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Formation - ORH3630 > Examen final > Flashcards

Examen final Flashcards

1
Q

Qu’est-ce qui est important de faire avant de faire une formation?

A
  • Demander qui seront les participants
  • Demander les objectifs de la présentation
  • Demander les attentes du gestionnaire/client
  • Se faire rapidement un plan d’action
  • Se faire un plan de la présentation
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Q

Quels sont les avantages et désavantages d’une centralisation de la formation?

A

Avantages:

  • Coûts moindres
  • Uniformité des pratiques RH
  • Direction RH est le gardien des meilleures pratiques et des règles éthiques
  • Professionnels RH deviennent des diffuseurs d’info

Désavantages:

  • Services RH plus longs à recevoir
  • Canaux et processus d’autorisation, de décision plus hiérarchisé
  • Services offerts par la DRH pas toujours personnalisés, mais génériques
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Q

Quels sont les avantages et désavantages d’une décentralisation de la formation?

A

Avantages:

  • Service plus rapide par les gestionnaires
  • Employés RH sous la direction des gestionnaires

Désavantages:

  • Coûts plus élevés à la pièce
  • Pratiques RH non uniformes d’une division à l’autre
  • Divisions plus isolées qui font leurs affaires eux-mêmes (cela provoque des cultures distinctes, en silo)
  • Plus de “magouilles” internes
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4
Q

Qui sont les acteurs internes reliés à la formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Gouvernement
  • Hauts dirigeants
  • Cadres
  • Employés
  • Syndicats
  • Professionnels en RH
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5
Q

Que doit faire le gouvernement en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Incite les org. à investir en formation
  • Aide et soutient les entreprises en matière de formation
  • Gère bien la loi favorisant le dév. et la reconnaissance des compétences de la main-d’oeuvre
  • Favorise la collaboration entre les entreprises et les milieux d’enseignement
  • Gère de façon systémique les instances gouvernementales
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6
Q

Que doivent faire les hauts dirigeants en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Identifier la vision stratégique et bien la communiquer
  • Réaliser des alliances stratégiques à l’intérieur de l’organisation
  • Fixer des attentes bien spécifiques aux cadres en matière de formation
  • Fournir les ressources nécessaires
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7
Q

Que doivent faire les cadres en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Participer activement au processus de gestion de la formation
  • Donner l’exemple en participant aux activités de formation
  • Créer un milieu de travail favorable au transfert des apprentissages
  • Encourager la participation à la formation et au développement
  • Bien gérer l’OT afin de permettre la formation
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8
Q

Que doivent faire les employés en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Définir et communiquer ses attentes et besoins en matière de formation
  • Rechercher des occasions d’améliorer ses compétences
  • Participer pleinement aux activités de formation
  • Discuter régulièrement de ses projets et cheminement professionnel
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9
Q

Que doit faire le syndicat en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Favoriser les changements en matière d’OT
  • Être équitable lors de la répartition des budgets paritaires
  • Écarter les règles d’ancienneté reliées à la formation
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10
Q

Que doivent faire les professionnels RH en formation dans un contexte de partenariat?

A
  • Faire la promotion des meilleures pratiques en matière de formation continue
  • Élaborer des politiques et des outils de gestion en formation (ex. formulaire d’analyse des besoins, etc.)
  • Gérer le processus de gestion de la formation
  • Rassembler les acteurs concernés par la formation
  • Animer des activités de formation
  • Encadrer le suivi et le transfert des apprentissages
  • Conseiller tous les membres du personnel en matière de gestion des carrières et de la relève
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11
Q

Quelle est la définition de l’organisation apprenante?

A

Se définit comme un contexte, comme un milieu possédant un ensemble de caractéristiques organisationnelles facilitant l’apprentissage de ses membres et qui a la capacité (comme entité) de se transformer par elle-même.

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12
Q

Quelles sont des conseils pour le succès de la mise en place d’une organisation apprenante?

A
  • Conduite du projet par le DG
  • Implication et adhésion de tous les acteurs
  • Gestion stratégique du changement culturel
  • Encourager les initiatives
  • Préserver le savoir collectif via la rétention du personnel
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13
Q

Que sont les 5 facilitateurs de l’apprentissage organisationnel?

