Examen Final

Question 1

1. Présentez les caractéristiques d’un contexte organisationnel adéquat au travail d’équipe et justifiez votre réponse.

Answer 1

◦ Le soutien : mettre à la disposition de l’équipe toutes les ressources dont elle a besoin (humaine, financière, informationnelle, matérielle)
◦ La formation : voir la formation comme un investissement, et non seulement comme un coût/obligation. Si on veut une longueur d’avance dans un contexte concurrentielle, on gagne à avoir les connaissances/compétences requises = important de les développer chez les employés (capital humain) = résultats bénéfiques à long terme).
◦ La communication : communication organisationnelle fluide, transparente, de toutes les parties prises (intranet). On favorise l’approche de communication multidirectionnelle: descendante (de la direction aux employés) et ascendante (des employés à la direction)
◦ Le feed-back : félicitations, récompenses, formes de reconnaissances = afin de mobiliser les équipes de travail

Question 2

2. Pour améliorer l’efficacité d’une équipe de travail, il faut s’attarder aux rôles des membres de cette équipe. À cet égard, expliquez la différence entre l’ambiguïté de rôle, la surcharge de rôle et le conflit de rôle.

Answer 2

◦ L’ambiguïté de rôle : phénomène à éviter car le gestionnaire devrait définir clairement le rôle de la personne, la personne peut remettre en question son utilité (pour éviter cette situation le gestionnaire doit clarifier les attentes pour chacun, rédiger une bonne description de tâche assez flexible mais claire)
◦ La surcharge ou l’insuffisance de rôle : trop c’est comme pas assez, on doit adapter la charge de travail (quantitative ou qualitative) pour que l’employé se sente important, mais pas épuisé, et doit en avoir assez pour qu’il ne se sente pas infantilisé. (pour éviter: Évaluation rigoureuse de la part du gestionnaire,intensification du travail)
◦ Le conflit de rôle : une contradiction dans les attentes
Ex: téléphoniste = évaluer sur le nombre d’appel à prendre/jour et aussi de prendre leur temps pour chaque appel
◦ créé par l’émetteur: attentes mal expliquées
◦ entre la personne et le rôle qu’elle doit tenir : conflit de valeurs
◦ entre les divers rôles d’une même personne: conflit travail vs famille (gestionnaire gagne à être flexible afin de proposer différents types d’aménagement d’horaire afin d’assurer la conciliation/accommodement)

Question 3

3. Les normes et la cohésion sont deux facteurs qui ont un impact sur le fonctionnement d’une équipe de travail.
   a) Expliquez en quoi les normes positives peuvent être utiles au bon fonctionnement d’une équipe de travail.

Answer 3

Les normes positives peuvent être utiles au bon fonctionnement d’une équipe de travail car elles contribuent à l’atteinte d’un rendement élevé, tout en apportant une satisfaction à tous. Pour assurer l’efficacité du travail d’un groupe, on adoptera des normes touchant notamment la présence aux réunions, la ponctualité, la préparation, l’expression des critiques et la façon de se comporter entre les membres. (p.286)
Exemples de normes positives :
• Les normes en matière d’éthique : «nous nous efforçons de prendre des décisions éthiques et nous nous attendons à ce que les autres en fassent autant».
• Les normes en matière de fierté personnelle et organisationnelle : «ici nous avons l’habitude de défendre l’organisation contre les accusations injustes.»
• Les normes en matière de réalisations : «Dans notre équipe, personne ne ménage ses efforts»
• Les normes en matière de soutien et d’assistance mutuelle : «Dans notre comité, les gens prête une oreille attentive aux idées et aux opinions des autres.»
• Les normes en matière d’amélioration et de changement : «Dans notre service, les gens cherchent continuellement des moyens d’améliorer nos façons de faire.»

Question 4

b) Expliquez pourquoi, malgré une cohésion forte, les normes négatives affectent le travail d’équipe.

Answer 4

Avec une cohésion forte, tous les employés s’entendent (cohésion) pour avoir des comportements déviants (normes négatives). Cela dit, même si les employés s’entendent et qu’ils «participent activement», ils le font de façon à impacter négativement le rendement et à ne pas être productif.
Exemples de normes négatives :
• Les normes en matière d’éthique : «N’ayez pas peur de gonfler votre compte de frais, car tout le monde le fait ici.»
• Les normes en matière de fierté personnelle et organisationnelle : «Ici, ils essaient toujours de profiter de nous.»
• Les normes en matière de réalisations : «Dans notre équipe, inutile de se défoncer, personne ne le fait.»
• Les normes en matière de soutien et d’assistance mutuelle : «Dans notre comité, c’est chacun pour soi et sauve-qui-peut.»
• Les normes en matière d’amélioration et de changement : «Inutile de se casser la tête : dans notre service, les gens tiennent à leurs bonnes vieilles méthodes, même si elles sont dépassées depuis des lustres.»

