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Gestion de la rémunération > Examen intra > Flashcards

Examen intra Flashcards

1
Q

Perspective 1900-1925

A

Perspective économique

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Q

Perspective 1925-1945

A

Perspective institutionnelle et politique

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3
Q

Perspective 1945-1980

A

Perspective Perspective psychologique et technique

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4
Q

Perspective 1980-2000

A

Perspective stratégique

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5
Q

Perspective 2000-2020

A

Perspective du marché et de l’éthique

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6
Q

Acteur perspective économique

A

Contremaîtres et dirigeants

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7
Q

Acteur perspective institutionnelle et politique

A

Gouvernement et syndicats

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8
Q

Acteur perspective psychologique et technique

A

Psychologues du travail et syndicats

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9
Q

Acteur perspective stratégique

A

Dirigeants et professionnels en ressources humaines

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10
Q

Acteur perspective du marché et de l’éthique

A

Talents clés et clients

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11
Q

Mode de rémunération perspective économique

A
  • Contrats individuels
  • Salaires de base ou à la pièce, montant forfaitaires
  • Protection faible ou inexistante, absence d’avantages sociaux
  • Certaines employeurs paternalistes, alimentation, logement, etc.
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12
Q

Mode de rémunération perspective institutionnelle et politiques

A
  • Contrats collectifs de travail
  • Salaires de base
  • Émergence de la participation aux bénéfices
  • Émergence des règles et des lois
  • Avantages sociaux : surtout des régimes publics
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13
Q

Mode de rémunération perspective psychologique et technique

A
  • Croissance des avantages sociaux privés
  • Pour les cadres : salaire au mérite
  • Pour les employés : salaire selon l’indice des coûts et l’ancienneté
  • Émergence du partage des gains et de l’actionnariat pour les employés
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14
Q

Mode de rémunération perspective stratégique

A
  • Adoption des régimes de rémunération variable
  • Variété des composantes de la rémunération
  • Sondages auprès des employés
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15
Q

Mode de rémunération perspective du marché et de l’éthique

A
  • Politique de rémunération et marque employeur
  • Gestion flexible de la rémunération en fonction des catégories et des statuts de personnel
  • Balisage de la rémunération sur le marché
  • Recours accru à la technologie et à la sous-traitance
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16
Q

Préoccupation, priorité perspective économique

A
  • Favoritisme des contremaîtres
  • Imprévisibilité des contrats individuels d’emploi et de la rémunération selon la situation économique des marchés
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17
Q

Préoccupation, priorité perspective institutionnelle et politique

A

-Ajustement des salaires selon le marché
- Adoption de lois
- Protection contre les aléas de la vie : santé et sécurité, retraite, invalidité.

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18
Q

Préoccupation, priorité perspective psychologique et technique

A
  • Respect de la convention collective
  • Prévisibilité des salaires, sécurité d’emploi, loyauté
  • Mise au point de technique : analyse et évaluation des emplois, grilles d’augmentation de salaire, structures salariales, enquêtes, etc.
  • Satisfaction et motivation des employés : éviter la syndicalisation
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19
Q

Préoccupation, priorité perspective stratégique

A
  • Coût et flexibilité des avantages sociaux
  • Rémunération = avantage concurrentiel et levier de développement organisationnel
  • Employabilité des employés
  • Adaptation à la présence accrue des femmes
  • Alignement entre la rémunération et la performance
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20
Q

Préoccupation, priorité perspective du marché et de l’éthique

A
  • Attraction et rétention des talents clés
  • Contrôle des coûts, avantages et retraites
  • Adaptation à la diversité : flexibilité, équilibre entre les sphères de vie
  • Rémunération à l’étranger et droits de la personne
  • Préoccupation pour l’éthique et la polarisation des richesses dans les pays et dans le monde
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21
Q

5 Défis des employeurs en gestion de la rémunération

A

1- Maintenir une position compétitive
2 - Aligner la rémunération sur la stratégie et les objectifs d’affaires
3 - Retenir les talents
4 - Attirer les talents
5 - Lier la rémunération à la performance

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22
Q

Qu’est ce que la rémunération?

A

La rémunération comprend l’ensemble des avantages pécuniers ou non offerts à un employé en échange de ses services.