A
  • Acquisition et transformation de connaissances
  • Culture d’apprentissage
  • Leadership axé sur l’apprentissage
  • Gestion stratégique des connaissances
  • Soutien à l’apprentissage
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14
Q

Qu’est-ce que l’acquisition et la transformation des connaissances?

A

a) acquisition d’info et de nouvelles connaissances
b) interprétation et partage de celles-ci entre les employés
c) réflexion permettant d’évaluer les décisions et résultats obtenus
d) stockage et extraction de connaissances dans la mémoire de l’entreprise

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15
Q

Qu’est-ce que la culture d’apprentissage?

A

a) tolérance au erreur
b) remise en question de règles établies
c) ouverture à l’expérience et aux changements

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16
Q

Qu’est-ce que le leadership axé sur l’apprentissage?

A

a) ouverture des leaders à la prise de risque
b) ouverture à la remise en question de leur propre point de vue
c) ouverture au dialogue constructif
d) ouverture à l’expérimentation de nouvelles idées

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17
Q

Qu’est-ce que le soutien organisationnel à l’apprentissage?

A

a) analyse des besoins d’apprentissages
b) moyen concret consacré à l’apprentissage
c) accent sur le développement professionnel à long terme

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18
Q

Qu’est-ce que la gestion stratégique des connaissances et des apprentissages?

A

a) compréhension des buts de l’organisation
b) cohérence entre les objectifs de la haute direction et les moyens mis en place pour les atteindre
c) communication interne fluide entre les divers niveaux organisationnels

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19
Q

Qu’est-ce que l’apprentissage organisationnel?

A

Le processus entraîné par des pratiques volontaires, par lequel une organisation acquiert et/ou génère des connaissances qui produisent un changement cognitif et modifient l’étendue des comportements potentiels de l’organisation

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20
Q

L’organisation apprenante doit s’instaurer en présence de quoi?

A

Un processus d’apprentissage organisationnel

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21
Q

Quelles sont les conditions de succès de l’AO et OAI adaptées de Peter Senge?

A
  • Maîtrise personnelle
  • Remise en question des modèles mentaux
  • Vision partagée
  • Apprentissage en équipe
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22
Q

L’andragogie est centrée sur quoi?

A

L’apprenant, au moins autant que sur ce qu’il est en train d’apprendre: s’intéresse à ses motivations, aux conditions qui favorise ses apprentissages et à ses résistances au changement

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23
Q

Quels sont les 5 fondements de la théorie moderne de l’apprentissage de l’adulte?

A
  • Volontariat et utilité
  • Pragmatisme donc exit la théorie
  • Expérimentés donc plus critiques
  • Collaboration enseignant-apprenant
  • Grande diversité dans le profil des apprenants
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24
Q

Quels sont les facteurs psychologiques de l’apprenant adulte?

A
  • Autonomie
  • Besoins uniques
  • Image de soi arrêtée
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25
Q

Quels sont les facteurs physiologiques de l’apprenant adulte?

A
  • Diminution de l’acuité visuelle et auditive

- Temps de réaction diminuant avec l’âge

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26
Q

Quels sont les facteurs sociaux de l’apprenant adulte?

A
  • Éventail d’expérience très large
  • Conception du temps
  • Apprentissage par le groupe
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27
Q

Quels sont les caractéristiques de l’apprenant adulte reliées aux habitudes de travail?

A
  • Objectifs immédiats
  • Motivation à résoudre des problèmes et à s’engager dans l’action
  • Façons de penser moins flexibles
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28
Q

Quelles sont les 7 conditions favorisant l’apprentissage?

A
  • Adulte apprend s’il comprend
  • si la formation est en relation directe avec son quotidien
  • s’il perçoit et accepte les objectifs de la formation
  • s’il agit et s’engage dans l’activité de formation
  • si le formateur sait utiliser les effets de la réussite et de l’échec
  • s’il se sent intégré dans un groupe
  • s’il évolue dans un climat favorisant la participation
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29
Q

Quel est le processus d’acquisition des savoirs selon le modèle de David Kolb?

A
  1. Prise de conscience d’un problème concret (expérience concrète)
  2. Observation à partir de cette expérience (observation réflexive)
  3. Lien de cause à effet (conceptualisation abstraite)
  4. Application des nouvelles connaissances (expérimentation active)
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30
Q

Quels sont les 4 styles d’apprentissage?

