Examen II Flashcards

1
Q

Quels comportements sont associés à une affirmation de soi positive?

A
  • Respect de soi et de l’autre
  • Communication claire et directe de ses besoins visant à permettre une entente
  • État de bien-être pour les deux partis résulte de ces comportements
  • Voix assez forte et appropriée au message verbal
  • Bon contact visuel, posture détendue et ouverte puis expression faciale selon le sentiment
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2
Q

Quelles approches sont opposées à l’affirmation de soi?

A

L’approche non affirmative (l’autres est plus important que moi) et l’approche agressive (je suis plus important que l’autre)

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3
Q

Quels facteurs doivent être analysés avant de formuler un message affirmatif lors d’une nouvelle situation?

A
  • Décrire la situation
  • Interpréter comportement de l’autre (attention)
  • Décrire ses sentiments
  • Décrire les conséquences de la situation pour soi et pour l’autre
  • Formuler le message affirmatif
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4
Q

Quelles étapes peuvent être effectuées pour réussir à s’affirmer lors d’une situation en cours?

A

Identifier ce que l’on souhaite changer (visualiser)
- confiance en soi, pensée positive, objectifs réalistes
S’imaginer en train de vivre la situation
Faire un essai
Évaluer sa performance et réessayer la prochaine fois

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5
Q

Quelles sont les stratégies communicationnelles de base en affirmation de soi?

A
  • Parler au « je »
  • Parler à partir de nos besoins et ceux du patient, mais garder le bien-être du patient au centre de la discussion
  • Nommer l’autre par son nom (axé sur la situation actuelle)
  • Concision et précision du message
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6
Q

Quelles stratégies non verbales peuvent être utilisées pour l’affirmation de soi?

A
  • Contact visuel
  • Limiter l’hésitation (confiance)
  • Gestes calme et visage détendu
  • Posture droite, voix affirmée
  • Écoute attentive de l’autre
  • Reformulation
    Choisir un lieu et un moment approprié pour l’autre
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7
Q

Quelles stratégies communicationnelles d’affirmation peuvent être utilisées si :

  1. On craint de blesser l’autre?
  2. On ne s’entend pas?
A
  1. L’affirmation empathique (empathique au point de vue de l’autre, exprime nos sentiments et ensuite ce qu’on voudrait. nommer besoin et attentes de l’autre)
  2. Le compromis (sln de rechange à une demande impossible à combler, vise équilibre, parfois perdant-perdant)
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8
Q

Quels sont les outils de l’affirmation?

A
  • Droit de dire non
  • Disque rayé (pas argumentation, message de base)
  • Brouillard (réponse sans prise pour l’interlocuteur) *
  • L’affirmation négative ( c’est vrai, vous avez raison …)
  • Refus empathique
  • Confrontation affirmative (limite atteinte)
  • Le tri (distinguer situation personnelle/professionnelle)
  • Désamorcer la colère (remettre à plus tard après colère)
  • Stratégie d’évitement : sourde oreille*
  • L’affirmation critique (collègue/employé) pour recherche solution, éviter devant pairs, cibler un comportement précis et expliquer pk clair, doit être stat prn
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9
Q

Quels comportements sont à proscrire dans l’affirmation critique?

A
  • Jugements (engendre culpabilité et fermeture)
  • Mots « toujours » et « jamais »
  • Arrogance
  • Comportement d’expert de la vie de l’autre
  • Excès de justification (manipulateurs, - crédibilité)
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10
Q

Qui sont les personnes autres que les pharmaciens qui peuvent effectuer des actes pharmaceutiques et quels sont les actes visés à cet effet à l’article 17 de la Loi sur la pharmacie?

A

Vendre des Rx et constituer le dossier patient
- Toute personne majeure commis dans une phcie, sous la surveillance du phcien
+ Exécuter des tâches techniques reliées à la préparation des rx en exécution ou non d’une pr
- Toute personne majeure avec une expérience de 5 ans comme commis dans une phcie, sous la surveillance du phcien
** Le phcien peut avoir max 4 personnes sous son contrôle et sa surveillance constante

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11
Q

Quelle est la contribution possible des ATP aux nouvelles activités des pharmaciens?