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23
Q

Exemples d’Enjeux en matière de gestion de la rémunération

A
  • Les candidats considèrent de plus en plus la rémunération globale
  • 50 % d’employés estiment être sous-payés
  • Près d’un employé sur 5 (18%) envisagerait de quitter son emploi
  • Les rôles recherchés coûtent très chers (primes d’embauche, …)
  • La rémunération du personnel éloigné varie
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24
Q

Les 5 composantes de la rémunération globale

A

1 - Récompenses pécuniaires
2 - Avantages
3 - Développement de carrière
4 - Contenu du travail
5 - Contexte du travail

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25
Q

Récompenses pécuniaires

A
  • Salaire
  • Primes diverses
  • Allocations de risques ou de conditions de travail
  • Commissions
  • Régimes d’achat ou d’octroi d’actions
  • Allocations diverses
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26
Q

Avantages

A
  • Retraite
  • Assurance santé, invalidité, vie, etc
  • Vacances et congés
  • Programmes ou pratiques de bien-être, d’aide, de services, etc.
  • Gratifications diverses
  • Sécurité d’emploi
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27
Q

Développement et carrière

A
  • Possibilités de développement et de carrière
  • Gestion de la performance et des carrières
  • Possibilités de transferts et de mobilité
  • Accompagnement, mentorat ou tutorat
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28
Q

Contenu du travail

A
  • Défis et objectifs
  • Travail varié
  • Autonomie et indépendance
  • Créativité
  • Pouvoir et responsabilités
  • Flexibilité des conditions, de l’horaire et du lieu de travail
  • Possibilité de voyager
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29
Q

Contexte du travail

A
  • Culture et valeurs de gestion
  • Relations et climat de travail
  • Prestige ou réputation de l’organisation
  • Engagement communautaire et développement durable
  • Code vestimentaire
  • Outils de travail et nouvelles technologies
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30
Q

Rémunération directe

A
  • Salaire
  • Remboursement de congés de maladie non utilisés
  • Bonis, commissions et montants forfaitaires
  • Primes
  • Rémunération pour les heures supplémentaires
  • Pourboires
  • Montant pour gratifications et reconnaissance
  • Part de l’employeur pour la compensation des congés parentaux, SST et autres
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31
Q

Rémunération indirecte

A
  • Régime de retraite
  • Assurance salaire
  • Assurance invalidité
  • Assurance vie
  • Assurance maladie
  • Assurance soins visuels et dentaires
  • PAE
  • Remboursement frais de scolarité et de formation
  • Cellulaire, voiture fournie
  • Remboursement ordre professionnel
  • Compensation pour les congés parentaux (congé de maternité, de paternité, d’adoption, parental)
  • Régimes (RRQ, RAMQ, SST, AE, AP)
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32
Q

Heures chômées payée

A
  • Vacances
  • Jours fériés et congés mobiles
  • Congés parentaux
  • Congés de maladie utilisés
  • Congés sociaux (décès, mariage, activités syndicales, juridique etc.)
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33
Q

Différence entre rémunération globale et totale

A

Rémunération globale : Comprend même ce qui n’est pas offert en dollars, culture de l’entreprise, satisfaction employé, reconnaissance, un beau bureau de travail, condition de travail.
Rémunération totale : Tout ce qui est pécunier en dollars

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34
Q

Qu’est ce qu’une stratégie de rémunération globale?

A
  • Se distinguer des autres
  • Offre liée à l’ensemble des conditions de travail
  • Valeur pour les employés
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35
Q

Modèle de la gestion de la rémunération globale 1. Profil de l’organisation

A
  • Stratégie d’affaires
  • Organisation du travail
  • Historique de l’entreprise
  • Présence d’un syndicat
36
Q

Modèle de la gestion de la rémunération globale 2. Les clients

A
  • Besoins et attentes des clients
  • Profil en termes d’âge, de nationalité, de niveau de scolarité
  • Facteurs d’attraction et de fidélisation
37
Q

Modèle de la gestion de la rémunération globale 3. Les employés

A
  • Récompenses qui ont de la valeur aux yeux des employés et qui vont augmenter leur sentiment d’appartenance
  • Nature, ampleur et rareté des compétences des employés
38
Q

Modèle de la gestion de la rémunération globale 4. L’enlignement horizontal

A

Assurer un alignement horizontal, c’est-à-dire la cohérence entre la gestion de la rémunération et les autres activités de la gestion des ressources humaines et les autres fonctions de l’organisation.