Question 5

c) Dans le cas d’une cohésion forte et de la présence de normes négatives, indiquez de quelles manières le gestionnaire peut agir pour rétablir un bon fonctionnement.

Answer 5

Des actions à prendre par le gestionnaire afin d’améliorer la situation de l’équipe :
•	Affaiblir la cohésion (temporairement)
•	Instaurer des normes positives
•	On donne des objectifs individuels
•	Équipe hétérogènes (les gens vont mois s’entendent car ils se ressemblent moins)
•	Équipe de grande taille
•	Compétition à l’intérieur de l’équipe
•	Récompenses individuelles

Question 6

4. Présentez les 5 stades de développement d’une équipe de travail.
   Le modèle de Tuckman (si on n’arrive pas à faire une des étapes, on ne peut pas passer à la prochaine).

Answer 6

◦ Étape 1: la formation (F)
Situation : Incertitude, insécurité (on ne connaît pas les membres de l’équipe, on ne sait pas si on va bien faire le travail)
Rôle du gestionnaire: clarifier les attentes pour réduire l’incertitude, et prendre le temps de développer les affinités (membres se familiarisent entre eux)
◦ Étape 2: la turbulence ou l’agitation (T/A)
Situation : Les conflits interpersonnels (on dit ce qu’on pense, on ne s’entend pas dans le travail d’équipe) conflits de fonds ou émotionnels.
Rôle du gestionnaire: bien gérer les tensions au sein de l’équipe
◦ Étape 3: la normalisation (N)
Situation : On fixe les règles ensemble, l’équipe vole de ses propres ailes
Rôle du gestionnaire: encourage l’adhésion des normes
◦ Étape 4: la performance (P)
Situation : Résolution de problème, créativité dans la manière de faire les choses
Rôle du gestionnaire: maintenir cette performance le plus longtemps possible avec la mobilisation et la reconnaissance
◦ Étape 5: l’ajournement (A)
Situation : Mettre fin aux activités/ à la structure de l’équipe, encore de l’incertitude
Rôle du gestionnaire : écouter ses employés, terminer les dossiers, faire le bilan des équipes, job administrative, retour afin d’améliorer pour les prochaines collaborations.

Question 7

1. Qu’est-ce que l’épuisement professionnel.

Answer 7

L’épuisement professionnel est un processus de dégradation de la santé (au moins 6 mois de stress cumulatif)
Voici les 4 phases de l’épuisement professionnel
1. Idéalisme (phase de lune de miel, on est content, on donne notre 110%, on ne compte pas ses heures)
2. Plafonnement (on rentre dans un mur, on se rend compte qu’on travaille plus par rapport à ce qu’on reçoit, perception d’un déséquilibre entre les contributions et les rétributions)
3. Désillusion (Fatigue intense, déception, impatience, cynisme)
4. Démoralisation (perte d’intérêt pour le travail, au bout du rouleau, plus aucune réserve d’énergie)

Question 8

2. Présentez et expliquez les principales causes du stress au travail.

Answer 8

 Causes sociétales (changement/tendance socioéconomique par exemple qui sera ressenti par les employés) Ex : salaires minimum, compétition, conditions de travail
 Causes individuelles (on ne peut pas faire grand-chose puisqu’on ne peut pas changer les caractéristiques d’une personne, mais on doit être aux courant de ses caractéristiques exemple : âge, sexe, personnalité, évènements de la vie (choc) perte d’argent, décès, accidents etc.)
 Causes organisationnelles : Charge de travail, manque d’autonomie, manque de reconnaissance, manque de soutient

Question 9

. Quels sont les signes du stress au travail et comment peut-on les détecter chez les employés.

Answer 9

1. Idéalisme (phase de lune de miel, on est content, on donne notre 110%, on ne compte pas ses heures)
2. Plafonnement (on rentre dans un mur, on se rend compte qu’on travaille plus par rapport à ce qu’on reçoit, perception d’un déséquilibre entre les contributions et les rétributions)
3. Désillusion (Fatigue intense, déception, impatience, cynisme)
4. Démoralisation (perte d’intérêt pour le travail, au bout du rouleau, plus aucune réserve d’énergie)

Question 10

4. Qu’est-ce que l’intensification du travail ? Présentez ses différentes facettes.

Answer 10

• INTENSIFICATION QUANTITATIVE (réfère au rythme) DU TRAVAIL
- Augmentation du rythme de travail (ex. Olymel, 19 poulets/minute);
- Chasse aux temps morts; On utilise chaque seconde de travail et de temps morts de façon optimale. On est toujours en mode réaction, pas de temps de récupération.
- ajustement serré des effectifs afin d’avoir toujours quelque chose à faire
• INTENSIFICATION QUALITATIVE DU TRAVAIL
- Implique des capacités intellectuelles que nous n’avons pas nécessairement, ex: on demande à un prof d’anglais d’enseigner la géographie.
- On fait appel à la performance et à l’engagement.