A
  • Divergeur (réflexions orientées vers les personnes et les situations sociales concrètes) : concret et analytique
  • Adaptateur (actions orientées vers la mobilisation et l’animation des collectivités) : concret et proactif
  • Convergeur (actions orientées vers l’application pratique des concepts et théories) : abstrait et proactif
  • Assimilateur (réflexions orientées vers les concepts abstraits et la formulation de modèles) : abstrait et analytique
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31
Q

Quels sont les 4 stages de l’apprentissage?

A
  1. Je ne sais pas que je ne sais pas
  2. Je sais que je ne sais pas
  3. Je sais que je sais
  4. Je ne sais plus que je sais
32
Q

Que faire lorsque les apprenants sont à l’étape 1 (incompétence inconsciente)?

A
  • Expliquer les bénéfices de la formation
  • Préciser les objectifs à atteindre et s’assurer que chacun y adhère
  • Réduire les réticences et les objections des apprenants
33
Q

Que faire lorsque les apprenants sont à l’étape 2 (incompétence consciente)?

A
  • Convaincre l’apprenant du bien-fondé des nouvelles connaissances ou façons de faire
  • Inciter l’apprenant à acquérir les nouvelles connaissances
  • Rassurer et valoriser l’apprenant
34
Q

Que faire lorsque les apprenants sont à l’étape 3 (compétence consciente)?

A
  • Renforcement positif

- Suivi postformation et mécanismes de soutien au transfert des apprentissages

35
Q

Que faire lorsque les apprenants sont à l’étape 4 (compétence inconsciente)?

A
  • S’adapter et mettre l’accent sur la mise en application des nouvelles connaissances et compétences
36
Q

Qu’est-ce que le besoin de formation?

A

L’écart existant entre ce qui est et ce qui devrait être au niveau du savoir et/ou savoir-faire et/ou savoir-être

37
Q

Quels sont les deux modes de besoin de formation?

A

Réactif (suite à un problème de performance)

Proactif (suite à un désir d’amélioration continue)

38
Q

Qu’est-ce qu’on doit se demander dans l’analyse des besoins de formation?

A

Par qui (client)? Pourquoi? Quoi? Qui? Combien? Quand? Où? Par qui?

39
Q

Quelles sont les deux perspectives de l’analyse des besoins de formation?

A

Micro: au niveau des individus (gestionnaires, employés, syndicats et clients)
Macro: au niveau de l’organisation (objectifs stratégiques, processus)

40
Q

Qu’est-ce qu’on cherche au niveau micro lors de l’analyse des besoins (selon les deux modes) ?

A

En mode réactif: Mieux comprendre pourquoi certains employés ne performent pas comme prévu, pourquoi les clients utilisent mal les produits
En mode proactif: Déterminer les nouvelles compétences requises suite à une nouvelle tâche, équipement, procédure, etc.

41
Q

Qu’est-ce qu’on cherche à comprendre au niveau macro lors de l’analyse des besoins?

A

Comprendre les écarts entre:

  • les objectifs à atteindre
  • les défis de l’environnement externe
  • les exigences de la structure de travail
  • le capital compétence que possède l’organisation
42
Q

Pourquoi est-ce que certains processus de production de biens ou de services ne donnent pas les résultats escomptés?

A

Il faut examiner divers indicateurs:

  • niveau de productivité
  • taux de rejets
  • plaintes des clients
  • nombre de bris d’équipement
  • climat organisationnel, etc.
43
Q

Comment doivent être les indicateurs?

A

Observables, mesurables et quantifiables

44
Q

Que sont d’autres indicateurs de besoins de formation quantitatifs et mesurables?

A
  • Taux d’absentéisme, de roulement
  • Nombre de promotions à l’interne
  • Taux de postes à combler et depuis combien de temps
  • Nombre d’accidents au travail, de griefs
  • % d’utilisation des équipements, organisation du travail
  • Taux de gaspillage, nombre d’erreurs et de pannes
  • Standards de performance non atteints en terme de qualité, quantité, délais, revenus
45
Q

Un problème peut être dû à quelles barrières?

A 
Humaines:
- Manque de motivation
- Pression du groupe
Techniques:
- Mauvais équipements
- Changements constants de technologie
Informationnelles:
- Objectifs mal définis, mal communiqués
- Pas de feedback
Structurelles:
- Systèmes de contrôle déficients
46
Q

Qu’est-ce que le syndrome du crocodile?

