielle)

27
Q

Modèle Uppsala

A
  • Réduction de l’incertitude
  • Connaissance expérientielle
28
Q

Uppsala 1977

A
  1. Niveau d’engagement sur les marchés étrangers (Faire un diagnostic de la situation, ce qui m’intéresse : voir l’état de la situation de l’entreprise, l’ampleur des forces humaines et financière que l’on va devoir déployer)
  2. Connaissances des marchés à l’étrangers (Base connaissance expérientielle, sur ce marché là c’est quoi mon expérience au niveau des RH, comment on va déployer un alignement stratégique RH cohérent)
  3. Décisions d’engagement à l’international (Comment on va déployer l’effort, critère de distance psychique : facteur bloquant le flux d’information entrant et sortant ex : des barrières de langues, de compétence, pratique managériale, de culture, accès aux capitaux, etc)
  4. Résultats des opérations d’engagement (On met en œuvre, on évalue certaine zone d’incertitude et les réduire, logique incrémentale (on s’observe et on construit au fur et à mesure) )
29
Q

Uppsala 2009

A
  1. Position dans un réseau (Tantôt plus sur le marché, mais la plus sur le réseau : réseau d’affaire, ensemble des relations variées proche et durable de l’entreprise avec des fournisseurs et des clients importants. Enjeu de mon intégration dans ce réseau d’affaire, Analyse avec ces relations avec son réseau d’affaire. Est-ce que j’appartiens à un réseau?)
  2. Connaissances et opportunités du réseau (Expérience, connaissance expérientielle issue du réseau/opportunité d’expansion internationale)
  3. Décision d’engagement dans les relations de réseau (Développe de nouvelle relation avec un ou plusieurs membres du réseau, réseautage d’affaire)
  4. Résultats au niveau de l’apprentissage et de la confiance (Obtenir des résultats au niveau de l’apprentissage et de la confiance qui s’établie avec les fournisseurs pour être orienter vers le futur)
30
Q

Rôle des filiales (enjeux, limites et perspective)

A

Maintenir en équilibre les rôles de tous
Enjeux : transfert de pratiques organisationnelles clé de la maison mère vers les filiales et des filiales vers la maison mère
Limites : l’égo des filiales et des maisons mères.
Perspective : être capable de crée un décloisonnement entre les différentes instances

31
Q

Motifs de la présence des employés internationaux

A
  • Combler un besoin en personnel non disponible (manque de compétence des employés)
  • Partager et transférer l’information
  • Développer les capacités et l’implication des cadres dans l’organisation
  • Contrôler et coordonnées les activités
32
Q

Quatre catégories d’employés internationaux

A

1 - Nationaux du pays mère (Employé qui est issu du multi national qui va travailler dans une filiale quelque part sur la planète.)
2 - Nationaux du pays hôte (Employé issu du pays hôte)
3 - Nationaux du pays tiers (Employé venant autre que le pays d’origine de la multinationale et du pays autre de la filiale ex : cadre américain qui travaille dans une filiale française d’une multinationale japonaise)
4 - Impatriés (Autres)

33
Q

6 types d’affectations

A

1 - Affectations à long terme ou les expatriations

2 - Affectations à court terme

3 - «International Commuters»

4 - «Frequent Flyers»

5 - Cadres globaux

6 - Stagiaires internationaux

34
Q

Critères du choix du type d’affectation

A
  • Missions stratégiques
  • Missions opérationnelles
  • Développement managérial
35
Q

Affectations à long terme ou les expatriations

A

Période entre 1 à 5 ans, aspect stratégique, grosseur ampleur pour le souci et bien être de l’employé, familles va suivre l’employé

36
Q

Affectations à court terme

A

1 à 12 mois, famille ne suit pas l’employé, missions opérationnelles, le livrable va avoir une nature plus stressant pour l’employer, puisqu’il y a des délais stressants

37
Q

International Commuters

A

navette entre le pays de l’affectation et le pays d’origine une à deux fois par semaine, missions opérationnelles

38
Q

Frequent Flyers

A

plusieurs voyages de moins de 31 jours, développement managérial

39
Q

Cadres globaux

A

enchaine de multiple expatriation tout au long de sa carrière, leur principal travail est de s’expatrier pour partager la vision stratégique

40
Q

Stagiaires internationaux

A

stagiaire que l’on envoie à l’étranger pour le développement managérial

41
Q

Modèles de gestion stratégiques des affectations internationales

A

1 - Planification et analyse de l’affection
2 - Recrutement
3 - Sélection
4 - Préparation au transfert
5 - Adaptation et soutien organisationnel
6 - Évaluation et gestion des performances
7 - Compensation
8 - Rapatriement

42
Q

1 - Planification et analyse de l’affectation

A
  • Objectifs de l’affectation
  • Description du poste
  • Profil de compétences
  • Gestion de l’affectation
43
Q