Question 11

5. En classe, nous avons vu un modèle qui intègre l’ensemble des facteurs susceptibles de porter atteinte à la santé. Décrivez ce modèle en présentant chacun des facteurs qui le constituent et en établissant des liens entre ces facteurs.

Answer 11

Le modèle que nous avons vu en classe se nomme :
MODÈLE DEMANDE-LATITUDE DE KARASEK

Exemples en lien avec le modèle

Quelqu’un qui est PLUS probable à faire un épuisement :
Demande psychologique élevé et autonomie décisionnelle très faible (infirmières, téléphonistes, réceptionniste)

Quelqu’un qui est MOINS probable à faire un épuisement :
Autonomie décisionnelle élevée et demande psychologique faible (sauveteur qui surveille la piscine)

(AUTRES)
Quelqu’un qui est Tendu = Autonomie faible + Surcharge
Quelqu’un qui est Passif = Autonomie faible et demande psychologique faible
Quelqu’un qui est Détendu = Autonomie élevé et demande psychologique faible
Quelqu’un qui est Actif = Autonomie élevé et demande psychologique élevé

Question 12

6. Diverses pistes de sortie de crise sont envisageables en matière de santé au travail. À cet égard, présentez les trois formes de prévention en prenant soin d’identifier les avantages et les limites de chacune.

Answer 12

1. L’intervention primaire

 Avantages:
 Adapte la situation de travail à la personne
 Agit directement sur la source du stress pour l’éliminer ou la contrôler
 Produit des effets durables

 Limites:
 Nécessite du temps et de l’énergie
 Peut parfois s’échelonner sur le long terme
 Requiert l’investissement de RH, de matériel et financières

Exemples :
 Tenir régulièrement des réunions de groupe ou d’équipe
 Encourager un style de management participatif
 Analyse des postes et des tâches
 Offrir de la formation aux employés
 Procéder à une appréciation annuelle de la contribution des employés
 Évaluation de la fonction

2. La prévention secondaire

 Avantages:
 Informe et sensibilise les travailleurs et les gestionnaires à la problématique de la santé psychologique au travail
 Permet aux employés et aux gestionnaires de développer des connaissances et des habiletés pour mieux faire face au stress
 Limites:
 Ne modifie pas ou n’élimine pas les sources de stress
 Peut parfois s’échelonner sur le long terme
 Laisse la responsabilité aux individus de développer leurs ressources
 Démarche « pansement »
 Produit des effets à court terme
Exemples :
 Activités d’information et de sensibilisation
 Programmes de développement des habiletés

3. La prévention tertiaire

 Avantages
 Fournit de l’information, de l’aide et du soutien aux personnes souffrant d’un problème de santé psychologique
 Offre de services volontaires, confidentiels et disponibles en tout temps
 Diminue le risque de rechute

 Limites
 Orientée sur la personne plutôt que sur la situation de travail ou l’organisation
 S’adresse aux personnes qui souffrent ou ont souffert d’un problème de santé psychologique
 Vise plutôt les conséquences que le problème.

Exemples :
 Programme de retour au travail
 Réseau d’entraide par les pairs
 Programme d’aide aux employés

Question 13

1. Les stratégies de l’acteur dépendent des incertitudes auxquelles il fait face, de ses ressources et de celles des autres.
   Expliquez cette affirmation en définissant les concepts de stratégie, d’incertitudes et des ressources.

Answer 13

• Stratégie : Un ensemble de choix qu’on coordonne, qu’on fait à l’avance, choix à long terme et multidimensionnel (objectifs, moyens, opportunités, contraintes). Stratégies sont en fonction de ses ressources et du jeu des autres acteurs. Dans le but de contrôler à son avantage les incertitudes inévitables dans une organisation. La stratégie est une logique qui sous-entend l’action et la décision. On repère cette logique par la répétition ou la régularité des comportements de l’acteur aux prises avec des situations semblables.
• Incertitudes: Mettent en route les acteurs, bousculent le jeu, redistribuent les cartes, sont à l’origine du pouvoir.
• Les sources d’incertitude:
• les incertitudes liées au produit
• les défaillances techniques
• les failles dans les règles formelles
• les pressions (échéances) et les résultats financiers
• la place de chaque fonction, métier
• un changement de supérieur ou de subordonné
• l’intérêt des acteurs à cacher leur jeu

• Ressources: Pour CONTRÔLER les incertitudes.

