Examen GRH Flashcards
1
Q
La gestion des ressources humaines c’est quoi?
A
l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs de l’organisation
+objectifs individuels des employés (tout le monde a un rôle à jouer dans la gestion)
2
Q
Pourquoi on veut de la bonne gestion de RH?
A
- On veut retenir les gens
- On veut des gens pour fabriquer produits et services (il manque de monde pour le faire)
- OSB (objectif stratégique balancé) : différents types d’objectifs balancé dans les différents secteurs de l’entreprise (financiers, marketing, qualité, satisfaction de la clientèle, objectifs ressources humaines…)
- Quand on a des employés plus heureux, on fait plus d’argent
- On veut être capable de rencontrer les objectifs de l’organisation, mais aussi l’objectif individuel des employés
3
Q
Sept principales pratiques de GRH
A
- Analyse et description des postes
- Planification R. H.
- Recrutement
- Sélection
- Évaluation du rendement
- Formation
- Rémunération
4
Q
Fonction ressources humaines: c’est quoi?
A
• Responsabilités d’encadrement des personnes qu’on trouve dans toutes les organisations.
5
Q
Service ressources humaines: c’est quoi?
A
• Service ou unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou professionnel des RH.
6
Q
Les objectifs de la GRH (SMARTS)
A
S : Spécifique
M : Mesure
A : Agressif/ambitieux (pas atteignable, tel que disent certains)
R : Révisables (réviser les objectifs à la hausse ou à la baisse)
T : Temps
S : Stimulant (stimuler les employés)
7
Q
Objectifs organisationnels sur le long term et cour term
A
- Accroître la productivité (atteindre les objectifs, faire de l’argent, etc…)
- Améliorer la qualité de vie au travail
- Assurer le respect des lois et du cadre juridique
À long terme Survie Rentabilité Adaptabilité Compétitivité
8
Q
Objectifs fonctionnels
A
- Attirer les candidats qualifiés (avoir la crème de la crème + éviter l’absentéisme)
- Garder les employés compétents
- Accroître la motivation
- Favoriser l’épanouissement des employés
9
Q
Partenaire stratégique:
A
- Assure la cohérence des stratégies RH avec les objectifs et stratégies organisationnels (voir les forces et faiblesse de l’organisation, les problèmes etc. Assurer d’agrandir l’équipe avec cohésion et cerner les risques future)
- Fait partie de l’équipe de direction
- Participe à la définition de la stratégie d’affaires
- Conseille les gestionnaires
10
Q
Agent de changement:
A
- Prévoit les besoins liés aux changements organisationnels
- Favorise l’adoption du changement par les employés (qu’est-ce que s’en vient dans le futur, pas juste du point de vue technologique, mais PESTEL)
- Gère le processus de changement
- S’assure que les pratiques et politiques de GRH accompagnent le changement afin de faciliter l’adaptation
- Trouve l’équilibre entre les besoins des employés et ceux de l’organisation
11
Q
L’expert administratif:
A
- Supervise les processus administratifs inhérents aux RH
- Fait respecter l’éthique du travail
- S’investit dans les priorités organisationnelles
- Gère les coûts (les paies, etc. )
12
Q
Champion des employés:
A
• Est à l’écoute des besoins exprimés par les employés (être le représentant des employés)
• Crée un environnement favorable à l’apprentissage
• Fait le lien entre les gestionnaires et les employés
• Valorise les employés et accompagne les gestionnaires afin de favoriser une atmosphère harmonieuse au travail (climat de travail positif).
(Actionnaire + clients + employées doivent être satisfaits.)
13
Q
• Motivé c’est quoi?
A
être présent, minimum d’effort pour te rendre au travail.
14
Q
• Mobilisé c’est quoi?
A
faire au-delà que tes tâches de base, tu veux rencontrer tes propres objectifs ET ceux de l’entreprise (extra-role), faire plus que le minimum
15
Q
Une attitude c’est quoi ?