A
  • Transfert d’ordonnances entre phciens
  • Consultation des demandes d’autorisation en cours pour rx ou pt d’exception (ont leur code)
  • Accès au registre de vaccination
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12
Q

Qui sont les personnes qui peuvent collaborer/travailler avec le pharmacien dans le cadre de ses tâches?

A
  • Commis (+ ou - expérience)
  • Commis + ou - expérience formé par son employeur
  • ATP diplômé (DEP niv secondaire)
  • ATP diplômé formé par son employeur (établissements ou chaînes et bannières)
  • Diplômés du programme d’études collégiales en techniques de pharmacie de 2003 (non reconnu au ministère de l’éducation)
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13
Q

Quelle formation académique est actuellement disponible pour les ATP?

A

Formation professionnelle de niv secondaire (DEP)
1230h (environ 14 mois)
Stages en phcies communautaires et d’établissement de santé
Préalables (alternatives)
- DES ou équivalent ;
- 16 ans au 30 septembre et unités de sec 4 en français, anglais et mathématiques
- 18 ans et réussite du test de développement général et cours FRA 2102-2
- unités de 3e secondaire avec possibilité de compléter unités de 4e secondaire qui lui manquent.
*Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) possible pour personne qui travaille déjà en phcie, bilan des évaluations et formations à suivre

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14
Q

Quelles seront les deux nouvelles catégories de personnel en soutien aux pharmaciens et leurs rôles en général ?

A

Le personnel de soutien technique (PST)
- Tâches générales
- Peuvent effectuer certaines tâches du PT en certaines circonstances si phcien atteste qu’a les compétences
Le personnel technique (TP)
- Tâches du PST
- Tâches de supervision du travail technique
- Tâches avec plus grande autonomie et capacité d’analyses accrues
- Connaissance en gestion du travail technique, de la qualité, du changement, du personnel et des technologies
- Connaissances sur les principales mx chroniques pour dépister les problèmes et anticiper les besoins en surveillance de la thx

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15
Q

Quelle est la différence entre les compétences spécifiques et génériques associées aux tâches du personnel de soutient en pharmacie?

A

Spécifiques : Liées à la réalisation d’un travail (tâche)

Génériques : Liées à l’organisation du travail et des comportements organisationnels

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16
Q

Quelles activités du pharmacien pourront être déléguées aux TP et ATP avec l’entrée en vigueur du nouveau projet de règlement?

A

Activités des paragraphes 5 et 9 de l’article 17 sur la Loi sur la pharmacie :

  • Effectuer prélèvement et introduisant un instrument dans le pharynx
  • Administrer un Rx afin d’en démontrer l’usage approprié, pour la vaccination ou lors d’une situation d’urgence.
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17
Q

Quelles sont les compétences visées par le nouveau programme de DEC ?

A
  • Vision intégrée de l’organisme humain
  • Principaux problèmes de santé et les maladies
  • Caractéristiques des rx
  • Analyser l’usage des rx et leur effet sur l’organisme
  • Traiter des données mathématiques
  • Prévenir atteintes à santé, sécurité, environnement
  • Technologies de l’information, télécommunication, équipements et appareils
  • Coordonner conditionnements et magistrales
  • Collaborer à l’administration, contrôle qualité, prise en charge de la thx, études cliniques
  • Gérer personnel technique et technologies
  • Contrôler chaîne d’approvisionnement et chaîne circuit
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18
Q

Que se passe t’il pour le pharmacien lorsqu’il délègue des tâches? Que doit-il effectuer en conséquence?

A

Le pharmacien conserve la responsabilité des actes techniques qu’il délègue. Pour en assurer la sécurité, il doit :

  • Élaborer des politiques et procédures
  • Former le personnel er évaluer les compétences
  • Mettre en place un programme de contrôle de la qualité
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19
Q

Vrai ou faux : Une erreur commise pendant la délégation est une faute déontologique du pharmacien.

A

Faux
Le pharmacien est seulement responsable que la délégation se déroule conformément aux standards de l’OPQ. Seule la négligence du pharmacien dans son exercice peut mener à une plainte disciplinaire.
Le pharmacien doit remettre la personne dans la situation où elle se trouvait avant l’acte fautif pour déterminer si responsabilité professionnelle. Si l’erreur d’un ATP mène à une poursuite et que le tribunal le considère responsable, l’assurance professionnelle de l’employeur couvre la réclamation.