• Compétence rare, expertise pertinente
• Possibilité de capter, filtrer, retenir, contrôler l’information
• Contrôle de l’attribution de moyens financiers et matériels
• Position d’intermédiaire avec clients, fournisseurs, accès à un réseau interne ou externe
• Capacité de créer ou modifier les règles de fonctionnement

Question 14

2. Le pouvoir n’est pas acquis dans l’absolu (il n’est pas fixé pour toujours). Expliquez pourquoi. (Réponse p.324)

Answer 14

Le pouvoir personnel repose sur l’expertise et la valeur de référence. Il est relatif à la composition de l’équipe et à l’évolution des connaissances.
POUVOIR D’EXPERTISE ; Par exemple, le pouvoir d’expertise (capacité d’un individu d’influer sur le comportement d’autrui grâce à ses connaissances, à l’expérience et au jugement qui lui sont propres et dont d’autres, qui ne les possèdent pas, ont besoin) est relatif et non absolu car, si on parle en technologie, une personne près de prendre sa retraite qui est spécialiste dans la machine à vapeur avait plus de pouvoir à son époque que maintenant. De nos jours, ce serait les jeunes spécialistes en informatique/technologie d’aujourd’hui qui détiendrait le pouvoir.
POUVOIR DE RÉFÉRENCE : la capacité d’un individu d’influer sur le comportement d’autrui parce que celui-ci veut s’identifier à lui, comme source de pouvoir. Pour conserver son pouvoir de référence, les personnes qui le possèdent vivent constamment sous la pression de maintenir leur image exemplaire et de correspondre aux attentes des autres.
DONC, le pouvoir n’est pas ABSOLU, car si vous êtes le meilleur dans votre domaine  vous aurez le pouvoir d’expertise jusqu’à ce que quelqu’un de plus qualifié arrive, et si vous êtes le plus apprécié  vous risquez toujours de déplaire aux autres et de ne pas répondre à leurs attentes (l’erreur est humaine).

Question 15

3. Présentez le processus de prise de décision en groupe et les caractéristiques d’une décision efficace.

Answer 15

. La reconnaissance du problème ou de l’occasion qui se présente

2. La détermination et l’analyse des solutions possibles
3. Le choix d’un plan d’action
4. La mise en œuvre du plan d’action choisi
5. L’évaluation des résultats et le suivi.

Question 16

Caractéristiques d’une décision efficace:

Answer 16

• Ressources
• Temps
• Qualité
• Implantation
• Solution

Question 17

4. Il existe différentes méthodes de prise de décision. Parmi celles-ci, expliquez dans quelles circonstances les deux méthodes suivantes sont appropriées et inappropriées (Réponse p.296-297 et ppt)

Answer 17

a) par consensus ; Une décision de groupe appuyée par la plupart des membres et à laquelle les autres acceptent de se railler. Une décision obtenue suite à la discussion. (Le consensus requiert qu’on entende toutes les opinions, mais pas qu’on en vienne à l’unanimité)
Approprié : Quand on voit des problèmes inhérents à la prise de décision par équipe, car ça favorise la discussion et le partage. Elle a le pouvoir d’inciter tous les membres à s’engager fortement afin que la décision donne les meilleurs résultats possibles pour l’équipe
Inappropriée : Quand ce sont des petites décisions simples, routinières ou qui requiert de l’expertise/ l’autorité dans le domaine pour se prononcer. Il est inutile d’enclencher ce processus complexe de décision par consensus.
b) Unilatérale : La personne en autorité prend la décision au nom de tous les membres, sans discussion.
Approprié : quand la décision se doit d’être expéditive, est urgente et que le décideur possède l’information nécessaire pour prendre une bonne décision. Il faut que l’équipe accepte aussi que tous les membres ne soient pas consultés.
Inappropriée : quand le décideur ne consulte pas les autres membres mais qu’il n’a pas nécessairement toutes les perspectives et information nécessaires (manque d’expertise, d’expérience, d’ouverture) et/ou quand les autres membres veulent être consultés. Ce mode est inapproprié si le décideur pourrait prendre le temps de consulter les autres membres.

