Examen final Flashcards
Décrivez les cinq étapes que recommande Taylor Cox pour la création d’une organisation multiculturelle.
L’organisation doit donc soutenir le pluralisme, tout en visant une socialisation fondée sur la diversité. Deuxièmement, l’organisation doit veiller à intégrer la diversité dans sa structure et à ne pas confiner un groupe culturel donné à un type particulier de tâches. Lorsque les sous-groupes culturels sont bien répartis dans une organisation, les interactions augmentent et les stéréotypes tendent à diminuer. Troisièmement, l’organisation doit essayer d’intégrer les nombreux réseaux informels de communication. Ce faisant, elle favorise l’intégration des sous-groupes et l’engagement des uns envers les autres. Quatrièmement, l’organisation doit veiller à ce que son image ne soit pas associée à un sous-groupe particulier. Une entreprise perçue comme ayant une culture particulière et homogène n’attire que les gens qui sont attachés à cette culture. Cinquièmement, Cox affirme qu’il faut éliminer les conflits interpersonnels fondés sur l’appartenance à des groupes donnés.
Quelles sont les trois questions essentielles que soulève le fait de travailler en groupe? Illustrez-les par des exemples.
Travailler en groupe signifie d’abord qu’il faut décider qui est membre du groupe et qui ne l’est pas. Sur ce plan, il faut établir des critères afin de se doter d’un cadre d’appartenance. Deuxièmement, cela signifie déterminer informellement les comportements acceptables et inacceptables. Troisièmement, quand on travaille en groupe, on doit distinguer ses alliés de ses adversaires. Tout cela permet au groupe de se construire, à l’échelle de l’organisation, un réseau d’alliances qui l’aidera à mener à terme ses projets et à promouvoir ses idées.
Expliquez la façon dont les normes et les rôles culturels influent sur l’atmosphère d’une salle de classe. Donnez des exemples tirés de votre expérience personnelle.
Si vous n’avez jamais occupé un emploi à temps plein, réfléchissez bien à cette question conçue pour vous aider à saisir l’importance des règles et des rôles organisationnels. Vous devriez parler ici des directives formelles et montrer qu’elles encadrent les procédures que les étudiants utilisent dans leurs cours: présence aux cours, ponctualité, travaux à accomplir en équipe et exposés oraux à préparer. Il vous faudrait aussi évoquer l’interaction informelle et aborder des questions secondaires telles que les suivantes: «Quel est le traitement réservé aux sous-groupes?», «Les divers professeurs appliquent-ils des règles différentes?», «Dans ce système, les étudiants de dernière année sont-ils traités différemment des étudiants de première année?»
Comment soutenir et consolider une culture organisationnelle forte?
Premièrement, on arrive soutenir et consolider une culture organisationnelle forte par le partage d’une philosophie de gestion et de valeurs communes dans l’entreprise. Il faut souvent rappeler la mission de l’organisation, et ce, à tous les échelons. Deuxièmement, les organisations devraient accorder au capital humain la prépondérance sur les directives et les politiques: quand les salariés éprouvent un sentiment d’appartenance et sentent qu’ils comptent dans un système, ils se montrent plus loyaux et acceptent plus facilement la culture organisationnelle. Troisièmement, chaque entreprise a ses héros, des gens dont la réussite a dépassé toutes les attentes. Une entreprise à la culture organisationnelle forte n’hésite pas à mettre en valeur les récits relatant les actions de ses héros. Ces récits, ainsi que les rites et les rituels, permettent aux travailleurs de mieux comprendre leur entreprise et de se construire une identité collective. Ils sont essentiels au maintien et au renforcement d’une culture organisationnelle forte. Quatrièmement, les membres doivent parvenir à une compréhension commune des règles informelles et des attentes tacites afin de savoir ce qu’on attend d’eux. Enfin, il est primordial que les travailleurs soient convaincus de l’importance de leur participation; leurs idées et leurs connaissances doivent être diffusées au sein de l’organisation. Un bon système de communication garantit la force d’une culture organisationnelle.