A
• C’est l’évaluation faite par l’individu à l’égard d’une personne, d’une chose ou d’une situation
16
Q
Un comportement c’est…
A
• C’est l’action ou la conduite d’un individu. Cette action ou cette conduite est souvent conditionnée par l’attitude de l’individu face à une personne, une situation, un contexte, etc.
17
Q
Qu’est ce qui influence le comportement d’une personne au travail
A
- Déterminants individuels ( Caractéristiques sociodémographiques
La personnalité) - Déterminants organisationnels ( Caractéristiques du travail
La syndicalisation
Autres attitudes)
18
Q
théorie d’Adams
A
- Les gens ont tendance à se comparer (j’ai l’impression d’apporter des meilleurs résultats, mais je gagne moins d’argent), ce qui nous rend jaloux
- On se demande si on a une bonne rétribution, ce qui peut apporter des attitudes favorables ou défavorable
19
Q
les trois types d’engagements sont?
A
engagement affectif, normatif et de continuité(calculé)
20
Q
Les déterminants de l’engagement sont(3)?
A
Caractéristiques individuelles • Âge, ancienneté • Compétences • Centre de contrôle • Autoefficacité perçue • L’estime de soi Si on sent qu’on a un contrôle sur notre vie, ca fait partie des trucs qu’on peut tester (croyance de divinité)
Caractéristiques de la tâche • Défis • Autonomie • Utilisation des compétences • Ambiguïté ou conflit de rôle
Caractéristiques organisationnelles • Soutien organisationnel • Justice organisationnelle • Climat organisationnel Est-ce qu’on fournit les ressources etc… le respect de ces caractéristiques permettent de favoriser le sentiment affectif
21
Q
Les conséquences de l’engagement
Sur les attitudes:
A
• Intention de quitter
22
Q
Les conséquences de l’engagement
Sur les comportements:
A
- Performance
- Départ volontaire
- Absentéisme : ceci met de la pression sur les employés qui restent
23
Q
type d’absentéisme (5)
A
Absentéisme « normal » :
• Partie incompressible des absence
Absentéisme « moral »:
• Renvoie au désengagement (s’apparente au présentéisme)
Absentéisme « subi »:
• Absence du salarié contre son gré pour des motifs (évidents) extérieurs à l’entreprise
Absentéisme « choisi »:
• Absences injustifiées
Absentéisme « contraint »:
• Absentéisme entre le « choisi » et le subi
• Résultat d’un arbitrage du salarié après avoir pesé les pours et les contres de se rendre au travail (ex: enfant malade, dilemme de l’enrhumé, etc.
24
Q
c’est quoi présentéisme?
A
- Le travailleur est physiquement présent sur les lieux de travail alors que son état de santé physique ou psychologique nécessiterait une absence.
- Plus coûteux que l’absentéisme !
- Comportement parfois alimenté par les politiques ou pratiques organisationnelles en vigueur.
- Physiquement au travail, mais pas efficace/engagé
- Pourquoi ils se présentent : ne veulent pas perdre d’argent ou ne veulent pas se montrer faibles
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Qu'est-ce qui cause le présenteisme?
problème de santé physique
| ou psychologique
26
2 catégorie de présentéisme sont?
involontaire: impossibilité pour l'employé de s'absenter ou coût démesuré lié au fait de s'absenter
volontaire: lié à l'engagement professionnel
27
Manifestation du présenteisme
épisodique
| chronique
28
réaction à l'insatisfaction au travail selon DELN
départ,expression (régler le problème), loyauté (attendre que le problème se résolve seul). négligence
29
Comment la GRH peut-elle influencer positivement les attitudes et comportements au travail ?