A

Plus l’écart entre le niveau d’exigence des emplois et la valeur du capital compétence de l’entreprise s’accroît au passage du temps, plus l’organisation risque de perdre son avantage concurrentiel.
Plus cette situation perdre, plus il sera difficile de combler l’écart et plus grands seront les efforts qui devront être consentis pour y remédier.

47
Q

Quelles sont les étapes de l’analyse des besoins de formation?

A
  1. Localiser le problème (réactif) ou la situation à améliorer (proactif)
  2. Identifier l’écart: déterminer “ce qui est” et “ce qui devrait être”
  3. Évaluer l’importance de l’écart et ne retenir que les problèmes importants: impact stratégique, nb. de départements touchés et de clients affectés, etc.
  4. Analyser les causes (est-ce vraiment dû à un manque de compétences?)
  5. Établir par rapport aux autres besoins : critère d’impact (choisir les projets qui amèneront le plus de bénéfices) et critère d’urgence (si la situation se détériore rapidement comparativement à une autre)
48
Q

Comment s’assurer d’un processus de qualité lors de la collecte de données?

A
  • Impliquer différents acteurs en nombre réaliste
  • Se concentrer sur les sources d’informations pertinentes
  • Recueillir le plus d’information pertinente à moindre coût
49
Q

Quels sont les principaux enjeux pour les professionnels en RH?

A
  • S’assurer de la validité de l’info recueillie
  • Limites de l’auto-évaluation
  • Étendue de la collecte de données (niveaux hiérarchiques, nb. de personnes)
  • Ressources limitées (temps et $)
  • Respect de la confidentialité
  • Actions prises suite à la collecte de données
50
Q

Quels sont des problèmes possibles de la commande?

A
  1. Commande irréaliste
  2. Attente magique face au formateur
  3. Gestionnaire non impliqué dans la solution des problèmes
  4. Problème vu comme impossible à résoudre
  5. Commande précise et non négociable
51
Q

Sur quoi doit-on questionner le client?

A
  • La pertinence de son besoin (pourquoi, le meilleur moment, $ disponibles et alternatives possibles)
  • La cohérence du besoin (p/r à la vision org., aux objectifs corpos, besoin immédiat ou futur)
  • Culture et climat de travail favorables?
  • Faisabilité du projet
52
Q

Que doit-on se demander lors du diagnostic?

A
  • Causes/symptômes reliés à l’écart de rendement
  • Éléments déclencheurs
  • Problème réel.. à l’origine
  • Causes formelles et informelles
  • Conséquences anticipées si rien n’est fait à court, moyen et long terme
  • Impacts sur la clientèle
53
Q

Quelles sont les méthodes de collecte de données?

A
  • Entrevue
  • Questionnaire dont l’auto-évaluation
  • Test et analyse des compétences (évaluation du rendement)
  • Comité de formation (direction, RH et employés)
  • Groupe de discussion
  • Groupe de résolution de problèmes
  • Observation et prise de notes
  • Collecte de données, rapports, tableau de bord, etc.
  • Approche matricielle (comparer les performances des employés)
  • Sondage de satisfaction de la clientèle
54
Q

Qu’est-ce qu’on retrouve dans le synopsis de la formation (le design de la formation)?

A
  • Thème central
  • Pourquoi (causes sous-jacentes)
  • Quoi (objectifs de la formation p/r aux compétences)
  • Rendement actuel et désiré
  • Éléments clés de l’analyse (pour qui, qui, éléments contextuels, contraintes existantes, source de l’expertise, exigences particulières)
55
Q

Qu’est-ce qu’on retrouve dans le plan spécifique de formation?

A
  • Problématique
  • Objectifs de la formation
  • Clientèle visée et système client
  • Contenu
56
Q

Quel est le but du design de formation?

A

Trouver des réponses à une série de questions afin de dresser un portrait relativement précis de l’activité de formation à mettre en oeuvre pour atteindre nos objectifs stratégiques comme organisation.

57
Q

Le design de la formation aide à quoi?

A
  • Assurer une cohérence entre la formation et les objectifs d’affaires
  • Prévoir la logistique
  • Élaborer et valider le budget
  • Développer la base de l’activité de formation.
58
Q

Qu’est-ce qui mène au plan spécifique de formation?