39
Q

Les 3 incidences de la gestion de la rémunération

A
  • Sur les organisations
  • Sur les employés
  • Sur la société
40
Q

Les incidences sur les organisations

A
  • Favoriser l’attraction, l’assiduité, la fidélisation du personnel.
  • Améliorer les principes d’équité.
  • Éviter la syndicalisation du personnel.
  • Améliorer l’image d’employeur de choix.
  • Respecter les lois.
  • Renforcer la culture de gestion et les valeurs organisationnelles.
41
Q

Les incidences sur les employés

A
  • Obtenir des conditions de vie satisfaisantes.
  • Renforcer le sentiment de satisfaction (sécurité, contrôle, autonomie, indépendance, pouvoir, prestige, etc.).
  • Influencer les comportements qui entourent un départ, un refus de promotion, l’ouverture aux changements, etc.
42
Q

Les incidences sociétales

A
  • Favoriser le plein emploi au sein de la population, tout en sauvegardant la compétitivité des organisations.
  • Obtenir le respect des normes, des règlements et des lois en accord avec les valeurs sociales.
  • Faire progresser le niveau de vie et contrôler l’ampleur de la polarisation des richesses et des inégalités.
43
Q

Équité Légale

A

Principe selon lequel la gestion de la rémunération au sein d’une organisation respecte les lois et règlements.

44
Q

Équité interne

A

Principe selon lequel la rémunération accordée aux titulaires d’un emploi tient compte des exigences relatives des emplois au sein de l’organisation

45
Q

Équité salariale

A

Principe selon lequel la rémunération versée à un emploi à prédominance féminine équivaut à celle accordée à des emplois à prédominance masculine de même valeur ou de valeur équivalent au sein d’une entreprise

46
Q

Équité externe

A

Principe selon lequel la rémunération accordée aux titulaires d’un emploi est compétitive en comparaison à celle que les organisations sur le marché offrent pour un emploi semblable

47
Q

Équité individuelle

A

Principe selon lequel la rémunération d’un employé tient compte de ses contributions individuelles telles que ses années de service, sa performance, ses compétences, son expérience ou son potentiel.

48
Q

Équité collective

A

Principe selon lequel la rémunération d’un employé est liée à la performance de son groupe, de son unité ou des son entreprise.

49
Q

Équité sociétale

A

Principe selon lequel les différentiels (ou écarts) de rémunération entre des personnes appartenant à différents groupes dans la société et les pays sont contrôlés.

50
Q

La conscience éthique

A
  • L’éthique relève des règles de la conscience, des notions de bien et de mal, des intérêts de toutes les parties prenantes.
  • L’éthique signifie qu’il faut se soucier des principes humains qui tiennent compte des intérêts des autres.
  • L’éthique exige du courage pour affirmer des valeurs.
51
Q

Justice distributive

A

La récompense est juste en considérant les contributions de la personne.

Exemple:
Lien entre la valeur des emplois et des salaires (ratio contribution-rétribution)

52
Q

Justice du processus

A

Le processus de détermination ou de gestion d’une récompense est juste.

Exemple:
Application des politiques de rémunération.

53
Q

Justice interpersonnelle ou interactionnelle

A

La relation entre les décideurs d’une récompense et celui ou ceux qui la reçoivent est juste.

Exemple:
Rétroactions régulières, pertinentes et constructives.

54
Q

Jusqu’à quel point faut-il être transparent avec nos employés sur la rémunération?

A

Dépend des valeurs de l’entreprise, certain disent tout et d’autre seulement les informations qui concerne l’employés

55
Q

Comment favoriser la perception de justice du processus

A
  • Uniformiser et officialiser le processus de gestion de la rémunération
  • Éviter les biais favorisant certains au détriment d’autres
  • Communiquer et expliquer les modes de rémunérations du personnel
  • Offrir des mécanismes d’appel ou de plainte
  • Faire participer les employés au processus de gestion
    -Former et informer toutes les parties prenantes dans le processus
56
Q

Qu’est ce qu’une structure salariale?