Pour le service RH:
* Saines pratiques de communication
* Favoriser des relations et un climat de travail harmonieux
* Conduite éthique et qui respecte le cadre juridique
* Assumer un rôle conseil auprès des gestionnaires dans leurs interventions avec leur personnel (sensibilisation, formation)
* S’assurer que les pratiques, politiques et processus RH en place respectent les principes d’équité et de justice organisationnelle
30
Comment la GRH peut-elle influencer positivement les attitudes et comportements au travail ?
Pour la fonction RH:
* Soutien du superviseur est primordial
* Le gestionnaire est une courroie de transmission: Communication entre le gestionnaire et les employés, entre le gestionnaire et la direction ET le service RH (le cas échéant).
* La compétence !
31
Théorie de l’équité d’Adams
| les extraño et intrant
Extrant = ce que l’individu reçoit de l’organisation (ses rétributions telles que le salaire, les avantages sociaux, la sécurité d’emploi, la reconnaissance, le perfectionnement, etc.)
Intrant = ce que l’individu apporte à l’organisation (ses contributions telles que ses compétences, son expérience, son engagement, son attitude positive, etc.)
=
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• Alignement vertical et horizontal c'est quoi?
Vertical : avec les objectifs et la stratégie d’affaire (pour l’innovation dans les coûts et autres)
En vertu de la stratégie maitresse de l’entreprise (ex. Walmart, c’est une stratégie de domination par les coûts – aucune innovation pour la paye).
On ne peut pas copier les autres entreprises, il faut être aligné a notre stratégie
Horizontal (cohérence, le « fit ») : alignement des pratiques RH entre-elles afin qu’elles s’appuient mutuellement. (si on veut les meilleurs employers, il faut les meilleur ressources et meilleurs salaires)
33
Les objectifs RH comment ils sont mise en exécution (3 étapes)
déterminer défi, déterminer mesure et établir les objectif
34
Les 4 activités prioritaires en GRH
| Dyer et Holder (1988)
– Gestion des affectations :
Pratiques associées : Analyse des postes, planification RH, recrutement et sélection (c’est trouvon le monde et les bonne personnes pour fabriquer notre offre et service)
– Gestion des compétences des employés :
Pratique associée: Formation (et développement organisationnel)
– Gestion des comportements :
Pratique associée : Évaluation du rendement
– Gestion des motivations :
Pratique associée : Rémunération
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Pourquoi organiser le travail ?
* Être efficace (faire les bonnes choses)
* Être efficient (faire bien les choses)
* Améliorer la flexibilité pour faciliter l’adaptation
* Optimiser le potentiel des NTIC
* Proposition de solutions suivant des changements organisationnels ex: licenciements, départs volontaires, révision de processus, etc,
* S’adapter aux défis du contexte intergénérationnel: ex: favoriser un meilleur transfert des apprentissages.
* Favoriser l’épanouissement des personnes
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Structure bureaucratique ou mécaniste
comme structure pour le bien être des employés et aussi
Traditionnelle
Organigramme vertical
Processus décisionnel centralisé
Communication top down du haut vers le bas de la pyramide
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Structure organique
Processus décisionnel décentralisé
| Unités opérationnelles ayant beaucoup d’autonomie
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Structure en réseau
Comporte des équipes et des unités relativement autonomes
| L’expertise de chacun permet la réalisation d’un projet donné
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Structure matricielle
Composée d’équipes et d’unités fonctionnelles et opérationnelles
• 1 boss au quotidien (leader), gère les caractères au quotidien, pas d’expertise. S’il a un problème il va chercher le boss spécialisé au besoin.
• 1 boss qui s’occupe seulement de l’aspect technique
• Chaque employé aura donc 2 boss
• On divise par produit et services
• Les gens ne sont pas répartis par départements (silos), où s’en fou des autres départements.
40
Les objectifs de la GPRH (gestion planifi. rh)
* Équilibrer l’offre et la demande de ressources humaines et en assurer le développement continu.
* S’assurer que la capacité de production peut soutenir les objectifs organisationnels.