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20
Q

Quels sont les facteurs qui peuvent être impliqués dans les situations difficiles?

A
  1. Barrière personnelle et émotions (attentes du plan du patient ou du pharmacien non atteintes, diagnostique récent difficile, atcd mauvaises expériences, expérience du phcien)
  2. Personnalités difficiles
  3. Barrières environnementales
  4. Problèmes administratifs
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21
Q

Quels sont les différents niveaux de construction de la personnalité à prévoir?

A

Premier ordre -> commun à tous
Deuxième ordre -> perception médiée par la personnalité, conduit au jugement (interférence interne avec risque de brouillage)
*Pour prévenir les bris de confiance, éviter les jugements précoces et chercher la bonne information

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22
Q

Quelles sont les caractéristiques des types de personnalités A et B? À quel moment une personnalité devient difficile?

« Big five » qui modulent la personnalité

- Intraverti/extraverti
- Stabilité émotionnelle / anxiété
- Consciencieux / négligeant
- Ouverture/conservatisme
    - Agréabilité/désagréabilité
A

A : Impatient, désir de la réussite, perfectionnisme, plus exposé au stress, parfois caractériel.
B : Calme, faible esprit compétitif, parfois passif
Un des deux types est généralement prédominant

Une personnalité devient difficile quand certains traits de son caractère sont trop marqués ou figés, inadaptés aux situations et qu’ils entraînent de la souffrance pour soi-même ou pour autrui.

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23
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’agressif/passif-agressif?
Comment peut-on réagir en face de cette personne?

A
  • Attaque/cherche le duel, toujours en conflits
  • Toujours victime, jamais de sa faute
  • Relègue ses responsabilités aux autres
  • N’aiment pas l’autorité ou gens qui pensent différemment
  • Attend la réplique agressive
  • Aiment généraliser, construisent gros scénario autour d’un épisode
  • Aiment avoir l’approbation de la foule

Garder son calme et bienveillance en leur présence, laisser ventiler. Utiliser brouillard et clipping (réponses courtes pour laisser peu de matière où viser pour nous blesser). Demander de citer des exemples désamorce. Sortir de l’environnement public pour enlever pouvoir et garder écoute active pour cibler plan initial.

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24
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’expert ou l’insinuateur?
Comment peut-on réagir en face de cette personne?

A
  • Aime faire peur, qu’ait réelle expérience ou pas
  • Monsieur/madame je sais tout
  • Il a tout fait dans sa vie et écrase les autres avec cela
  • Sait tout sur vous
  • Est très à l’aise à l’oral
  • Aime blesser pour marquer sa supériorité

Il est attaquable sur ses sources - demander de nommer des exemples

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25
Q

Quelles sont les caractéristiques du conservateur?

Comment peut-on réagir en face de cette personne?

A
  • Aime l’immobilisme, n’avoue pas facilement changement d’idée
  • A peur du changement
  • Trouve difficile l’évolution de la pharmacie
  • Influence sur les autres

A besoin de plus d’écoute et d’appuis dans les changements. Utiliser entrevue motivationnelle et affirmation empathique pour rassurer et convaincre en douceur.

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26
Q

Quelles sont les caractéristiques du manipulateur?

Comment peut-on réagir en face de cette personne?

A
  • Yeux fuyants ou dominateur
  • Posture affaissée ou imposante
  • Gestes affirmatifs, passifs ou agressifs selon les faiblesses de l’autre
  • Expression faciale cherche à cacher l’intention réelle (impressionne/déstabilise)
  • Voix trop faible ou trop forte selon l’impact recherché

Disque rayé, écoute active et reflet pour montrer que comprend le plan, affirmation de soi non verbale, laisser le moins d’emprise possible. Faire un tri travail/amis si besoin.

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27
Q

À quoi servent les sentiments et pourquoi le pharmacien doit-il s’y attarder?

A

Les sentiments permettent d’exprimer un besoin - un sentiment négatif découle d’un besoin non rempli. Il est nécessaire d’adapter sa réponse au sentiment du patient pour offrir une approche appropriée.

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28
Q

Quelles sont les caractéristiques de la colère? Comment le pharmacien doit-il réagir face à ce sentiment?

A

Provient de de déception, d’impuissance et de contrariété. Crée une tension interne en croissance et besoin que ça saute pour obtenir un retour à l’équilibre. La colère est situationnelle et la cause est parfois extérieure à la pharmacie.