A

Une structure salariale établit un ensemble de règles qui balisent la détermination et la gestion des salaires versés aux titulaires de certains emplois ou au personnel affecté à certains postes de travail.

57
Q

Les incidences des structure salariales

A
  • Réduire le temps de décision et le nombre de demandes de révision salariale
  • Facilite la communication des salaires et la transparence
  • Contrôle des budgets salariaux et des salaires
  • Respect des lois
  • Orientations dans l’octroi des augmentations au mérite
    Incidence sur employé : perception de justice, degré de satisfaction, motivation et comportement.
58
Q

Les 5 étapes d’élaboration d’une structure salariale

A
  1. Analyse et description des emplois
  2. Évaluation des emplois
  3. Établissement d’une structure d’emplois
  4. Pondération
  5. Élaboration d’une structure salariale
59
Q

4 méthodes d’évaluation des emplois

A
  1. La méthode de comparaison avec le marché
  2. La méthode de rangement des emplois
  3. La méthode de classification des emplois
  4. La méthode des points et facteurs
60
Q

A quoi servent les facteurs et les sous-facteurs?

A

-Appuient la stratégie d’affaires et reflètent les valeurs de la direction
-Importants pour le succès de l’organisation.
-Facilitent la différenciation des emplois
-Réduisent les biais discriminatoires

61
Q

Quels sont les 4 facteurs?

A
  1. Qualification requise
    2.Responsabilités assumées
  2. Efforts requis
  3. Conditions de travail
62
Q

Les conditions à respecter lorsqu’on définit des facteurs et des sous-facteurs

A
  1. Précision et cohérence
  2. Absence de chevauchement
  3. Absence de biais
63
Q

Quel processus appliquer concrètement pour établir la structure des emplois?

A

1- Élaboration du questionnaire d’analyse et d’évaluation des emplois
2- Le prétest et la distribution
3- La validation des réponses et la compilation
4- Faire la pondération des emplois

64
Q

Quel sont les trois types de progression en évaluation des emplois?

A
  1. La progression géométrique (5,10,20,40)
  2. La progression arithmétique (25,50,75,100)
  3. La progression discontinue (55,80,90,111)
65
Q

Quel sont les conditions de succès d’un processus d’évaluation des emplois?

A

-Gestion flexible et transparente
-Éviter les descriptions d’emplois très détaillées
-Éviter les processus trop complexe et coûteux
-Tenir compte des exigences des lois qui visent à éliminer la discrimination et les biais
-Optimiser la participation des employés

66
Q

Vrai ou Faux : Selon la Loi, l’évaluation des emplois doit obligatoirement utiliser les trois(3) facteurs suivants : responsabilités assumées, efforts requis, conditions de travail.

A

Faux : il y a 4 facteurs, il manque qualification requise.

67
Q

Vrai ou faux : Si l’on accorde les points suivants (25 – 50 – 75 – 100) aux différents degrés d’un sous-facteur d’évaluation des emplois, on utilise une progression arithmétique

A

Vrai

68
Q

Qu’est-ce qu’une classe d’emplois?

A

Une classe d’emploi est un regroupement d’emplois et de postes ayant des exigences de valeurs semblables et dont les salaires sont gérés selon les taux et des balises de progression salariale semblables.

69
Q

Comment déterminer le nombre de classes d’emplois?

A
  • Plus le nombre d’emplois est élevé, plus le nombre de classes d’emplois est susceptible d’être élevé. (Postes)
  • Plus les exigences des emplois diffèrent, plus le nombre de classes d’emplois tend à augmenter. (Valeur de poste)
  • Plus grand est l’écart salarial entre l’emploi le plus rémunéré et celui qui est le moins rémunéré, plus élevé peut être le nombre de classe d’emplois. (Valeur salariale)
70
Q

Quels sont les 4 méthodes pour déterminer les bornes des classes d’Emplois

A
  1. L’analyse de la distribution des résultats de l’évaluation
  2. L’analyse de la distribution des points entre les divers niveaux des facteurs d’évaluation
  3. L’analyse du seuil de perception
  4. L’analyse de l’erreur type de mesure
71
Q