* Coordonner les activités de ressources humaines nécessaires à l’équilibre de l’offre et de la demande de ressources humaines.
* Accroître la productivité de l’organisation.
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Processus de planification
Analyse des données organisationnelles => ana. demande => Ana offre => ana écart entre demande et offre => établir plan d'action => évaluation de la gestion prévisionnelle
42
Processus de planification
Structure =>fonction susceptible de connaitre des fluctuation
Stratégie => poste à combler
Productivité =>pratique à améliorer
Environement => incidence sur les postes à pourvoir
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Analyse de la demande
Prévision raison
| Projection statistique
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Analyse de l’offre
Pour determiner l’offre je peux avoir un fichier excel, pour voir qui est disponible, c quoi leur compétence et qui est la relève, pour voir si l’on manquera de personnel
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Analyse des écarts entre l’offre et la demande
¡ On détermine les écarts en l’offre et la demande en termes quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences) (ex : on pourrais avoir trop de monde mais pas de compétence)
¡ On fixe des objectifs à atteindre
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Établir un plan d’action
en fonction de pénurie ou surplus
47
Autres aspects à considérer en matière de gestion prévisionnelle
participation des gestionaires
| in fine...
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Dotation
combler un poste (nouvellement créé ou si quelqu’un est parti)
49
Recrutement
activité de marketing qui vise à amasser des candidatures/CV (de qualité)• Processus visant à fournir un nombre suffisant de candidats qualifiés, parmi lesquels l’organisation pourra choisir les plus aptes à occuper les postes à pourvoir.
50
• Sélection
• Consiste à recueillir et à évaluer l’information sur chaque candidat à un poste donné afin de déterminer le meilleur possible pour l’embauche.
51
• Accueil et intégration
• Consiste à présenter le nouvel employé à ses collègues et à le familiariser avec les différentes composantes de son milieu de travail, ce qui lui permet de s’adapter le plus rapidement possible.
52
La démarche à suivre pour recrutement
```
1 => GPRH ou demande gestionnaire
2=>determiner poste à combler
3=> description ou analyse du poste
4=> determiner passin pour post
5=>stratégie de recrutement
6=>choix source et méthode de recrutement
7=> basin de candidatures
```
53
Recrutement interne
* Affichage de postes
* Promotion
* Mutation, déplacement
* Rotation d’emplois
* Réembauchage ou rappel
* Répertoire des compétences
54
Recrutement externe
* Recommandation des candidats
* Communication directe avec l’employeur
* Centre d’emploi gouvernementaux
* Agences de placement privées
* Associations professionnelles
* Établissement d’enseignement
* Recrutement informatisé
* Internet
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Processus de sélection
ÉTAPE 1
Établir les critères de sélection du poste à pourvoir
ÉTAPE 2
Déterminer les instruments de sélection
ÉTAPE 3
Faire une présélection des candidatures
ÉTAPE 4
En fonction des instruments de selection de l’étape 2, comparer les candidatures retenues
ÉTAPE 5
Choisir le candidat ou la candidate
ÉTAPE 6
Négocier les conditions d’emploi au besoin et préparer une offre
ÉTAPE 7
Informer les candidats non-retenus (car on aura peuetre besoin de eux dans le futur)
56
Les types d’entrevue de sélection
```
en comité
axée sur le stress
situationelle
de connaissance
axée sur le comportement
en profondeur
```
57
les 6 biais
```
halo
d'ordre
miroir
premiere impression
dernière impression
contrast
```
58
Autres éléments importants à considérer en recrutement
- La vérification des références
- Programme d’accès à l’égalité ?
- Implication du supérieur immédiat !
- Communication de la décision d’embauche
- Examen médical (légalement si t rendu là, t’as la job)
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L’accueil | Objectifs
* Réduire l’anxiété
* Augmenter l’engagement affectif
* Réduire le roulement de personnel
* Accélérer la courbe d’apprentissage
* Etc.
