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Dx et Conduite en changements org. > Examen final > Flashcards

Examen final Flashcards

1
Q

En stratégie de changement, quelles sont les 4 variables importantes ?

A

Ampleur
Rythme
Complexité
Initiateurs

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Q

En stratégie de changement, quelle est la méthodologie proposée ?

A

Établir préalables
Analyser conjectures et profils org.
Identifier les stratégies aux profils org.

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3
Q

Quels sont les profils organisationnels et leurs stratégies ? Et décrit les.

A 
Excellence - Vigie
Équilibre - Développement
Vulnérabilité - Optimisation
Inertie/Tension - Réinvention
Crise - Contraction/sortie
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4
Q

Quels sont les défis dans la méthodologie de stratégie de changement ?

A
  • Qualité est grandement en fct des compétences des investigateurs et agent de changement
  • Analyse sérieuse est essentielle, mais trop d’analyse peut être paralysant pour l’action
  • Bcp de rationnalité, or l’expérience tend à démontrer que l’objectif pure = impossible
  • Résultats perceptibles à long terme (or les entreprises fonctionne avec court terme)
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5
Q

Quels sont les 4 modèles de la résistance au changement?

A
  1. Triptyque de Pettigrew : contexte - contenu - processus
  2. Modèle de champ de force de Lewin
  3. Modèle de phases de Lewin ou notion d’équilibre quasi stationnaires
  4. Variante du modèle de phases & étapes
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6
Q

Quelles sont les 6 catégories de causes liés à la résistance?

A 
L'individu
Le collectif/culturel
La politique
La qualité de mise en oeuvre
L'organisation elle-même
Le type de changement
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7
Q

Quelles sont les 7 facteurs qui conditionnent l’apparition de la résistance?

A 
Cognitifs
de mise en oeuvre
Personnels
de pertinence
Psychosociaux
Idéologiques 
Perception des besoins de la clientèle
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8
Q

Quels sont les mythes de la résistance au changement?

A
  1. La résistance au changement est malsaine
  2. Le changement est fondamentalement bon
  3. La résistance vient des employés
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9
Q

Qu’est-ce que la résistance au changement nous permet de comprendre ?

A

Comprendre l’environnement du point de vue de l’individu

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10
Q

Quelles sont les critiques des théories basées sur la résistance au changement?

A
  • Concept biaisé (blâme individuel)
  • Concept difficile à mesurer
  • Basé sur approche Top Down
  • Concept mal défini ou surtout en termes négatifs
  • Notion initiale de Lewin a été déviée de son sens systémique & collectif -> psychologique & individuelle
  • Études indiquent davantage d’AMBIVALENCE
  • La résistance peut aussi être source de progrès et constructive
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11
Q

Comment piloter le changement pour les dirigeants ? (étapes)

A
  1. Gérer la période de transition
  2. Identifier les facteurs névralgiques de mise en oeuvre
  3. Utiliser des indicateurs pour évaluer la progression et évaluer la cohérence
  4. Disposer des ressources en cas de besoin
  5. Récompenser/Encourager les comportements qui vont dans la bonne direction
  6. Développer des mécanismes de rétroaction
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12
Q

Quels sont les types de configuration au moment de la transition lors de changements (enjeux pour les dirigeants) ? Décrit les.

A 
Engagement marqué
Engagement limité
Polarisation
Ambivalence
Opposition limitée
Opposition marquée
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13
Q

Quelles sont les questions qu’un dirigeant doit se poser lors de changements pour savoir si l’intégration du changement progresse?

A
  1. Changement progresse-t-il dans la voie planifiée/souhaitée?
  2. Interventions menées jusqu’à présent ont-elles générées les résultats attendus ?
  3. Plan adopté initialement est-il toujours valide ?
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14
Q

Dans la dimension politique et le changement, pourquoi l’organisation est vue comme un arène politique?

A
  • Individus et groupes tentent de s’influences mutuellement afin de protéger et sauver leurs intérêts
  • En cas de conflits, les plus influents vont jouer un rôle déterminant sur l’issue
  • Agent de changement doit aller chercher l’appui de la masse critique et pouvoir compter sur les influenceurs
  • Agent de changement doit faire une lecture appropriée du rôle et poids des PP et choisir une approche de gestion appropriée
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15
Q

Qu’est-ce que la masse critique (dimension politique et changement)?

A

Seuil à partir duquel le poids relatif de supporteurs dépasse celui de l’opposition

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16
Q

Qu’est-ce qu’une personne en autorité VS une personne ayant du pouvoir?

A

En autorité: est légitimée par détention d’un poste en org.