Question 18

5. Présentez et expliquez deux techniques d’aide à la prise de décision de groupe.

Answer 18

1. Favoriser la prise de décision par consensus
2. Avoir recours aux techniques d’aides aux prises de décision collectives :
   • Le remue-méninge : technique d’aide à la prise de décision collective fondée sur la libre expression du plus grand nombre possible d’idées sans critiques immédiates. 4 règles essentielles : absence de critique, absence de censure, multiplicité des idées, la réflexion en escalade.
   • La technique du groupe nominal : technique s’appuyant sur des règles précises qui permet à tous les membres de l’équipe de façon indépendante les uns des d’autre, d’émettre leurs idées, pour les faire émerger et les hiérarchiser.
   • La technique Delphi : technique d’aide à la prise de décision collective qui repose sur une série de questionnaires distribués à de nombreux décideurs et qui vise à faire émerger un consensus.

Question 19

6. a)Présentez quatre symptômes de pensée de groupe et expliquez en quoi ils consistent.

Answer 19

SYMPTÔMES : (je ne suis pas certaine qu’ils soient tous exactes)

1. Illusion de l’invulnérabilité : les membres pensent que le groupe est à l’abri de toute erreur, que les mesures de sauvegarde du groupe les protégera coute que coute.
2. Moralité inhérente : avoir foi en la moralité risque de pousser à ignorer des facteurs importants de risque. On a une foi aveugle en la moralité du groupe,
3. Rationalisation : on se concentre sur les succès passé pour se rassurer sur les projets futurs = on minimise toute information qui serait importante pour les décisions de groupe.
4. Fermeture d’esprit/Sentiment de «nous» vs «eux» : fermeture d’esprit des gens qui critiquent de l’extérieur et ne prennent pas en considération la critique. Isolement = encore plus grand
5. Autocensure : on perçoit qu’une censure ait été imposé par le groupe lui même, gêne de ne pas vouloir donner notre opinion car elle est contre celle du groupe (ex : «est-ce que quelqu’un n’est pas d’accord avec la décision ?» et personne ne répond car il s’autocensure) = l’apport d’opinion vitale peut parfois prévenir des situations cruciales
6. Pression directe : décourager les autres de donner leurs idées, met en évidence toute opinion qui diverge de celle de l’équipe
7. Garde de l’esprit : préserve la complaisance du groupe (on ne leur donne pas toute l’information nécessaire)
8. Illusion d’unanimité : On écarte les doutes qui confrontent et remettent en doute la pensée de groupe

Question 20

) Donnez deux façons d’éviter les effets négatifs de la pensée de groupe.

Answer 20

 Favoriser un climat ouvert à la discussion
 Éviter l’isolation du groupe face à la critique extérieure
 Assigner le rôle d’estimateur critique à chacun (critique sur leur domaine et sur tous les autres domaines afin de soulever les risques)
 Éviter d’imposer des directives ou d’exercer une influence trop grande sur le groupe (Le dirigeant qui n’exerce pas une trop grosse influence sur les décisions de groupe)

Question 21

1. Le modèle de la démocratie salariale est généralement favorable aux organisations qui le mettent en application.
   a) Présentez ce modèle.

Answer 21

Le modèle de la démocratie salariale est un modèle de double inclusion, ce qui veut dire qu’il combine le partenariat avec la participation des employés. Le partenariat consiste en l’innovation institutionnelle (la participation des syndicats est balisée par des règles) alors que la participation consiste en la contribution on-line (employés invités à prendre des décisions comme dans une équipe semi-autonome) et off-line (forme de participation aux prises de décisions par le biais de la participation aux projets Kaïzen et aux cercles de qualité).

Question 22

b) Expliquez pourquoi les modèles intermédiaires (participation sans partenariat et partenariat sans participation) peuvent être nuisibles s’ils n’évoluent pas vers la démocratie salariale.

Answer 22

Les modèles intermédiaires peuvent être nuisibles. En effet, la participation sans partenariat survient lorsqu’une entreprise n’a pas de syndicat, mais qui implique les employés dans le processus décisionnel. Ce modèle peut être dangereux puisque l’employeur peut prendre des décisions de manière unilatérale s’il n’y a pas de force du nombre. Le partenariat sans participation survient lorsque les employés n’ont pas de latitude décisionnelle (pas de mécanisme de participation off-line et on-line). Ce modèle peut être dangereux puisque le syndicat peut devenir l’ami de la direction (ce qui est appelé syndicat jaune, soit un syndicat qui n’est pas un vrai syndicat puisqu’il est du côté des employeurs et non des employés).

Question 23

. Présentez cinq obstacles à la communication (ne pas seulement les nommer, les expliquer aussi).