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Expliquez pourquoi les gestionnaires doivent équilibrer l’exploration avec l’exploitation lorsqu’ils recherchent des innovations marquantes.
n insistant trop sur l’exploration, on obtient un grand nombre d’idées, de programmes et d’initiatives, mais, comparativement, peu de résultats commerciaux. Au contraire, en insistant trop sur l’exploitation, on obtient souvent peu d’améliorations des produits existants dans les marchés et on ne procède pas aux transformations qu’imposent les changements environnementaux ou technologiques. Par conséquent, la plupart des chercheurs en CO recommandent de trouver un juste équilibre entre les deux. Il existe une grande variété de méthodes qui permettent d’atteindre cet équilibre. La plus ambitieuse consiste à mettre sur pied une organisation ambidextre, insistant autant sur l’exploration que sur l’exploitation. Souvent, cependant, les cadres supérieurs exigent que certaines parties de l’organisation se concentrent sur l’exploration et que d’autres privilégient l’exploitation. Dans ce cas, ils reconnaissent les tensions existant entre les deux points de vue et sont prêts à réconcilier ces derniers.
Que veut-on dire lorsqu’on affirme que le pouvoir est basé sur les dépendances?
Le pouvoir d’une personne est directement proportionnel à la dépendance des autres envers elle. Si une dépendance peut facilement être éliminée, la personne ne détiendra le pouvoir qu’aussi longtemps que les autres accepteront de le lui accorder. Si une dépendance ne peut être facilement éliminée, la personne dépendante n’a d’autres choix que de s’y conformer.
Pour quelle raison l’impuissance est-elle un problème dans le milieu organisationnel?
L’impuissance est un problème dans le milieu organisationnel, car elle peut créer des spirales de détresse et d’aliénation. Lorsque les gens se sentent impuissants, ils essaient de regagner un certain sentiment de contrôle d’eux-mêmes et de leur milieu de travail. Les comportements qui en découlent peuvent être très préjudiciables aux organisations (par exemple absentéisme, retard, vol, vandalisme, grief, travail bâclé et comportement improductif).
Comment peut-on déterminer si le pouvoir d’une personne est personnel ou lié au poste?
Le pouvoir lié au poste provient de la hiérarchie officielle ou de l’autorité conférée à une personne en raison du poste qu’elle occupe ou du rôle qu’elle assume, alors que le pouvoir personnel d’une personne est généré par sa relation avec les autres. Le pouvoir personnel demeure avec la personne, même si elle n’a plus son titre ou qu’elle quitte son poste.
À quoi servent les jeux politiques en milieu organisationnel?
La première perspective associe les jeux politiques aux efforts déployés par des membres d’une organisation pour obtenir des ressources et promouvoir leurs propres intérêts en ayant recours à des méthodes que l’organisation réprouve ou en outrepassant les limites de la légitimité. Dans cette optique, les jeux politiques impliquent de contourner ou d’enfreindre les règles pour accomplir une tâche ou atteindre un objectif, car la méthode ou le processus conventionnels ne produit pas le résultat escompté. Dans les milieux où le jeu politique est moins important, les activités sont plus directes et plus claires (plus rationnelles); dans les milieux où le jeu politique est plus important, beaucoup de place est accordée à l’interprétation et l’examen des comportements se déroulant en coulisses.
La deuxième perspective définit le jeu politique en milieu organisationnel comme une fonction rendue nécessaire par les divergences d’intérêts personnels entre les intervenants, comme un art d’élaboration de compromis originaux visant à concilier des intérêts rivaux.
Cristos vient d’obtenir son premier emploi après l’obtention de son diplôme universitaire. Il est très enthousiaste, mais aussi très nerveux. Il a entendu dire que l’organisation pour laquelle il travaillera est un environnement hautement politique et qu’il devra être sur ses gardes. Quel conseil lui donneriez-vous quant à la meilleure façon de se comporter en matière de pouvoir et de jeu politique dans ce milieu organisationnel?