Ayant pouvoir: Possède l’habileté d’influencer le comportement des autres

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17
Q

VRAI OU FAUX ? Une personne peut avoir du pouvoir sans exercer un autorité formelle.

A

VRAI

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18
Q

Qu’est-ce que le pouvoir formel et informel?

A 
Formel  = Autorité
Informel = Leadership
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19
Q

Qu’est-ce que le PSI ?

A

Political Skill Inventory

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20
Q

Quelles sont les habiletés politiques? Décrit les.

A

Intelligence sociale
Influence interpersonnelle
Habileté à agir en réseaux
Apparente sincérité

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21
Q

Quelles sont les 3 dimensions des habiletés politiques?

A

I ntensité
D urée
É tendue

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22
Q

Les habiletés politiques peuvent être mal perçues si….

A
  • Associer à manipulation, mensonge, tromperie, duperie
  • Associer ou vue comme compensant une incompétence
  • L’org met en avant des valeurs qu’elle ne mets pas en pratique
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23
Q

À quoi servent les habiletés politiques?

A
  • À influencer les autres
  • S’ajuster à des circonstances changeantes de manière sincère et à inspirer la confiance
  • À mobiliser les sources de pouvoir dont on dispose
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24
Q

Quelles sont les 7 approches décisionnelles de gestion et sur le continuum ? (dimension politique et changement). Décrits les.

A 
CONCILIANT
Délégation
Suggestion 
Incitation
Codécision/Négociation
Consultation
Pression
Imposition 
CONTRAIGNANT
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25
Q

Quels sont les 4 facteurs de succès dans la communication lors de chang. org. ?

A

Pourquoi? Communiquer la destination
Quoi? Créer des messages motivants
Comment? Communiquer au travers de la conversation
Quand ? Communiquer tôt et souvent

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26
Q

Lors de questions demandées à un agent de changements, quels sont les principaux défis sur le plan de la communication ?

A

Faire comprendre et faire accepter le changement. Recevoir de la rétroaction et s’ajuster

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27
Q

Lors de questions demandées à un agent de changements, sur quels aspects doit-on orienter la communication?

A

sur la relation +++

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28
Q

Lors de questions demandées à un agent de changements, quels sont les moyens à privilégier pour réussir la communication ?

A

les dispositifs les plus riches

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29
Q

Quelles sont les caractéristiques de la communication lors de chang. org?

A
  • Tout comportement = communication
  • C’est plus qu’un échange/partage d’informations
  • Elle est relationnelle
  • Contenu est aussi important que la manière de communiquer
  • importance du non-verbal (75% de la comm)
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30
Q

VRAI OU FAUX? Quand le verbal et le non-verbal concordent, la communication est peu fluide et le climat négatif

A

FAUX. communication fluide et climat positif

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31
Q

Quels sont les moyens à privilégier pour communiquer lors de chang. org. ?

A

Face-à-face

moyens technologiques

32
Q

VRAI OU FAUX? En contexte de changement, il faut communiquer à toutes les phases ET à toutes les PP.

A

Vrai

33
Q

Lorsque le face-à-face est utilisé moyen de communication lors de chang org., quelles sont les aspects/caractéristiques importantes à tenir compte?

A

Coprésence (non-verbal)
Perceptibilité (ton voix)
Cotemporalité et Séquentialité (rétroaction immédiate)
Simultanéité (échange direct plus diversifié)

34
Q

Quels sont les modèles de la communication lors de chang org. ?

A

Modèle pelures d’oignon

Modèle évolutif par phases

35
Q

Le modèle évolutif par phases est un modèle de la comm. lors de chang. org. Quelles sont ses caractéristiques?

A

Permet de gérer la transition
Permet d’assurer le pérénité du changement
Communication est adaptée à chaque phase

36
Q

Quels sont les styles communicationnels lors de la comm. en chang. org. ?

A

Analytique
Aimable
Directif
Expressif

37
Q

Quelles sont les caractéristiques du style communcationnel Analytique?

A
  • Personne sérieuse, objective et digne de confiance
  • Personne froide, distante et impersonnelle
  • Accepte difficilement d’être bouscule par manque de temps
  • Réaction lente, centrée sur processus
  • Évite l’implication personnelle
  • Préoccupation minimale pour l’émotivité et sentiments personnels
  • Besoin de vérité et de pertinence
  • Souci du détail
38
Q

Quelles sont les caractéristiques du style communcationnel Aimable?