60
Autres éléments d’intégration à considérer
* Suivis périodiques
* Contrat psychologique
* Programme de mentorat, de coaching ou de parrainage
* Programmes de formations
```
Le fameux 4 par 3 (check list) : c’est un paquet de questions
3 h, 3 jours, 3 semaines, 3 mois
Différents intervenants
Petit(e) boss
Moyen(ne) boss
Grand(e) boss
```
61
Rendement
Évaluer comment vous vous êtes comportez et si vous avez atteint les objectifs mis en place. Comparer attentes avec la réalité.
62
Importance de L’évaluation du rendement
- établie la valeur relative de la contribution d'un employé à l'organisation
- une meilleur connaissance du poste oblige les supérieurs à se tenir au courant des tâches accomplies par leurs subordonnés
- permet de dire aux employés ce qu'on attend
etc. ..
63
Évaluation du rendement: le processus
- établir des critères
- choisir des méthodes d'évaluation
- appréciation des écarts de rendement
- rétroaction et plan de mesures correctives
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Les aspects à considérer dans le processus
• Le choix des critères d’évaluation
– Fidélité et validité des critères
– Adéquation des critères avec le poste
– Pondération adéquate des critères
– Normes ?
– Doit être propre au poste et au contexte (virtuelle ou non à l’étrangé ou non)
• Les sources d’information:
– Le supérieur immédiat, les pairs, auto-évaluation, subordonnés, clientèle, multi-source.
• Le contexte dans lequel s’est faite l’évaluation
• Les écarts de rendements
– Si positif on donne des récompence
– Sinon on dit employé défi pour mauvais rendement
65
Les approches et méthodes d’évaluation du rendement Les approches comparatives (ou normatives)
* La méthode de rangement
* La méhode de rangement alternatif
* La méthode de comparaison par paires
* La méthode de distribution forcée
66
Les approches et méthodes d’évaluation du rendement : Les approches descriptives des traits et des comportements
* L’évaluation descriptive
* L’échelle d’évaluation conventionnelle
* La méthode des incidents critiques
* La liste pondérée d’incidents critiques
* Le formulaire de choix forcé
* Les échelles basées sur le comportement
* Les échelles d’observation du comportement
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Les approches et méthodes d’évaluation du rendement: Les approches axées sur le résultats
* La gestion par objectifs
* Les normes de rendement
* Les indices directs
* Le dossier de réalisations
68
La préparation de l’entrevue d’évaluation de rendement
* Aviser l’employé du moment de l’entrevue
* S’entendre sur les objectifs et le contenu de l’entrevue (rétrospectif de l’année ce à quoi on s’attend)
* Choisir un endroit neutre pour tenir l’entrevue
* Avoir une attitude constructive
* Présenter un ordre du jour et prendre des notes
* Réviser au besoin la description de poste (on le fait tout au long de l’année)
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Évaluation mixte,
Tu ne dis pas tu ne manques pas d’esprit d’équipe (Partager son expertise, aider l’autre, compenser, vouloir la réussite des autres)
Tu pondère les évaluations pour t’assurer que les efforts sont mis aux places plus payantes.