A

Le synopsis qui mène au design de la formation qui mène au plan spécifique de formation

59
Q

À quelles questions répondent le design de la formation?

A

Par qui? Où? Quand? Combien? Pour qui? Quoi? Pourquoi?

60
Q

Quelles sont les types de formations?

A 
Formation externe
Formation interne
Formation paritaire (suite à un accord intervenu entre l'organisation et le syndicat en vertu de l'article de la c.c.)
61
Q

Quelles sont les 2 manières de procéder pour les formations internes?

A
  1. Formation entièrement organisée par les différentes directions
  2. Formation organisée par la direction des RH
62
Q

Quelle est la loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la MO?

A

Elle oblige tous les employeurs dont la masse salariale est supérieure à 2 000 000% à investir 1% de cette masse salariale en formation

63
Q

Que nous permet le plan spécifique de formation?

A
  • Développer le contenu de la formation
  • Structurer les divers documents qui en découlent
  • Planifier les aspects logistiques associés au programme de formation
  • Planifier le transfert des acquis et les modes d’évaluation
64
Q

À partir de quoi se fait la conception de la formation?

A

Des objectifs spécifiques à atteindre au niveau du savoir, savoir-faire et savoir-être

65
Q

Quelles sont les types de structures de formation?

A
  • Chronologique (ordre d’exécution dans le travail)
  • Du global au spécifique
  • Du connu à l’inconnu
  • Du fréquent au moins fréquent
66
Q

Quelles sont les trois grandes catégories de méthode?

A

Affirmative: le formateur connaît tout; le participant a un rôle plutôt passif
Interrogative: le formateur guide le participant avec des questions
Active: le participant a un rôle très actif, le formateur agit comme guide et intégrateur des apprentissages

67
Q

Quels sont des exemples de techniques d’enseignement?

A
  • Exposé
  • Démonstration
  • Discussion
  • Étude de cas
  • Jeu de rôle
  • Simulation
  • Formation assistée par les TI
  • Groupe de codév
  • Coaching et mentorat
68
Q

Quelles sont des techniques d’enseignement sur les lieux du travail?

A
  • Rotation de postes
  • Gestion de projet
  • Entraînement à la tâche
  • Programme d’apprenti
  • Aide à la performance
69
Q

Qu’est-ce que l’entraînement à la tâche?

A
  • Réalisé par un pair, un expert du contenu
  • Repose sur : expliquer, démontrer, pratiquer
  • Succès fortement lié à la qualité du formateur
70
Q

Qu’est-ce qu’un programme d’apprenti?

A
  • Combinaison de formation avec un pair et en classe
  • Pour les différents corps de métiers
  • Mène à une certification
71
Q

Qu’est-ce que l’aide à la performance?

A
  • Se définit comme un outil pouvant aider un employé à bien faire son travail
  • Peut complémenter ou remplacer la formation
  • Peut aider à réduire les coûts
  • De plus en plus électronique
72
Q

Sur quoi devrait être basé le choix de la méthode d’enseignement?

A
  • La cohérence avec les objectifs d’apprentissage, l’environnement de travail et les caractéristiques des apprenants
  • Nombre d’apprenants
  • Contrainte (temps, $$$, dispos, etc.)
73
Q

Que doit-on retrouver dans le cahier du formateur qui n’est pas dans le cahier de l’apprenant?

A
  • Notes explicatives reliées au contenu
  • Durée pour la diffusion, pour les exercices, etc.
  • Consignes pour les exercices
  • Matériel requis
  • Consignes pour la logistique, l’organisation de la salle
  • Infos pour les pauses, les repas
74
Q

Quel est le modèle de Donald Kirkpatrick?

A
  1. Réaction-satisfaction (appréciation)
  2. Évaluation des apprentissages (examen)
  3. Transferts des acquis
  4. Impact sur les résultats de l’organisation

Modèle amélioré:
5. ROI

75
Q

Quel est le modèle de Donald Kirkpatrick?

A
  1. Réaction-satisfaction
  2. Apprentissage
  3. Transfert
  4. Impact sur les résultats de l’organisation
76
Q

Quelle est la formule pour calculer un ROI?

A

(Bénéfice-Investissements)/Investissements X100

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