A
  • Personne compréhensive, de bonne volonté, souple et capable de considération
  • Personne influençable, peu d’Assurance et parfois hésitante
  • L’harmonie et la considération des autres sont importantes
  • Réaction modéré, centrée sur les personnes
  • Effort maximal pour entrer en relation
  • Préoccupation minimale pour la logique formelle
  • Tendance à éviter les conflits
  • Besoin de coopération et acceptation
39
Q

Quelles sont les caractéristiques du style communcationnel Directif?

A
  • Personne pratique, efficace, énergique, rapide et décidée
  • Personne impatiente, dure et autoritaire
  • S’intéresse au présent et peu au passé et avenir
  • Évite l’inaction
  • Réaction rapide, centrée sur la tâche
  • Besoin de contrôle et résultats
  • Souvent associé au leadeship
40
Q

Quelles sont les caractéristiques du style communcationnel Expressif?

A
  • Personne stimulante, ouverte et créative
  • Personne indisciplinée, égocentrique et impulsive
  • Orientée vers le futur, n’aime pas la routine
  • Aime lancer des projets, mais a dû mal à les finir
  • Réaction vive, centrée sur l’interaction
  • Effort maximal pour s’impliquer
  • Impulsivité dans l’action
41
Q

Dans la communication lors de chang. org, quelles sont les différentes caractéristiques entre Groupe Fonctionnel VS Groupe Dysfonctionnel?

A

FONCTIONNEL
Respect des différences
Dialogue constructif
Confiance
Enjeux adressés ouvertement
Chacun prend sa place
On va de l’avant, on ne retourne pas constamment sur les expériences passées (sans les nier)
Reconnaissance de la contribution de chacun
Promulgation de valeurs de justice et d’équité

DYSFONCTIONNEL
Conflits latents
Manifestations (latentes ou ouvertes) d’hostilité, e rejet ou manipulation
Méfiance, jeu de coulisse, rumeurs
Présence de leaders négatifs agissant comme facteurs de division
Cynisme découlant d’expériences passées jugées négatives
Sabotage des initiatives individuelles
Position de l’agent de changement accentue les oppositions

42
Q

Dans la communication lors de chang. org, quelles sont les différentes caractéristiques entre Groupe Efficace VS Groupe Inefficace?

A

EFFICACE
Bonne gestion du temps
Gestion des relations collégiales et citoyennes
Répartition équitable des tâches
Contribution individuelle au service du groupe

INEFFICACE
Travaille sous pression
Gestion des relations axée sur la domination ou opposition
Rendement très inégal
Chacun pour soi
43
Q

Qu’est-ce qu’un cadre intermédiaire ou gestionnaire de 1ere ligne?

A

Personne qui est immédiatement au-dessus du centre principal des opérations
Personne qui a des fonctions de gestion impliquant plus que de la gestion courante

44
Q

Quels sont les rôles des cadres intermédiaires?

A

Sensemaking

Sense giving

45
Q

Quel type de communication les cadres intermédiaires utilisent-ils et en quoi consiste-t-elle?

A

Comm latérale:
Réduire incertitude
Mieux comprendre le changement
Jouer le rôle d’interprétateur et de créateur

46
Q

Comment les dirigeants peuvent aider les cadres intermédiaires à relever les enjeux de tout changement majeur?

A
  1. Légitimer le changement
    Dialogue soutenu avec les cadres
    Les aider à composer avec déséquilibres et protéger leur intégrité
  2. Réaliser le changement
    Favoriser la visualisation
    Amener les cadres à adopter un mode de gestion de projet
    Utiliser la mise en oeuvre du changement pour développer de nouvelles capacités
  3. Favoriser l’appropriation du changement
    Amener les cadres à
    - exercer du leadership
    - accompagner leur équipe dans la modification de leurs comportements et habitudes
    - considérer le changement comme une situation d’apprentissage
    - aborder le chang dans une perspective d’amélioration continue
47
Q

Comment les cadres intermédiaires font face aux enjeux stratégiques ? Et quels sont les 3 facteurs?

A

Ils initient un processus auprès des dirigeants en fonction du niv de risque sur leur image

FACTEURS
Position de vulnérabilité
Distance relative ds leur rapport avec la haute direction
Sentiment d’enfreindre une norme, explicite mais souvent tacite

48
Q

VRAI OU FAUX?

  1. Les temps sont difficiles pour les gestionnaires de 1ere ligne/ cadres intermédiaires.
  2. Impliquer les cadres intermédiaires n’ajoutent pas de valeur ajoutée à l’entreprise
  3. Leur nombre tend à augmenter du fait des compression et restructuration
  4. Leur rôle est parfait comme cela: il ne doit pas être repensé et soutenu.
A
  1. VRAI
  2. FAUX
  3. FAUX, à diminuer
  4. FAUX, il doit être soutenu et repensé
49
Q

Dans les dimensions culturelles lors de chang. org., quels sont les deux modèles?