Vouloir des résultats pour les autres collègues
Évaluation du rendement, tu dis ce que tu veux, mais tu dois aussi dire quel comportement tu veux
Les biais sont important
• Important d’atteindre les objectifs, mais il faut aussi que tu te comportes (pas juste être là pour faire du cash sans éthique). Il faut envoyer un signal que c’est important d’atteindre les objectifs, mais ils faut avoir un comportement qui respecte nos valeurs (que l’on doit transmettre)
70
Important en matière d’évaluation du rendement
• Formation des gestionnaires évaluateurs
• Utiliser des données adéquates : objectifs clairs, données objectives, formulaires valides et fiables
• Distinguer le rendement antérieur, le rendement actuel et le rendement potentiel
• Évaluation multi-sources
• Récurrence des évaluations
• Espace de discussion et d’ouverture
(LE TRUC DE RENDEMENT C’EST POUR ÉVALUER VOS DERNIER MOIS DE rendement, donc le faire plus souvent pour éviter les biais )
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Objectifs poursuivis par le processus de développement des compétences
1. Enrichir et mettre à jour les connaissances des employés
2. S’adapter aux changements organisationnels
3. Préparer les employés à des changements de poste dans le cadre du système de gestion des carrières
4. Combler des lacunes associées au rendement et stimuler l’innovation
5. Susciter des attitudes positives, satisfaction, loyauté
6. Attirer et retenir les ressources humaines compétentes
- Baisse du roulement et de l’absentéisme
- Augmentation de la productivité et de la performance organisationnelle
- Acquisition d’habiletés transférables dans d’autres fonctions
F
72
Formation
ormation = Acquisition de compétences, savoir-faire et savoir-être
On veut faire ça pour que les gens soit plus performent en luttant contre absentéisme présentéisme…
73
Le processus de développement des compétences
Détermination des besoins
• Analyse générale des besoins en fonction des objectifs organisationnels
• Analyse des besoins associés à l’exécution de la tâche
• Analyse des besoins en fonction des attentes et des caractéristiques individuelles de l’employé
• Fixation des objectifs du programme
```
Conception et mise en œuvre
¡ Détermination du contenu du programme
¡ Détermination des intervenants
¡ Détermination des conditions favorables aux activités de développement des compétences
¡ Choix des techniques de formation
¡ Réalisation des activités
```
Évaluation
¡ Détermination des critères d’évaluation
¡ Élaboration des outils d’évaluation
¡ Évaluation de la formation
¡ Évaluation des formateurs
¡ Évaluation du transfert des connaissances
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Les outils facilitant l’analyse des besoins
• Le plan d’effectif
• L’analyse des postes
• Les référentiels de compétences : savoirs, savoirs-faire, savoirs-être
• Les résultats de l’évaluation du rendement
Comparer avec ce que j’ai pour avoir des gens compétents…
75
Contenu du programme de formation
```
La connaissance du milieu organisationnel
• La structure
• Les orientations stratégiques
• Les contraintes de l’environnement
• Les produits et services offerts
• Les politiques et procédures
```
```
L’acquisition de compétences
• Les connaissances de base
• Les compétences techniques
• Les compétences interpersonnelles
• Les compétences de gestion
• Les compétences linguistiques
• Les compétences émotionnelles
```
76
Les méthodes de formation et de développement des compétences: quelques exemples
* Présentations (ex: conférence, dîner causerie, déjeuner conférence, etc.)
* Formation académique diplômante
* Formation en ligne
* Alternance travail-études
* Exposition à la pratique : études de cas, jeux de rôle, simulation, etc.
* Entraînement à la tâche
* Mobilité (ex. rotation de postes, affectations temporaires, mandats spéciaux, etc.)
* Coaching
* Groupes de co-développement
* Communautés de pratique
* Séminaires
* Formation de cohésion d’équipe « team building » (ex: plein air).
77
Modèle de Kirkpatrick
Résultat
Comportement et compétence
Connaissance
Rection
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La carrière : définition et objectifs
• Ensemble des étapes qui jalonnent la vie professionnelle d’un individu. La gestion des carrière regroupe l’ensemble des activités et des processus mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employés.
* Assurer la relève de l’entreprise
* Améliorer la compétitivité et motiver/retenir les employés
* Satisfaire les besoins de croissance personnelle et relever de nouveaux défis
79
rémunération Intrinsèque
c’est pourquoi on aime travailler et ce qu’on veut recevoir en retour autre que le salaire
80
Rémunération Extrinsèque
: Rémunération mensuel, au mois, aux deux semaines, etc.