Le pharmacien doit garder le calme et le contrôle de ses émotions. Écoute active (redirection, reflet, reformulation) et attention à la troisième oreille. Le patient a un désir d’être pris au sérieux et écouté. Il veut être traité avec respect, recevoir la vérité et requiert une attention immédiate (montre que pris au sérieux et évite que colère croisse). Empathie importante. Ventilation peut être nécessaire et frustration parfois maintenue. Réfléchir à sa propre réaction à la place de l’autre.

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29
Q

Quelles sont les caractéristiques de la tristesse? Comment le pharmacien doit-il réagir face à ce sentiment?

A

Peut être causée par mauvais dx, dx inattendu, perte d’un être cher ou anticipation de son décès, cumulation d’épreuves, isolement, sentiment d’être incompris.

Le pharmacien peut être empathique, effectuer de l’écoute active et des reflets. Réfléchir à sa propre réaction à la place de l’autre.

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30
Q

Quelles stratégies le pharmacien peut-il utiliser pour désamorcer une situation fâcheuse/délicate?

A
  • Jumeler son verbal, para verbal et non verbal permet de nommer l’intensité réelle de l’émotion dans la formulation d’un reflet
  • Poser des questions ouvertes
  • Reflet et empathie (nommer bonne émotion avec bonne intensité)
  • Écouter +++, reformuler et reflet +++
  • Questionner et démontrer de l’ouverture + intérêt
  • Rester neutre, calme, courtois et rassurant
  • Avouer ses erreurs, acquiescer
  • Parler au « je » et bienveillance
  • Chercher et demander précisions
  • Éviter comportements confrontation, ce qui est irrémédiable
  • Disque rayé sur fait qu’écoute
  • Propositions adaptées à la situation
  • Généralisation en cas approprié

Attention à mal doser l’émotion, à donner des ordres, à évaluer le comportement de l’autre, privilégier son propre point de vue vs patient

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31
Q

Qu’est-ce que l’empathie et quel est son objectif?

A

Tenter de comprendre l’autre (ce qu’il vit et ressent) en essayant de se mettre à sa place, regarder la situation de son point de vue. Base de l’écoute attentive. Comprend une distance émotionnelle.
L’objectif est de démontrer au client qu’on peut tenter de le comprendre, crucial au développement d’une relation de confiance. Nécessite compréhension du verbal, du para verbal et du non verbal. Permet d’accéder à de l’information complémentaire et importante pour prise en charge.

Attention aux réflexes de fausse rassurance (impression que prend pas au sérieux), réponse inquisitrice, apathie et sympathie

32
Q

Quelles sont les différences sociales qui constituent l’individu et sa troisième oreille?

A

Statut social, statut culturel, statut religieux, statut intellectuel et scolarité, statut physique, statut psychique
=> forment le code référentiel de l’autre et NOTRE code de référence

33
Q

Quelles sont les principales différences culturelles retrouvées?

A

Styles de communication
Processus décisionnel
Approche de la connaissance et de l’apprentissage
Code vestimentaire
Conception de ce qu’est être en bonne santé
Croyances/valeurs, attentes/attitudes, génération

34
Q

Qu’elle est la théorie d’Edward T. Hall en communication?

A

Il existe deux modèles de communication selon les contextes des pays : les pays à haut contexte et à bas contexte.
Plus une culture est haute en contexte, plus elle met l’emphase sur le non verbal, le paraverbal, le vocabulaire choisi et le fond culturel/le statut, prioritairement au message verbal. Réservé face aux autres (glacier) et communautaire, comment atteint l’objectif- Japonais, Arabes-Africains, Latins, … importance du groupe

Plus une culture est de bas contexte, plus elle prédomine le langage verbal, l’individualisme, contenu > enrobage, fond culturel - déterminant. Temps = argent, aller droit au but du point A au point B. Pas de place à l’interprétation, extériorisation et visibilité de la réaction, objectif de résultat. - Suisses, Allemands, Scandinaves, Nord Américains

35
Q

Quels sont les effets d’une société patriarcale sur la communication?