A

Modèle de Schein

Modèle du leadership transformationnel adapté à la culture

50
Q

Quel est le modèle de Schein?

A

Couche 1a: Artefacts (signes visibles)
technologie, création
Couche la + large: choses visibles, mais souvent indéchiffrable

Couche 1b: Comportements (signes visibles)
tâches managériales, comportements visibles et audibles, normes

Couche 2: Valeurs et croyance
vérifiable ds environnement physique et par consensus social

Couche 3: Postulats de base
relation avec environnement
nature de réalité, vérité, temps, espace
nature de l'être humain
nature de l'activité humaine
nature des relations humaines
Perceptions de soi et de nous dans l'org, du contexte social de l'org, de la place de l'org dans son secteur d'activité
51
Q

Quelles sont les 3 grandes caractéristiques de la culture organisationnelle selon le modèle de Schein?

A

Ancrée
Vaste et s’étend à + sphères
Stable, prend du temps à changer

52
Q

VRAI OU FAUX?

  1. La culture organisationnelle est un construit
  2. La culture org. réfère tjrs à un groupe social
  3. La culture org est par définition: collective
  4. La culture est à caractère subjectif et sujet à l’interprétation
A

TOUS vrais

53
Q

Quels sont les leviers de la dimension culturelle lors de changements org. ?

A
  • Changements sont compatibles
  • Intégration provressive
  • Sous-culture commence à dominer
  • Processus synthèse des cultures
  • Certains éléments ne sont pas renforcés et se perdent
  • Résolution dilemme par discussion et confrontation positive
54
Q

Quels sont les obstacles de la dimension culturelle lors de changements org. ?

A
  • Conflits persistants entre sous-cultures
  • Lourdeur des routines organisationnelles
  • Changements vécus sont contraire à la culture profonde de l’org.
  • L’org n’est pas consciente de sa culture ou sa lecture est erronée
55
Q

Dans les dimensions culturelles lors de chang. org, quelles sont les principales dimensions de la macro-culture?

A
  • Distance hiérarchique : +/- grande égalité entre pouvoir/richesse
  • Individualisme : primauté des droits individuels sur collectifs
  • Indice de masculinité: jusqu’à quel point la société renforce les modèles traditionnels H-F
  • Intolérance au risque et à l’ambiguité: niv de tolérance face à cela
  • Orientation à long terme: indique à quel point la société favorise engagement et loyauté
56
Q

Dans les dimensions culturelles lors de chang. org, comment opérationnaliser le concept de culture de chang. ?

A

Observations serrées
Surveyback
Questionnaires

57
Q

En quoi la dimension culturelle lors de chang. org. est elle fascinante et utile ?

A

Pour analyser la gestion du changement, mais doit se faire avec beaucoup de circonspection.

58
Q

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante? Et quelle est la prémisse à la base ?

A

Organisation douée en création, acquisition, transfert de connaissance et pour modifier ses comportements afin de refléter ses nouvelles connaissances et perceptions.

La prémisse est: l’apprentissage par l’action collective est la façon privilégié pour une entreprise de changer et se renouveler constamment.

59
Q

Quelles sont les 5 domaines précis qu’une organisation apprenante a développé de l’agilité?

A
  1. Adoption d’un processus systémique de résolution de problème
  2. Expérimentation, appliquée dans le cadre de programmes ou services existants ou dans le dév. de sites pilotes
  3. Un appui sur les expériences passées: tirer des leçons des échec
  4. Références à d’autres expériences, aux meilleures pratiques, notamment dans des secteurs différent du sien
  5. Un transfert effectif de connaissances fondé sur des incitatifs tangibles d’apprentissage
60
Q

Quelles sont les caractéristiques selon Rowden d’une organisation apprenante?

A
  • Ouverture permanente au changement
  • Planification stratégique en continu
  • Mise en oeuvre itérative des changements, par essais-erreur
  • Apprentissage par l’action
61
Q

Qu’est-ce qu’une communauté de pratique? Et que suppose-t-elle ?

A

Unique combinaison de 3 éléments: Domaine de connaissances, communauté de participants et pratique partagée

Elle suppose:

  • forte référence aux pairs
  • groupe qui s’auto-organise
  • certaine stabilité en son sein
  • l’apprentissage est le produit d’un groupe et non d’un individu: action learning
  • l’apprentissage résulte d’un processus d’adhésion à un groupe avec des pratiques communes
62
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’innovation organisationnelles?