Détermination des échelons salariaux

A
  • Les échelons servent à baliser les augmentations salariales entre le minimum et le maximum de la classe d’emploi
  • On retrouve habituellement 3 à 15 échelons
    Chaque échelon est déterminé en fonction de l’augmentation salariale accordée
  • Cette augmentation varie généralement de 2 à 4%
  • Parfois l’IPC est octroyé en plus de cette augmentation salariale, parfois elle est incluse dans la progression.
72
Q

Écart entre les points milieux

A

Les écarts entre les points milieux varient entre 3% et 5% au bas de la structure et atteignent 25 à 30% dans le haut de la structure.

73
Q

Quels sont les critères de progression individuelle?

A
  1. La reconnaissance des années de service
  2. La reconnaissance du rendement individuel
  3. La reconnaissance des compétences
  4. La reconnaissance d’une combinaison de contribution
74
Q

Quels est la fréquence de mise à jours d’une structure salariales?

A

3 à 5 ans ou plus selon l’évolution des salaires et du marché d’emploi

75
Q

Qu’est-ce qu’une cercle rouge et un cercle vert?

A

On qualifie de «cercle rouge» les salaires de certains titulaires d’emplois qui se situent au-delà du taux maximum d’une classe salariale.
On qualifie de «cercle vert» les salaires de certains titulaires d’emplois qui se situent en dessous du taux minimum d’une classe salariale.

76
Q

Que fait-on lorsqu’un employé à atteint le maximum de son échelle salariale ?

A
  • Salaire augmente selon l’IPC seulement
  • Aucune augmentation jusqu’au réajustement de l’échelle salariale
  • Envisager la possibilité de promotion pour cet employé
  • Accorder davantage de responsabilités si requises et réévaluer le poste
77
Q

Limites des structures basées sur les exigences des emplois

A
  • Ne pas inciter à acquérir des habiletés ou à accomplir des tâches qui ne sont pas sur leur description de tâches
  • Négliger la prise en compte du marché dans l’appréciation de la valeur des emplois
  • Présumer la précision des contenus d’emploi
  • Inciter à le personnel à exagérer les exigences de l’emploi pour obtenir une réévaluation
  • Transposer un biais implicite dans la gestion des salaires (compétences de gestion mieux valoriser que les compétences techniques et scientifiques)
78
Q

Différence entre équité en emploi, égalité salariale et équité salariale?

A

Équité en emploi : Éliminer les obstacles à l’emploi pour les groupes désignés
Égalité salariale : Salaire égale pour travail égale
Équité salariale : Salaire égale pour un travail différent, mais équivalent

79
Q

Combien de temps doit durée un affichage de résultats d’évaluation des emplois à prédominance féminine?

A

60 jours

80
Q

Vrai ou faux : Lorsqu’un employeur réalise un exercice initial d’équité salariale, il n’a pas à comparer ses emplois avec le marché Il doit seulement comparer les catégories d’emplois à prédominances féminines et masculines
présentes dans l’entreprise

A

Vrai

81
Q

Vrai ou Faux : Des personnes occupant le même emploi de téléphoniste ont accès à la même échelle salariale, peu importe leur
sexe L’équité salariale est donc respectée pour cet emploi

A

Faux

82
Q

Vrai ou Faux : Un employeur offre le salaire minimum à tous les employés de l’entreprise Il n’a donc pas à réaliser l’équité salariale puisque tout le monde touche le même salaire

A

Faux

83
Q

Vrai ou Faux : En raison de l’ancienneté, il est normal que deux personnes qui occupent le même emploi puissent gagner un salaire différent

A

Vrai

84
Q

Vrai ou Faux : Une entreprise peut miser sur sa politique de rémunération pour faire croitre sa productivité.

A

Vrai

85
Q

Lorsqu’une entreprise suit les tendances en gestion de la rémunération et offre les récompenses les plus innovantes, elle garanti la satisfaction de ses employés.

A

Faux

86
Q

Le synonyme de la rémunération globale est la rémunération totale.

A

Faux

Gestion de la rémunération (1 decks)

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