Answer 23

1. Le filtrage survient lorsque la personne qui communique l’information choisi de ne pas transmettre certaines informations qu’il juge non pertinentes alors qu’elles le sont en réalité. La perception de l’information par le receveur est donc biaisée puisqu’il manque des informations nécessaires à sa compréhension de l’information.
2. La surcharge d’information survient lorsque de l’information superflue est communiquée (contraire du filtrage). De ce fait, la personne qui reçoit le message a plus de difficulté à comprendre l’information importante puisqu’il doit lui-même filtrer les informations. Ainsi, il est donc très probable qu’il ne retienne pas toute l’information puisque trop d’informations lui sont communiquées.
3. Les problèmes sémantiques surviennent lorsqu’une personne utilise des mots que le récepteur ne comprend pas. Cela survient très souvent lorsqu’une personne communique des expressions propres à son emploi et que l’autre personne n’en comprend pas le sens. De ce fait, puisque le récepteur ne comprend pas tous les mots, le message ne peut être perçu correctement.
4. Les messages contradictoires surviennent lorsqu’une personne affirme quelque chose, mais que ses messages verbaux ou non-verbaux expriment un message contraire. Par exemple, quelqu’un qui dit qu’il va bien, mais qui a une attitude rageuse. Le récepteur ne peut donc pas interpréter l’information correctement puisque deux versions conflictuelles sont exprimées.
5. Les effets de la position hiérarchique surviennent lorsque la communication est affectée par la position du communicateur vis-à-vis de son récepteur. Par exemple, un employé qui communique avec son gestionnaire pourrait omettre de lui transmettre certaines informations pour ne pas lui déplaire.

Question 24

3. L’interaction interpersonnelle dépend notamment de la communication non-verbale. Commentez cette affirmation en prenant soin de présenter les facettes de la communication non-verbale.

Answer 24

On associe la communication non-verbale au niveau 2 de communication, qui est appelé le niveau relationnel. En effet, ce niveau renvoie à la complexité de la communication et prend en considération le « moi » ainsi que les « autres ». Le moi est constitué des intentions et des motivations réelles de la communication, alors que les autres est constitué des perceptions et de l’interprétation de l’information. De plus, la communication non-verbale représente 80% du contenu des communications et passe par l’expression faciale, le regard, la position du corps, la mimique, la tenue vestimentaire, l’odeur, l’agencement physique de l’espace, etc. La communication non-verbale peut avoir différentes significations dépendamment du contexte.

Question 25

4. Les réactions défensives servent à sauvegarder auprès des autres une image de soi et à conserver une forme de contrôle dans l’interaction. Présentez et expliquez les principales réactions défensives.

Answer 25

1. L’attaque survient lorsqu’une personne souhaite conserver une dominance dans la conversation face à son interlocuteur. Les attaques peuvent se traduire par des coups de poing sur la table ou par une hausse du ton de voix afin d’intimider l’autre personne.
2. La soumission se produit lorsqu’une personne obéit ou ne confronte pas les autres afin de plaire aux autres. Les personnes qui manquent de confiance en elles sont les plus sujettes à réagir de cette façon dans leurs communications.
3. L’évitement se produit lorsqu’une personne ne communique pas ses émotions à son interlocuteur de peur de sa réaction. Tout comme la soumission, ce sont très souvent les personnes qui manquent de confiance qui réagissent de cette manière, puisqu’elles préfèrent ne pas dire ce qu’elles pensent que de s’exprimer mais de déplaire aux autres.
4. La justification se produit lorsqu’une personne redit les propos des gens et argumente afin de se mettre à son avantage. Cette réaction provient surtout des personnes narcissiques.

Question 26

5. L’évaluation du personnel est l’une des activités de GRH les plus susceptibles de provoquer des réactions défensives.

Answer 26

a) Expliquez pourquoi ? L’évaluation du personnel provoque fréquemment des réactions défensives puisque, face à la critique, les employés tentent de sauvegarder leur image de soi. Ils ont donc tendance à réagir avec des réactions défensives afin de faire changer l’autre personne d’avis.

Question 27

b) Expliquez comment réduire les effets de l’évaluation du personnel en termes de réactions défensives.

Answer 27

On peut réduire les réactions défensives en s’assurant de ne pas instaurer un climat défensif. Celui-ci est développé à l’aide de plusieurs comportements, qui doivent être évités afin de réduire les effets des réactions défensives :

1. L’évaluation : Juger subjectivement la personne sur ses comportements passés et sur ses résultats
2. Contrôle pointilleux : Insister sur les règles et les procédures à suivre
3. La stratégie : Utiliser des mensonges et des ruses afin d’arriver à ses fins
4. La neutralité : Avoir du mépris envers quelqu’un (par exemple, traiter l’autre comme quelqu’un qui n’a pas de valeurs).
5. La supériorité : Exercer son pouvoir hiérarchique sur quelqu’un d’autre de manière non justifiée
6. Le dogmatisme : Manque d’ouverture puisqu’on ne souhaite pas avoir l’opinion des autres (la seule idée qui est bonne est la nôtre).