Cristos devrait prendre garde à ne pas se laisser entraîner dans les jeux politiques des autres et s’assurer de renforcer les assises de son pouvoir afin d’y avoir recours quand il en aura besoin. Il devrait s’efforcer d’être toujours au courant des faits et travailler à nouer des relations, tout en demeurant à l’écart de toute coalition qui utiliserait négativement le pouvoir et le jeu politique pour ses propres intérêts.
Cristos peut renforcer les assises de son pouvoir en démontrant ses compétences et en devenant une plus-value pour l’organisation (pouvoir personnel et pouvoir lié au poste), de même qu’en bâtissant des liens et des réseaux organisationnels et professionnels (pouvoir de l’information et pouvoir des relations). Il devrait ainsi se rendre irremplaçable.
Il devrait aussi développer son sens politique, c’est-à-dire son aptitude à interpréter les milieux politiques et à y exercer une influence efficace. Une des meilleures façons d’y parvenir est de trouver un mentor ou un parrain qui peut lui offrir de la rétroaction constructive et lui donner de l’encadrement en l’aidant à interpréter l’environnement politique et à y réagir de façon adéquate.
Qu’est-ce que cela signifie lorsqu’on dit que le leadership est socialement construit?
L’approche de la construction sociale présente le leadership comme un processus qui se «construit» au fil des interactions sociales entre les individus concernés, selon le contexte. Le leadership est donc dynamique, il se transforme et évolue avec le temps. Cela signifie qu’il n’y a pas de solution unique en matière de leadership, et que les leaders doivent être souples, capables de s’adapter aux exigences d’un contexte et aux besoins des acteurs.
Comment les subordonnés voient-ils leur rôle dans le leadership?
Les recherches démontrent que certains subordonnés ont un esprit de subordination passif, ce qui les incite à adopter un rôle classique de subordination: ils sont soumis, passifs et respectueux envers l’autorité. Ces personnes ont une attitude fondée sur la distance hiérarchique. D’autres subordonnés font preuve d’un esprit de subordination proactif, ce qui les incite à exprimer leurs opinions, prendre des initiatives et remettre en question leurs leaders de façon constructive. Ces personnes manifestent une attitude de subordination proactive. Toutefois, comme la construction sociale dépend du contexte, les individus ne peuvent pas toujours agir selon leurs convictions.
Comment la norme de réciprocité fonctionne-t-elle dans l’élaboration de relations?
D’après la théorie des échanges sociaux, les relations se tissent au moyen d’échanges ou d’actions liées à des réactions aux récompenses. Lorsque les échanges sont unilatéraux ou non satisfaisants, les relations en pâtissent et tendent à se détériorer. Selon la norme de réciprocité, lorsque vous rendez service à une personne, celle-ci vous est redevable jusqu’à ce qu’elle vous ait rendu la pareille. Bâtir des relations efficaces suppose donc de remplir ses obligations conformément aux normes de réciprocité établies.
Pour quelle raison les chercheurs parlent-ils de leadership collectif?
Les chercheurs ont découvert que le leadership est mieux décrit comme un processus collectif qu’un trait individuel. Ce sont les interactions relationnelles qui sont à la base du leadership. Le leadership collectif envisage donc le leadership comme un phénomène social qui se construit au gré des interactions entre les personnes, plutôt que comme un ensemble de caractéristiques particulières des personnes et de leurs comportements.
Votre colocataire est président de l’association étudiante et il a des problèmes à se faire écouter des autres. Chaque soir, il se plaint que ses collègues membres du comité de direction de l’association sont horribles, qu’ils sont paresseux et qu’ils ne veulent rien faire. Vous désirez vraiment l’aider à résoudre son problème. Comment allez-vous vous y prendre?
otre colocataire attribue les problèmes à des facteurs externes et pense probablement qu’il est un leader, puisqu’il est président de l’association étudiante. Mais être un leader suppose d’avoir des subordonnés pleins de bonne volonté. Donc, une étape essentielle est d’amener votre ami à réfléchir à la façon dont les autres le voient, et à se demander pourquoi ils ne le considèrent pas comme un leader. Vous devrez l’amener à se demander comment mieux tirer parti des théories implicites des autres et faire en sorte qu’ils lui octroient ses revendications de leader. Il pourrait aussi déterminer à quels types de subordonnés il a affaire, et voir comment il peut mieux satisfaire leur identité de subordonnés. Enfin, vous pourriez l’aider à déterminer de quels aspects il peut tirer parti pour répondre aux exigences de la situation, et comment il peut générer des processus collectifs qui l’aideront à obtenir des résultats plus positifs pour l’organisation.