2 - Recrutement

A

Objectif de recrutement (attirer le plus de candidature de qualité)
Méthode de recrutement international (interne ou externe)

44
Q

3 - Sélection

A
  • Établir des critères de sélection
  • Qui décidera de la sélection finale du candidat?
  • Méthodes de sélection
  • Principe d’équité du processus
45
Q

4 - Préparation au transfert

A
  • Visite préliminaire
  • Cours de langue
  • Formation interculturelle
  • Formation expérientielle (implique l’apprenant dans son apprentissage, on est dans l’action, proposer des situations réelles que l’expatrié risque de vivre) vs traditionnelle (transmettre de l’information passive)
46
Q

5 - Soutien organisationnel avant et après l’affectation

A

Support relié à l’installation de l’expatrié et de sa famille : transport, visa, logement, école pour les enfants, soutien sur place, soutien continu pendant l’affectation et soutien à la famille

47
Q

6 - Évaluation et la gestion de la performance

A

Enjeux d’équité entre un rendement local et un affectation à l’internationale
Qui devrait être responsable de l’évaluation
Notion de feedback (doit être fait de façon continue)

48
Q

7 - Compensation

A

Enjeu d’équité (interne et externe) et doit être concurrentiel avec le nouvel emplacement de la succursale.

49
Q

8 - Rapatriement et rétention

A
  • Difficulté rencontrées par les expatriés à leur retour (baisse de revenu, plus autant de défi dans l’organisation)
  • Enjeu organisationnel (Rétention et transfert de l’expérience accumulé dans la nouvelle réalité de l’organisation)
    Processus de rapatriement efficace (qui s’occupe du retour du rapatrié)
    (25% des expatriés quitte l’organisation dans les 2 ans qui suive le rapartiement)
50
Q

Processus de dotation

A

1 - Planification des RH
2 - Analyse de fonction
3 - Description de poste
4 - Profil de compétences / Critères de sélection
5 - Recrutement
6 - Sélection
7 - Embauche
8 - Accueil intégration

51
Q

Concept de validité

A

Capacité d’un instrument d’évaluation à mesurer ce qu’il vise à mesurer ou à prédire, 2 types: validité apparente (perception qu’un profane a de l’instrument de mesure après l’avoir examiné superficiellement) et validité prédictive (capacité d’un instrument à prévoir le rendement futur ou la performance en emploi)

52
Q

Concept de fidélité

A

S’assurer que la mesure produit des résultats analogue lorsqu’on la répète

53
Q

Dotation : enjeux dans un contexte international

A

Enjeux de validité apparente, la perception des autres individus de la planète va être différente, puisqu’on a des outils différents du pays à l’autre, enjeux de la validité prédictive : la maximiser, multiplier les outils de sélection

54
Q

Recrutement interne (enjeux, méthodes/sources et tendance)

A

Enjeux : pénurie de main-d’œuvre, difficile puisque l’on n’a déjà pas beaucoup de monde à l’interne
Méthodes : Affichage par l’intranet, base de données, ciblage d’employé
Tendances : prendre le temps d’Afficher et de rencontrer les candidats, processus doit être solide afin de bien présenter le poste

55
Q

Recrutement externe (enjeux et méthodes/sources)

A

Enjeux : accueillir des travailleurs de l’étranger (passer par des firmes afin que ce soit plus facile, puisqu’il nous assure des garanties si ça ne marche pas de nous trouver un autre candidat), chasseur de tête
Méthodes : Internet, médias sociaux, (garder en tête que l’on représente une entreprise, donc doit être bien fait)

56
Q

Diversité

A

Ensemble des divergences de nature individuelle, comprenant des variables sociodémographiques et des variables professionnelles, qui peuvent se retrouver aux différents niveaux organisationnels de l’entreprise (Waxin, 2008).

57
Q

Détermination des critères de sélection

A

Adapter au contexte de sélection des candidats internationaux
Ex: au Québec peu importe où on a fait notre BAC a plus ou moins d’importance, mais lorsque l’on est dans d’autre pays comme l’Angleterre, c’est hyper important.
le CV, dans certains pays, on valorise la photo sur le CV, mais ici il ne faut absolument pas la mettre afin d’éviter la discrimination

58
Q

Comment assurer l’accueil et l’intégration efficace des candidats internationaux ?

A

Pour l’expatriation, clé réside dans la planification de l’accueil et l’intégration, bien de projeté une bonne image à l’individu afin qu’il ne change pas d’idée en arrivant dans un autre pays.
Détermination des rôles et responsabilité, qui fait quoi quand, les RH, les superviseurs, l’équipe, etc.
Partager les valeurs et la vision dans le nouvel endroit, peut être intégré dans la gestion de la performance
Culture organisationnelle : personnalité de l’entreprise

Gestion internationale RH (1 decks)

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