A

Dans des sociétés où l’homme est l’autorité familiale (moyen-orient, asie, amérique latine, mexique, afrique), hommes répondent pour Mme. Confirmer que ok partage d’information à 2 et rester ouvert d’esprit. Souvent, présence de filtre avec professionnelle féminine => rétroaction essentielle.

36
Q

Quels sont les comportements à prioriser en communication multiculturelle?

A
  • Ne pas assumer prononciation des mots et noms
  • Respecter ou valider présence autres membres famille
  • Attention à l’humour
  • Parler lentement et clairement avec mots simples
  • Inciter le client à réagir (feed-back)
  • Demander de s’exprimer autrement ou de répéter
  • Ne pas parler trop lentement ou fort si ne connaît pas la langue
  • Ne jamais présumer
  • Ne pas oublier PSN
  • Attention, considèrent parfois que problèmes de santé non importants
37
Q

Qu’est-ce que la culture organisationnelle et quelles sont ses fonctions?

A

C’est la personnalité de l’organisation qui se décline par les attitudes, les valeurs et les croyances communes qu’acquièrent les membres et qui guident leur comportement. C’est une philosophie qui fait le lien entre les questions clés quant aux objectifs, à la collaboration entre les membres et aux méthodes adoptées. Elle fixe des limites, fournit un modèle pour aborder les situations nouvelles et aide à souder ses membres.

Elle permet:
> L’adaptation externe (ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer qui permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de composer avec des succès et échecs - mission, objectifs, forces externes, évaluation des résultats, quand abandonner?)
> L’intégration interne (processus par lequel les membres de l’organisation se donnent une identité collective et harmonisent leur façon de travailler et d’évoluer ensemble- qui fait partie, ce qui est acceptable ou non, allié vs adversaire, identité collective, communication)

38
Q

Quelles sont les trois dimensions de la culture organisationnelle?

A

(Du haut au bas de la pyramide)
> Culture apparente : Ce que l’on voit d’une organisation -. uniforme, type d’habillement, logo, slogan, …)
> Valeurs communes : Valeurs reconnues et partagées, qui guident nos actions, décisions et réactions. Construction d’un système de valeurs commun.
> Hypothèse commune : But de base de l’organisation, significations communes et mythes organisationnels. Utilisée pour mettre en place les valeurs communes et la culture apparente.

La plupart des organisations sont conscientes d’avoir une culture, mais ne la maîtrisent pas.

39
Q

Définit les concepts de culture dominante, de sous-culture et de contre culture

A

> Culture dominante : Philosophie et valeurs propres à une organisation complète. - Rectrice et direction UL
Sous-culture : Philosophies et valeurs qui sont propres à un sous groupe, mais qui demeurent en harmonie avec la culture de l’organisation - Pavillons et facultés UL
Contre culture : Philosophie et valeurs propres à un groupe et qui se définissent par opposition à la culture dominante de l’organisation avantages et inconvénients - vont contre l’employeur et nuisent au travail d’autrui

40
Q

Quels sont les trois principaux moyens qui peuvent influencer une culture organisationnelle et la gérer?

A
  1. Le leader et ses valeurs
  2. La volonté organisationnelle d’établir des valeurs et objectifs partagés par tous
  3. Les systèmes de récompense adéquats
41
Q

Quels sont les 3 types de rôles que doit maîtriser le gestionnaire efficace?

A

Les rôles interpersonnels (relation avec autrui) : représentation, leadership, liaison

Les rôles informationnels (échange et traitement de l’information) : collecte et contrôle des données, diffusion des données, propagation des données comme porte parole

Les rôles décisionnels (Utilisation de l’information et prise de décision) : entreprenariat, gestion des perturbations, répartition des ressources, négociation

42
Q

Quels sont les compétences fondamentales du gestionnaire?

A
  1. Compétence technique (connaissances sur ce qu’on va gérer) *plus bas niveau de gestion
  2. Compétence humaine (capable d’entrer en interrelation avec les autres)
  3. Compétence conceptuelle (analyser et résoudre des problèmes complexes) * plus haut niveau de gestion
  4. Intelligence émotionnelle (capacité de reconnaître ses sentiments et ceux des autres puis gérer ses émotions en soi et dans ses relations avec autrui
    =>mieux on se connaît, meilleur leader on devient ET prévenir contagion des émotions
43
Q

Quels types de pouvoir sont retrouvés dans une organisation?