Question 28

6. Quelles sont les principales compétences communicatives que les gestionnaires sont appelés à développer et en quoi elles consistent ?

Answer 28

es principales compétences communicatives que les gestionnaires devraient développer sont :
1. L’écoute : Un gestionnaire devrait avoir une écoute active, soit tenter, de manière consciente et persévérante, de saisir les idées et les sentiments de l’autre. L’écoute active est aussi la volonté à aider l’autre personne à comprendre sa situation et à surmonter ses difficultés. Les attitudes favorables à l’écoute active sont :
• Présence à soi : Concentration sur le message de l’autre et de son impact sur soi-même
• Tolérance à l’ambiguïté : Accepter un discours pas toujours clair
• Valorisation des différences : Reconnaissance que personne ne détient le point de vue complet et juste
• Disponibilité : Permettre à l’autre d’exprimer des idées, ses sentiments, ses opinions, etc.
2. Le questionnement vise la qualité du processus interactif lui-même que l’adéquation parfaite entre la signification du message transmis et la signification du message reçu. Les types de questions sont :
• Question fermée (réponse brève)
• Question ouverte (privilégiées dans les relations interpersonnelles puisqu’elles permettent à l’autre personne de développer sa pensée)
• Question orientée (suggestion/ordre camouflé sous une question)
• Question multiple (différents types de questions  peut mettre l’autre personne mal à l’aise si elle se sent bombardée de questions)
3. Feedback positif et négatif : Toute réaction, verbale ou non verbale, constitue une forme de feedback. Le feedback est lié à la satisfaction, la motivation et la performance, il permet de valider la compréhension et c’est le facteur de communication ayant le plus d’impact sur le rendement des individus et sur la performance de l’équipe. Les différents types de feedback sont :
• Selon le contenu : descriptif, expérientiel, inférentiel (soit la description des faits)
• Selon la valence : positif, critique (décrire ses sentiments envers le fait décrit à l’étape 1 et trouver les causes du problème)
• Selon la direction du processus : ascendant, descendant (tirer des conclusions et suggérer des modifications afin de résoudre les causes du problème)

Ces compétences peuvent être appliquées dans un contexte de soutien ainsi que dans un contexte de confrontation. Toutefois, il est évident que l’idéal pour un gestionnaire est d’utiliser ces compétences sous forme de soutien.

Question 29

7. Quels liens peut-on faire entre le leadership, la motivation et la mobilisation ?

Answer 29

Le leadership est la capacité d’influencer les autres personnes pour rencontrer un objectif. Il existe deux types d’influence, soit l’influence positive et l’influence négative (entre autres le cas des leaders informels). Un leader peut implanter des objectifs collectifs ou des objectifs individuels.

Lorsqu’un leader établit des objectifs collectifs, il contribue également à accroitre la mobilisation des employés. En effet, les membres d’une équipe vont se rassembler afin d’atteindre leur objectif commun. On appelle aussi ce type de leader très recherché un leader transformationnel.

Lorsqu’un leader établit des objectifs individuels, il accroit la motivation des employés puisque ceux-ci tenteront d’atteindre seuls leurs objectifs. On appelle ce type de leader un leader transactionnel. Toutefois, il est mieux pour une entreprise d’avoir des leaders transformationnels puisque la mobilisation est beaucoup plus bénéfique au succès d’une entreprise que la motivation.

Question 30

8. Selon les études de Blake et Mouton, il y aurait deux grands types de leadership : le leadership axé sur les personnes et le leadership axés sur les tâches. Présentez les avantages et inconvénients de ces deux types de leadership.

Answer 30

Leadership axé sur les personnes :
• Avantages : Moins d’absentéisme, moins de rotation de personnel et les employés sont moins stressés
• Désavantages : Les résultats peuvent laisser à désirer si les objectifs ne sont pas atteints

Leadership axé sur les tâches :
• Avantages : Résultats très présents et les objectifs sont atteints
• Désavantages : Beaucoup de pression mise sur les employés  ambiance n’est pas saine, employés stressés, taux d’absentéisme élevé

Question 31

9. Quelle est la différence entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel.

Answer 31

Leader transactionnel
Leader qui aide l’organisation à atteindre ses objectifs courants le plus efficacement possible. C’est un leader qui motive par le renforcement positif (appelé récompense contingente) en encourageant les employés à faire quelque chose et par la gestion par exception (soit d’instaurer des sanctions directement liées à des comportements).