Quel lien peut-on établir entre les théories du leadership situationnel et les théories des comportements du leader?
Les théories des comportements du leader nous apprennent que certains comportements des leaders, axés sur la tâche et axés sur les relations, rendent le leadership plus efficace. Les théories du leadership situationnel reconnaissent également l’importance des comportements du leader, mais ajoutent que l’efficacité de ces derniers dépend des caractéristiques de la situation. Dans certaines circonstances, par exemple dans un milieu très structuré où les employés savent ce qu’ils doivent faire, les comportements axés sur les relations se révéleront les plus efficaces. Dans d’autres circonstances, par exemple lorsque les employés ne savent pas précisément ce qu’ils doivent faire, les comportements axés sur la tâche se révéleront les plus efficaces.
Quelle est la différence entre le leadership transactionnel et le leadership transformateur?
Bien que les théories du leadership transactionnel et du leadership transformateur aient été toutes deux élaborées par Bernard Bass et ses collègues, elles diffèrent énormément l’une de l’autre. Le leadership transactionnel repose sur les échanges d’information que doivent avoir le leader et ses subordonnés pour atteindre au jour le jour le rendement convenu, alors que le leadership transformateur vise un rendement dépassant les attentes. Les comportements qui caractérisent le leadership transactionnel sont l’attribution de récompenses en fonction du rendement, la gestion par exception active et passive et le laisser-faire. Les dimensions du leadership transformateur sont le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et la reconnaissance individuelle. Alors que les premières analyses sur les théories de Bass laissaient entendre qu’on devait miser sur le leadership transformateur, les recherches les plus récentes ont montré que le leadership transactionnel et le leadership transformateur sont tous deux importants et nécessaires tant sur le plan du leadership que sur celui de la gestion.
Pourquoi les approches de la complexité en matière de leadership ont-elles été élaborées?
La perspective du leadership de complexité a été élaborée pour adapter notre compréhension du leadership aux milieux complexes d’aujourd’hui. Les perspectives prédominantes sont ancrées dans des principes d’organisation bureaucratique qui datent maintenant de plus d’une centaine d’années. Non seulement ces principes sont-ils devenus moins pertinents, mais ils peuvent aussi causer du tort en freinant la dynamique adaptative qui est aujourd’hui nécessaire pour obtenir des résultats productifs dans des milieux complexes.
Quels sont les défis reliés à l’éthique du leadership?
Les défis en matière d’éthique du leadership proviennent principalement de la nature hiérarchique du rôle de leader. Les traits de personnalité (telles que le narcissisme et le fait d’être axé sur les résultats) de même que les préjugés sociaux (stéréotypes et normes) peuvent aussi compliquer l’éthique du leadership. Toutefois, le plus grand défi provient sans doute de la tension qui existe entre l’intérêt personnel et le bien collectif.
Jonathan sait qu’il possède un style charismatique de leadership. Lorsqu’il parle, les autres l’écoutent, et lorsqu’il dirige, les autres sont passionnés et veulent le suivre. Bien qu’il ait profité de ce style et de ses effets sur les autres, il sait qu’il y a des risques associés au leadership charismatique. Quels sont ces risques, et comment peut-il les éviter?
Le charisme est une force puissante, mais peut aussi être dangereux. Comme le leader charismatique suscite des émotions fortes chez ses subordonnés, il peut engendrer des comportements radicaux, parfois malgré lui. Les subordonnés peuvent éprouver le besoin psychologique de s’identifier à une figure de héros pour se démarquer, se sentir motivés ou en sécurité. Si Jonathan ne répond pas aux attentes soulevées par ses subordonnés, ceux-ci pourraient se sentir abandonnés. Cela pourrait affecter son pouvoir personnel et créer des problèmes de morale et de motivation pour ceux qui travaillent avec et pour lui.