A

Les pouvoirs liés au poste découlent de la hiérarchie/autorité conférée à une personne par son poste : -> pas suffisant pour être un leader

  1. Légitime (liée au poste)
  2. Récompense (par l’offre de récompense ou la fin d’une situation désagréable)
  3. Coercition (par refus de récompense ou octroi de punition, souvent contesté)

Pouvoir par connaissance d’information importante ou par relations utiles s’appliquent aux 2 types de pouvoirs

Les pouvoirs personnels sont propres à la personne et générés par les relations avec les autres : -> le plus puissant, gagné et crédible

  1. Expertise (connaissances, expérience et jugement)
  2. Référence (autres veulent s’identifier à lui, influenceur)
44
Q

Qu’est-ce que le Syndrome de Bethsabée?

A

C’est un syndrome observé chez des hommes et femmes intelligents et intègres qui, au sommet du pouvoir, adoptent un comportement immoral et égoïste parce qu’ils se croient à tort au dessus de lois.

45
Q

Quels sont les trois besoins à la source de la santé psychologique au travail et quelle est la conséquence si ces derniers ne sont pas comblés?

A
  1. Besoin de compétence (se sent utilisé à bon escient)
  2. Besoin d’autonomie (capable de prendre en charge)
  3. Besoin d’affiliation (se sent important et inclus dans la communauté, appartenance)

Si ces principes ne sont pas répondus, quittent ou sentiment d’impuissance et détresse psychologique, ne sont pas comblés par leur travail

46
Q

Quelle sera la différence au niveau du résultat si les subordonnés se conforment à un leader vs à un gestionnaire?

A

Leader -> subordination volontaire (motivation intrinsèque) -> ont un rendement élevé et investissent beaucoup d’efforts au travail
Gestionnaire -> subordination obligée (motivation extrinsèque) -> on un rendement faible, peu d’investissement au travail

47
Q

Lorsque l’employeur affecte son employé, il touche généralement à une des deux composantes de son image de soi. Quels sont-ils?

A

L’estime de soi (opinion de soi) ou le sentiment de compétence (sentiment de savoir faire quelque chose)

48
Q

Décrit les principales erreurs de perceptions suivantes :

  • Stéréotype
  • Effet de halo
  • Projection
  • Perception sélective
  • Effet de contraste
  • Prophétie
  • Erreur fondamentale d’attribution
  • Effet de complaisance
A

Réponses dans les NDC

49
Q

Qu’est-ce que la congruence des valeurs?

A

Il s’agit d’une situation où des individus sont satisfaits d’être en contact avec des personnes aux valeurs similaires aux leurs. Il est difficile de travailler dans une entreprise où la congruence des valeurs n’est pas rencontrée.

50
Q

Quels sont les caractéristiques de la motivation et les principaux types?

A

Orientation, intensité, persistance

- Amotivation
(contrôlés)
- Motivation extrinsèque
- Motivation introjectée
(autonomes)
- Motivation identifiée
- Motivation intrinsèque
51
Q

Comment l’application de la théorie bifactorielle de Herzberg détermine-t’elle le degré de satisfaction professionnelle?

A

Elle est composée de 2 catégories de facteurs :
> Les facteurs d’hygiène déterminent le degré d’insatisfaction (plus sont comblés, plus ils diminuent l’insatisfaction)
> Les facteurs moteurs déterminent le degré de satisfaction en milieu de travail -> ICI où peut jouer pour augmenter la motivation
(réalisation de soi, reconnaissance, travail, avancement, responsabilités, épanouissement)

52
Q

Qu’est-ce que la théorie d’équité d’Adams?

A

Théorie qui prétend que les individus comparent ce qu’ils reçoivent pour leur travail avec de qui est reçu des autres et qu’ils tenteront de redresser la situation si une inégalité est perçue. Il s’agit d’une perception et peut être favorable ou défavorable.

53
Q

Que présente la théorie des attentes de Vroom?

A

Motivation = A x I x V
où :
A : attentes (efforts permettent d’atteindre objectif)
I : instrumentalité (récompense proportionnelle au rendement)
V : valeur (récompense a une valeur pour l’employé)

Si un des paramètres tombe à 0, ils tombent tous à 0

54
Q

Quels sont les phases de l’évolution des équipes de travail?