A
  • Se fonde sur l’idée que la connaissance, le capital de savoir dormant dans les organisations, constitue la ressource stratégique distinctive la plus difficile à imiter
  • Processus itératif ad hoc et graduel, mais non soudain
  • Intègre les capacités apprenantes de l’org. et adhère aux fondements des communautés de pratique
63
Q

VRAI ou FAUX ?

  1. L’innovation organisationnelle défie l’orthodoxie et les modèles traditionnels de gestion.
  2. Se situe surtout au niveau des pratiques managériales
  3. Innovation organisationnelle = innovation technologique
A
  1. Vrai
  2. Vrai
  3. Faux
64
Q

Dans le changement, l’apprentissage et l’innovation, il existe le modèle de déviance positive. Quelles sont ses étapes (6)?

A
  1. Importance de la communauté/groupe
  2. Reformuler le problème, le poser sous un angle différent et utiliser des données concrètes
  3. Faire régner un esprit de sécurité
  4. Rendre le problème plus concret
  5. Tirer parti de la preuve sociale
  6. Introduire des idées déjà existantes dans le courant dominant
65
Q

Dans le changement, l’apprentissage et l’innovation, il existe le désapprentissage. Qu’est-ce que c’est?

A

Complément obligé de tout processus d’apprentissage

66
Q

Qu’est-ce que la pédagogie du désapprentissage fondée sur le dialogue?

A
  1. Repérage des porteurs d’expérience concrète
  2. Facilitation de l’Expression, écoute des témoignages
  3. Confrontation et délibération
  4. Capitalisation, formalisation et diffusion des savoirs/produits

1 et 2: niv. individuel

3: niv. collectif
4: niv. organisationnel

67
Q

Que signifie en chinois le mot crise ?

A

WEIJI = du danger vient l’opportunité
WEI: danger, péril
JI: Opportunité, chance

68
Q

Dans le concept de crise, il y a plusieurs définitions qui sont acceptées et d’Autres contestées. Quelles sont-elles?

A

:)
Point tournant - Élément déclencheur - Situation critique - Moments décisifs, cruciaux - Dommages potentiels - Menaces à la survie de l’org. - Possibilité d’apprentissage

:(
Surprise - Imprévisibilité - Rareté ** - Emphase que sur le caractère négatif

69
Q

Explique moi le schéma pour savoir si la situation est une crise ?

A 
Menaces dans l'environnement  
= Risques importants et immédiats à la survie ou intégrité de l'org. ?
        \+/-  : Actions préventives
        Non : Vigie
        Oui : 
= L'org. a ce qu'il faut pour réagir adéquatement dans l'immédiat ?
        Oui : Alerte
         En partie: Urgence
        NON = CRISE
70
Q

Lors de crises et changements dans les organisations, quelles sont les formes de gestion de changement ?

A

Résultat final
Transformation Réalignement
Progression Évolution Adaptation
Nature
Explosion Révolution* Reconstruction

*potentiel de crise

71
Q

Lors de crises et changements dans les organisations, quelles peuvent être les causes ?

A
  • Déficit de projet collectif
  • Difficultés à gérer les contradictions
  • Processus Top Down
  • Pratiques superficielles de gestion de changement
  • Usage abusif du management par les objectifs
  • Centralisation des décisions à portée opérationnelle
  • Contradiction entre travail prescrit et vécu
72
Q

Lors de crises et changements dans les organisations, quels sont les défis des crises ?

A

Défi de projet
Défi de la régulation
Défi du travail et de son sens
Adaptation permanente au changement

73
Q

Lors de crises et changements dans les organisations, à quels niveaux peut se produire une crise de sens?

A
  • Niveau de l’adhésion

- Niveau de la valeur du travail

74
Q

Lors de crises et changements dans les organisations, quelles sont les principales dimensions en gestion de crise ainsi que les différentes intervention en dév. organisationnel ?

A 
DIMENSIONS ?
Planification
Coordination
Comportement de la société
Leadership
INTERVENTIONS DO
Processus humain
Technostructure
GRH
Stratégie
75
Q

Dans le changement, l’apprentissage et l’innovation, l’innovation organisationnelle des caractéristiques prédisposantes. Quelles sont-elles?

A

Interfaces avec courtiers de connaissances externes (vigie)
+
Environnement de travail favorable à l’expérimentation +
Contexte où prévaut l’approche essais-erreur
+
Tolérance à l’erreur, au risque et à l’incertitude
=
Gestion axée sur l’innovation

Dx et Conduite en changements org. (1 decks)

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