Direct : échange de temps pour de l’argent,
Parfois le rendement personnel et celui de l’entreprise
81
Enjeux RH associés à la rémunération
L’argent ne motive pas à longue terme. (l’argent motive les gens à court terme et les fidèlise par gros salaire de départ ou des bons bonis)
• Attraction et fidélisation des ressources humaines
• Motivation des employés
• Respect du cadre légal (salaire minimum et certaines mesures d’équités et versement, etc)
• Faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques
• Contrôle des coûts salariaux et avantage concurrentiel
82
Le principe le plus important de la rémunération
On rémunère ce qu’on valorise !
83
Équité
– Légale (respecter les lois)
– Interne (hiérarchisation des postes de travail)
– Externe (Si je vais à l’extérieure de mon entreprise comment dois-je être payé)
– Individuelle (pour des postes similaire as-t ’on la même rémunération? Selon ancienneté, performance, etc…)
– Collective (on augmente les salaire par groupe)
84
La justice
– Distributive (équité)
– Procédurale (cohérence, input, etc.)
– Interactionnelle (respect, information)
85
Le contrat psychologique
– Complétude ? Brèche ? Violation ?
86
• Équité légale
respect des lois (salaire minimum, convention collective, équité salariale) => évaluer la méthode de l’emploi
87
• Équité interne
Analyse et description de poste, évaluation des emplois
88
• Équité externe
enquêtes salariales et positionnement de l’entreprise par rapport au marché selon sa politique salariale (à la tête du marché, au marché, à la remorque du marché)
89
• Équité individuelle
prime au rendement, respect de l’ancienneté, reconnaissance de l’expérience, etc.
90
Facteurs prescrits pour l’évaluation des emplois
qualifications requises
Responsabilités assumées
efforts requis
condition de travail
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Exemple d’une structure salariale qui respecte les différents principes d’équité
On doit regrouper les postes au pointage similaire et même salaire pour les pointages équivalents.
- Certains pointages ont des nuances, pour qu’il y ait un salaire min et max. Selon notre capacité à payé on regarde si notre équité extérieur est régionale, prov. Ou mondiale.
- Comment le salaire va monter il vaut aussi le déterminer.
92
Les régimes de rémunération variable basés sur le rendement
* La rémunération variable individuelle ou collective consiste à verser des sommes d’argent supplémentaires au salaire de base des employés en fonction de leur rendement individuel (régime individuel) ou du rendement de leur équipe/unité/département/succursale (régime collectif).
* Il doit y avoir un lien direct entre le rendement et la récompense
* Donc très très important de mesurer le rendement et qu’un lien étroit soit entretenu entre la rémunération variable et les indicateurs de rendement.
93
Aspects à considérer lors de l’élaboration d’un programme
• Capacité de payer de l’organisation.
• Coûts de gestion associée au régime retenu.
• Alignement avec la stratégie organisationnelle et la stratégie RH.
• Objectifs poursuivis par le régime d’avantages sociaux.
• Cultures et valeurs organisationnelles que l’on souhaite transmettre.
• Capacité concurrentielle à attirer et retenir des employés.
• Importance accordée à l’équité interne et externe.
(il y a toujours des répercussions lorsqu’on touche les rémunérations, car ça en dit bcp sur l’entreprise )
94
Principaux régimes
1) Régimes publics (protection de base offerte par l’État) : ex: assurance-emploi
2) Régimes Privés
– Assurances : santé, médicaments, dentaires, vie, invalidité, vue
– Retraite
3) Absences rémunérées
4) Les services et privilèges
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Impacts des programmes de reconnaissances au plan des attitudes et de comportements au travail
AU PLAN ATTITUDINAL
• Stimulent positivement la satisfaction au travail
• Influencent positivement l’engagement, en particulier l’engagement affectif
• Réduisent l’intention de quitter
AU PLAN COMPORTEMENTAL
• Influencent positivement la performance in-role et extra-role
• Génèrent des comportements de citoyenneté organisationnelle
• Réduisent le roulement de personnel