A
  1. Constitution (faire connaissance)
  2. Tumulte (établissement des normes, gestion de conflits)
  3. Cohésion (bonnes relations en entraide)
  4. Rendement (maturité au plan relationnel et opérationnel)
  5. Dissolution (séparation)
55
Q

Définir ce que sont les défis suivant dans le travail d’équipe :

  • Facilitation sociale
  • Paresse sociale
  • Concordance de statut
A
  1. Influence de la présence d’autres personnes sur le comportement d’un individu (pousse à + d’efforts ou - si personne a pas les compétence)
  2. Diminution des efforts d’une personne comme s’appuie sur présence des autres (tir à la corde)
  3. position d’une personne dans une équipe est la même qu’à l’extérieur de l’équipe
56
Q

Quels sont les sources de conflits possibles dans un groupe au sujet des rôles?

A

> Ambiguïté de rôle
Surcharge de rôle
Insuffisance de rôle
Conflit de rôle

57
Q

Quelles sont les répercussions de l’organisation du travail?

A
(+) qualité soins et services
(+) sécurité des soins
(+) efficacité (-) délais et attentes
(-) coûts de production
(+) qualité de vie au travail 

=> (+) satisfaction expérience client

58
Q

Lorsque plusieurs problématiques sont observées dans la chaîne de travail, que doit-on effectuer en premier lieu?

A

Se faire une vision globale de la situation :

  • Revoir le processus
  • Avoir une vision macro de la chaîne de travail
  • Prendre en compte où on veut aller comm entreprise et quelles sont les ressources et compétences à disposition (mieux voir besoins et défauts principaux)
59
Q

Comment peut-on établir le positionnement stratégique de l’entreprise?

A

Établir la mission de l’entreprise et la vision, la responsabilité sociale, la rentabilité et l’environnement

60
Q

Quels éléments/influences de l’environnement externe doit-on analyser pour bien cibler les opportunités et menaces de l’entreprise?

A

PESTEL

  • Politiques
  • Économiques
  • Sociales
  • Technologiques
  • Environnementales (vert)
  • Légales
61
Q

Quels éléments/influences de l’environnement interne doit-on analyser pour bien cibler les opportunités et menaces de l’entreprise?

A

Connaître les forces et faiblesses de NOTRE pharmacie
- Ressources et compétences (physiques, financières,
humaines)
- Comment peut-on se démarquer de la concurrence?
- Analyses FFOM (swot)
Strenghts, weaknesses, opportunities, threats
Analyser la performance actuelle de la pharmacie pour
identifier les opportunités d’amélioration
Savoir d’où on vient et où on veut aller
- Identifier nos indicateurs de performances et les
objectifs à atteindre

62
Q

Qu’est-ce que le LEAN management?

A

C’est une philosophie de management qui recherche la performance (qualité, délais, coûts) par le biais de l’amélioration continue et l’élimination des sources de gaspillage (MUDAS) pour éliminer tout ce qui n’a pas de valeur ajoutée aux yeux du client.
=> Méthode qui permet de retirer du processus ce qui le rend lent et moins efficace pour améliorer les processus.

63
Q

Quels sont les 5 principes du LEAN?

A
  1. Définir la valeur aux yeux du client
  2. Identifier la chaîne de valeur et repérer les problèmes et gaspillages
  3. Fluidifier en supprimant les attentes et les stock
  4. Tirer la production par la demande (juste à temps)
  5. Installer une recherche permanente de l’amélioration
64
Q

Définit les principes de management LEAN suivants :

  • Juste à temps
  • 5S :
  • 5 pourquoi
  • Kaizen
  • MUDAS
A
  • Juste à temps : évite surproduction et attentes
  • 5S : débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, impliquer
  • 5 pourquoi : pour arriver à la source réelle du problème
  • Kaizen : processus d’amélioration continu
  • MUDAS : diminution des gaspillage
65
Q

Dans la chaîne de valeur en pharmacie, quelles sont les activités à valeur ajoutée sur l’offre de service?

A
  • Activités contact patient
  • Activités de préparation des ordonnance
  • Activités de soutien (environnement fonctionnel) nécessaires pour activités à valeur ajoutées

Attention aux activités à non-valeurs -> gaspillage (mudas)

66
Q

Quels peuvent être les mudas retrouvés dans tous les processus?

