Examen final Flashcards
Le PGP devrait s’adapter à…
son environnement externe
- légal
- économique
- social
- culturel
ses caractéristiques organisationnelles
- présence syndicale
- public ou privé
- taille
- structure
- stratégie
- culture org.)
ses caractéristiques des emplois
- organisation du travail
- catégories d’emplois
- caractéristiques des employés
Pour avoir une valeur ajoutée un PGP doit :
- Intégrer la stratégie et les priorités organisationnelles à tous les niveaux hiérarchiques
- Être mesuré et suivi par des indicateurs reliés à la performance organisationnelle
Comment aligner le PGP avec la stratégie ?
Mesurer et suivre la performance par un tableau de bord
- Permet d’arrimer la performance organisationnelle au rendement individuel
- d’orientant les comportements et les efforts des employés
Description du modèle d’alignement stratégique / tableau de bord
(((Rétrospection)))
La mission/vision/stratégie
V
La stratégie organisationnelle –> ind. org. (Mesure prim.)
V
Les facteurs clés de succès –> ind. clés (Mesure sec.)
V
Objectifs opérationn. –> indicateurs collectifs
V
Objectifs d’équipe –> indicateurs collectifs (Mes. tert.)
V
Objectifs individuels –> indicateurs ind. (Mes. tert.)
La culture organisationnelle, c’est…
L’ensemble des croyances, des normes et des valeurs qui influencent la façon dont les membres de l’organisation se comportent, ce qu’ils accomplissent et comment ils interagissent.
Quels sont les différents types de rémunération
Directe
- Salaire de base
- Augmentations
- Ajustements
- Incitatifs (individuels et collectifs)
Indirecte
- Avantages sociaux
- Heures chômées
- Services aux employés
Non-monétaire
- Contenu du travail
- Conditions de travail
- Sécurité d’emploi
- Climat de travail
- Reconnaissance
- Cadeaux
Qu’est-ce qu’un programme de reconnaissance ?
Une pratique visant à témoigner de l’appréciation :
- Sur une base régulière ou ponctuelle
- De manière officielle ou non
- En privé ou en public
- Pécuniaire ou non monétaire
- Qui a une valeur pour l’employé
Qui augmente la performance individuelle et organisationnelle et qui attire et retient les meilleurs employés
Mesures primaires VS secondaires VS tertiaires
Mesures primaires (perfo. financière//stratégie org)
- Profit
- ROE
- Productivité
Mesures secondaires (perfo. non financière//facteurs clé)
- Acquisition de nouv. clients
- Index de qualité/sécurité
- Temps de livraison
- Nouveaux produits créés
- Réduction du cycle de prod.
- Satisfaction des employés
Mesures tertiaires (Obj. équipe/ind.)
- Standards de qualités lors des achats
- Propreté des lieux
- Respects des règlements
- Sélection des fournisseurs
- Formation des opérateurs
Influence de l’environnement externe sur la GP ?
Environnement légal et réglementaire
- Loi sur les normes du travail
- Charte canadienne des droits et libertés
- Code civil et criminel
- Loi sur la santé et la sécurité au travail
- Convention collective
- Etc.
Environnement économique et concurrentiel
- Situation économique de la région
- Incidences du futur contexte écono. sur la GP
- Plusieurs penchent vers une rémunération variable pour la reconnaissance
Environnement social, culturel et démographique
- Valeurs de la société
- Perception de justice et d’équité
- de femmes sur le marché du travail
- scolarisation de la population
- Diversité culturelle et religieuse
- Etc.
Influence des caractéristiques org. sur la GP ?
Présence syndicale
- Les critères de perfo. sont objectifs, standardisés et s’appuient sur des données historiques
- Les résultats des évaluations de perfo. individuelle n’influent pas sur la rémunération (but de formation uniquement)
- Le climat de travail est bon
- Les dirigeants exercent un style de gestion transparent et communiquent de l’info sur les résultats de l’entreprise
- Les dirigeants veulent partager les gains de perfo. sous forme de régimes collectifs de rémun.
Secteur public
- le travail est souvent le fruit d’une équipe
- les services sont intangibles, plus diff. à mesurer
- absence d’objectifs de rentabilité au niveau de l’org.
- les services offerts sont souvent l’objet d’un monopole (pas de concurrence)
- Les priorités varient selon des aléas politiques
Pourquoi avoir un programme de reconnaissance ?