Jonathan devrait aussi être prudent et ne pas se laisser prendre par l’effet envoûtant de l’admiration que lui vouent les autres. Il doit analyser ses propres intentions et éviter d’utiliser son pouvoir charismatique de façon égocentrique. Mais ce qui est le plus important est de travailler à réduire la distance hiérarchique et à ne pas laisser les autres le mettre sur un piédestal. L’énergie des autres ne devrait pas être dirigée vers lui, mais vers la collectivité. Il devrait encourager les autres à penser de façon critique, à lui poser librement des questions et à lui confier leurs préoccupations. Il doit aussi veiller à leur accorder le crédit qui leur revient pour les exploits et les réussites.
Pourquoi le concept de valeur du canal de communication peut-il être utile aux gestionnaires?
Le concept de valeur du canal de communication est utile au gestionnaire parce qu’il aborde la question de la capacité d’un canal de communication donné à transmettre l’information. Par exemple, si le gestionnaire désire communiquer de l’information routinière ou peu complexe à un grand nombre de personnes, un canal simple comme le babillard électronique ou la note de service convient bien. Cependant, si l’information est complexe et risque de donner lieu à de l’incompréhension, un canal de meilleure qualité, comme la communication directe, peut être nécessaire. En bref, le choix du canal selon le type de message à communiquer est important et ses conséquences sont indéniables sur l’efficacité d’une tentative de communication.
Quelle est la place des canaux de communication informels dans les organisations d’aujourd’hui?
Les canaux de communication informels sont très importants dans les milieux de travail contemporains, qui mettent l’accent sur les relations interfonctionnelles et sur la communication. Ils jouent un grand rôle dans l’habilitation des salariés et dans leur participation au processus décisionnel, des domaines qui exigent que les travailleurs se connaissent et se parlent, souvent même d’un service à l’autre. Les organisations d’avant-garde favorisent l’instauration d’un climat de communication ouverte en encourageant les interactions et les rencontres en dehors du travail. Des gens qui se connaissent peuvent dialoguer plus facilement et plus fréquemment.
Pourquoi y a-t-il souvent un filtrage de la communication et de l’information entre les paliers inférieurs et supérieurs de l’organisation?
Les effets de la position hiérarchique peuvent diminuer l’efficacité de la communication entre les échelons inférieurs et supérieurs d’une organisation. Les membres d’un palier inférieur peuvent en effet être inquiets de la réaction éventuelle d’un membre d’un palier supérieur, surtout si l’information communiquée est négative ou défavorable. Ils ont alors tendance à filtrer ou à adapter l’information pour la rendre aussi attrayante que possible pour le destinataire: c’est ce qu’on appelle l’effet «motus». Ce phénomène est l’une des raisons pour lesquelles les décideurs haut placés risquent de prendre des décisions inadéquates, puisqu’ils se fondent alors sur les informations inexactes ou incomplètes transmises par leurs subordonnés.
Quels sont les différents types de réponses pouvant émerger du processus d’écoute? Qu’est-ce qui les distingue?
Les quatre types de réponses pouvant émerger du processus d’écoute sont: le reflet, le questionnement, la diversion et le conseil. • Le reflet consiste à paraphraser ce que le locuteur a dit, résumer ce qui a été dit, ou aller plus loin en posant une question à des fins de clarification ou d’élaboration. • Le questionnement consiste à demander des renseignements additionnels pour aider à approfondir, préciser ou répéter, au besoin. • La diversion, c’est de passer à un autre sujet. • Le conseil : dire quoi faire à quelqu’un.
Le reflet et le questionnement sont des types de réponses « ouvertes » qui encouragent les autres à donner des détails et à élaborer. La diversion et le conseil sont des types de réponses «fermées» qui ne devraient être utilisées que très rarement, et à la fin de la conversation plutôt qu’au début.
L’écoute active met davantage l’accent sur le reflet et le questionnement que sur la diversion et le conseil.