A
Surproduction/surtraitement (produire + et en avance)
Attente (client, collègue, panier, ...)
Déplacements inutiles
Processus excessifs
Stock en excès
Non-qualité/défauts
Gestes et mouvements inutiles
Potentiel humain inexploité
67
Q

Qu’est-ce qu’un flux unitaire? Qu’est-ce que le flux tiré? Qu’est-ce que le flux poussé?

A

Flux unitaire :
WIP = LT x T
Work in progress (nb paniers en attente dans la chaîne)
LT : Temps de préparation
T : Débit de production -> est limité par poste le plus lent (goulot)-> nb paniers par heure
Production d’un panier à la fois
Flux tiré :
Subway meilleur exemple, quand trop d’accumulation, autre poste vient en aide, pour éviter la surproduction et répondre à la demande réelle immédiate du client
Flux poussé :
Poste 1 pousse tout au poste 2 pas prêt => non voulu

68
Q

Qu’est-ce que le temps takt?

A

C’est la cadence nécessaire pour répondre à la demande (pas juste la capacité actuelle de la phcie, mais la capacité nécessaire), temps par poste à ne pas dépasser
En pharmacie :
Temps moyen pas Rx/patient

Une trop grosse attente risque d’engendrer surproduction et goulot d’étranglement au poste suivant
On ne va jamais plus vite que l’étape la plus lente et un goulot dicte la capacité de tout le système
Goulot d’étranglement : temps de cycle > temps de takt

69
Q

Qu’est-ce que le principe de densification temporaire?

A

S’assurer qu’employés formés, capables de travailler à tous les posts et connaissent les priorités à tous les postes. Nécessite de détailler tous les postes, leurs tâches et leurs priorités.

70
Q

Qu’est-ce que le principe de Heijunka?

A

Lissage de la charge de travail (favoriser)

  • Renouvellements préautorisés
  • Demander aux patients d’appeler la veille pour renouvellement
  • Demander à quelle heure patient va passer/lui indiquer une heure/rappeler quand c’est prêt

Heijunka : les junkies doivent lisser la solution avant de se l’injecter pour que ça ait mieux => lissage

71
Q

Que sont les kanbans? Donnes-en des exemples

A

Ce sont des stratégies de management visuel qui favorisent un flux tiré (subway) :

  • Paniers de couleur
  • Carton pou commande de produits
  • Identification visuelle sur les comptoirs (zones tape)
  • Gestes
72
Q

Qu’est-ce que la méthode des 5S et dans quel contexte devrait-elle être utilisée?

A

Il s’agit d’une méthode d’aménagement de l’espace de travail (améliore conditions de travail, pertes de temps et énergie, qualité et gestion du laboratoire)

  1. Débarrasser (surplus, ce dont on a pas besoin)
  2. Ranger (chaque chose a une place)
  3. Nettoyer (moins envie de faire le bordel)
  4. Standardiser/Rendre évident (maintenir les 3 étapes précédentes, photo de référence)
  5. Impliquer et respecter (tous les membres maintienent)
73
Q

Comment effectuer un plan de développement des compétences?

A

Avoir en tête où on s’en va (plan stratégique)
- Comment se positionne comme phcie
- Ce qu’on veut améliorer
- Formations obligatoires
Déterminer les compétences nécessaires pour chacun des postes

74
Q

Quelles sont les étapes à réaliser pour dresser un plan annuel d’effectifs?

A
  • Dresser un plan de développement des compétences
  • Quantifier la charge de travail
  • Dresser le portrait des effectifs en place et des tâches à réaliser
75
Q

Qu’est-ce que permet le circuit du médicament?

A
  • Prévenir et gérer les événements
  • Minimiser les interruptions
  • Réduire les déplacements
  • Prévenir les goulots d’étranglements
76
Q

Comment peut-on définir la qualité?

A
  • Conformité aux normes et standards
  • Sécurité (incidents-accidents)
  • L’accessibilité (délai juste et raisonnable)
  • Compétence du fournisseur
  • Satisfaction des besoins des patients
  • Efficience
  • Efficacité
77
Q

Quelle est la différence entre l’efficience et l’efficacité?

A

Efficience : Produire avec un minimum de ressources pour atteindre le but (moindre coût, focus on process)
Efficacité : Produire pour réaliser entièrement l’objectif initial (focus on goals)