- Améliorer le climat de travail
- Établir une culture de reconnaissance
- Motiver vers l’atteinte d’une performance supérieure
- Promouvoir certains comportements / valeurs
- Le manque de reconnaissance est la seconde plus grande raison de démission
Le risque d’encourager le rendement monétairement…
- Les différences des bonis et primes au rendement sont souvent minimes et pas suffisantes pour influencer le rendement au quotidien
- Plus on peut mettre un montant $ sur la reconnaissance, plus on instrumentalise la reconnaissance
Quel est l’utilité de la reconnaissance monétaire ?
- Augmente la rétention des employés (pas leur rendement)
Qu’est-ce que vise les programmes de reconnaissance ? Par qui ?
Quoi :
- Les résultats (reconn. du produit de son travail)
- L’effort (reconn. de l’investissement dans le travail)
- Les compétences (reconn. des pratiques de travail)
- L’individu (reconn. existentielle)
Par qui :
- L’organisation
- Les supérieurs hiérarchiques
- Les collègues
- Les clients
Les différents programmes de rémunération variable ?
Lié à la performance individuelle
- Salaire au mérite
- Primes
- Commissions
- Rémunération à la pièce
Lié à la performance d’équipe
- Primes
Lié à la performance à c.t. de la compagnie
- Participation aux bénéfices
- Partage des gains de productivité
- Partage du succès
- Régime mixte
Lié à la performance à l.t. de la compagnie
- Octroi/achat d’actions
Les faiblesses de la rémunération variable
- Écarts faibles entre les + et les - performants
- Récompenses attribuées à un trop grand nombre
- Gestionnaires inconfortables à discriminer
- Inadéquation entre l’individuel et l’équipe
Conditions de succès à la rémunération variable
- Être aligné sur le contexte organisationnel
- Avoir des critères de performance clairs quant à ce que l’on veut reconnaître ou rémunérer
- Faire preuve de transparence et d’équité
- S’assurer d’une variété de formes et d’une valeur suffisante aux yeux des employés
- Convaincre les gestionnaires de l’importance de reconnaître
- Évaluer et réviser régulièrement
Qu’est-ce que la rémunération variable ?
Regroupe la variété de programmes individuels et collectifs de rémunération variable, comme les salaires ou les primes au mérite, les commissions, la participation aux bénéfices et à la propriété ou le partage des gains
Pourquoi intégrer le développement au PGP?
Les défis et les dépassements professionnels sont la meilleure source de motivation pour les employés à augmenter leur rendement
Quel est l’objectif d’un plan de développement ?
- Stimuler la performance future
- Facteur d’attraction pour les jeunes
- Facteurs de rétention pour les vieux
Étapes de la construction d’un plan de développement ?
1) Déterminer le but visé
2) Identifier les cibles d’apprentissage
3) Identifier les actions qui doivent être prises
4) Discuter des délais, évaluer le coûts et identifier les responsables
5) Faire le suivi de la mise en œuvre.
Exemples de pratiques de développement
- Référentiel de compétences (défini les compétences à maîtriser)
- Contenu du travail (congés d’étude, participation à des programmes de formation)
- Rétroaction multisources
- Conseillers en gestion de carrière (l.t.) (évaluation des préférences de l’employé pour les enligner dans leur cheminement)
- Coaching de supervision (l.t.) (soutien au développement pour consolider les compétences)
- Mentorat (l.t.) (accompagnement informel et non-rémunéré entre un mentor et un protégé, sur base volontaire)
Évaluation multisource VS 360 ?
Multisources :
Renvoie au processus consistant à apprécier la performance d’un individu par le biais des comportements observés selon la perspective d’au moins deux perspectives différentes ou plus.
360 :
Une démarche qui consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par l’ensemble de ses collaborateurs directs et indirect, soit par son supérieur, ses collègues, ses employés et les clients internes et/externes. L’évaluation 360 degrés est généralement utilisée pour les gestionnaires et cadres comme outil de développement des compétences de gestion.
Hypothèses de la rétroaction multisource
1) La prise de conscience de ses forces améliore l’efficacité individuelle;
2) Elle se produira avec des commentaires honnêtes et précis sur leurs comportements;
3) La rétroaction la plus efficace provient de collègues et d’autres personnes qui observent ce comportement de près.