Leader transformationnel
Leader qui change une équipe ou une entreprise en communiquant une vision, en donnant l’exemple des comportements à suivre et en étant une source d’inspiration. C’est un leader qui mobilise en instaurant des objectifs collectifs. Les étapes de la mobilisation sont :
1. Créer une vision
2. Être capable de communiquer cette vision
3. Susciter l’adhésion des membres à cette vision

Question 32

Les quatre caractéristiques du leadership transformationnel sont :

Answer 32

1. Influence idéalisée : Donner l’exemple et faire en sorte que les membres de l’équipe s’identifient au leader
2. Motivation inspirante : Créer des attentes comportant un certain défi
3. Stimulation intellectuelle : Perfectionner les connaissances des employés à l’aide de formations (objectifs difficiles à atteindre, mais donner la possibilité aux employés d’arriver à leurs fins)
4. Considération individualisée : Prendre le temps de souligner le travail individuel de chaque employé

Question 33

1. « Tous les conflits sont destructeurs ». Êtes vous d’accord avec cette affirmation ? Expliquez votre réponse.

Answer 33

Faux. Les conflits de fond ont des retombées positives pour l’organisation. Un conflit de fond est un désaccord fondamental sur les objectifs à poursuivre ou sur les moyens d’y parvenir. C’est un conflit positif portant sur les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir. Les conflits destructeurs sont les conflits émotionnels, soit des problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d’animosité, de crainte et de rancune.

Question 34

2. Présentez et expliquez la dynamique du conflit interpersonnel.

Answer 34

1. Antécédents du conflit (causes) : Les conflits peuvent être d’ordre individuelle (les formations individuelles font en sorte que les visions ne sont pas les mêmes d’une personne à l’autre), organisationnelle (conflits au sein d’une organisation, par exemple par rapport à cause de l’injustice) ou relationnelle (enjeux de pouvoirs)
2. Conflit perçu : Perception de différends sur les questions de fond ou d’antagonisme d’ordre émotionnel
3. Conflit ressenti : Tension désagréable qui nous pousse à l’action
4. Confrontation : À l’aide de comportements verbaux et physique.
5. Suppression : Résolution du problème, mais les causes restent entières et ne sont pas éliminées

Question 35

3. Nous avons vu 5 styles de gestion directe de conflit. Décrivez-les en les classant dans les 3 types d’attitude vus en classe (perdant-perdant, gagnant-perdant et gagnant- gagnant).

Answer 35

. Accommodation :
• Le problème est plus important pour une partie que l’autre.
• Une partie négocie en position de faiblesse
• Il est important de préserver la relation avec la partie
• Débouche sur une partie gagnante et une personne perdante (accommodation d’un parti, alors que l’autre n’a rien)
2. Résolution de problèmes
• Les deux parties sont gagnantes
• Permet de s’attaquer aux causes du problème
• La relation entre les parties doit être préservée
3. Évitement
• Stratégie perdante-perdante
• Degré faible de coopération
• Quand il y a trop d’émotivité dans les conflits, on recommande d’éviter temporairement de régler le conflit afin de laisser la poussière retomber. Ne pas utiliser cette stratégie de manière permanente sinon le conflit va toujours exister.
• La confrontation est plus coûteuse que la résolution du problème
4. Affrontement
• Problème relativement simple mais l’issue est importante
• Décision rapide est requise
• Décision impopulaire et consensus est impossible à réaliser entre les parties
• Écraser l’autre, en sortir gagnant et l’autre parti perde. L’important est de gagner son point
5. Compromis
• Accorder quelque chose à l’autre en espérant avoir quelque chose en retour (recevoir une contrepartie, donc gagnant-gagnant). On a des pertes, mais on arrive quand même à satisfaire ses propres intérêts.
• Les intérêts et les objectifs sont mutuellement exclusifs
• Les 2 partis ont un pouvoir égal
• Consensus est impossible
• Une solution temporaire est requise

Question 36

4. Quelles sont les différences entre la négociation traditionnelle et la négociation raisonnée (basée sur les intérêts).

Answer 36

Négociation traditionnelle :
• Basée sur l’adversité
• Argumentation pour que l’autre parti accepte notre point
• On essaie de gagner son point (négociation positionnelle, soit que chaque parti a ses demandes initiales [il existe une « zone de mou » qui se trouve au milieu entre la demande de chaque parti])
• Il y a un parti gagnant et un parti perdant

Négociation raisonnée
• Chaque parti défini les enjeux les plus importants à traiter lors de la négociation
• Chaque parti ressort des solutions pour régler ces enjeux (trouver une solution mutuellement bénéfique aux 2 partis)
• Cette méthode n’est pas très populaire puisque les représentants syndicaux ne sont pas formés pour utiliser ce type de négociation et certains enjeux (comme une hausse salariale) ne peuvent être résolus en utilisant cette méthode