Examen final Flashcards
1
Q
Capacité d’une équipe à bien s’acquitter d’un vaste éventail de tâches.
A
intelligence collective
2
Q
Une équipe hautement performante possède la bonne combinaison de compétences…
A
techniques, conceptuelles et humaines
3
Q
Série d’actions planifiées visant à recueillir et à analyser des données sur le fonctionnement d’une équipe, puis à amorcer des changements pour faciliter la collaboration entre les membres et améliorer l’efficacité opérationnelle de l’équipe.
A
Consolidation d’équipe
4
Q
Quand est-ce que le processus de consolidation d’équipe commence?
A
Lorsqu’on observe l’existence d’un problème d’efficacité collective, réel ou potentiel.
5
Q
Cette approche consiste à mettre les membres du groupe dans diverses situations physiquement difficiles dont ils ne peuvent venir à bout que grâce à un travail d’équipe.
A
L’approche par l’expérience en plein air
6
Q
Durant cette approche, les coéquipiers se consacrent intensivement à des tâches d’évaluation et de planification de leurs activités.
A
L’approche de la retraite
7
Q
Cette approche exige qu’un ou plusieurs individus prennent la responsabilité de veiller régulièrement au renforcement de l’esprit et du travail d’équipe, à la consolidation d’équipe.
A
L’approche de l’amélioration continue
8
Q
Ensemble des phénomènes psychosociaux qui influent sur les relations personnelles et professionnelles existant entre les membres d’une équipe
A
Dynamique d’équipe
9
Q
est-ce que la consolidation d’équipe se termine un jour?
A
non
10
Q
L’intégration des nouveaux membres se fait rarement sans problèmes
A
Vrai
11
Q
Ensemble des attentes associées à un poste ou à une fonction au sein de l’équipe
A
Rôle
12
Q
situation dans laquelle une personne a des incertitudes quant à ce qu’on attend d’elle
A
ambiguïté de rôle
13
Q
situation dans laquelle les attentes à l’égard d’une personne sont trop élevées, si bien que celle-ci se sent submergée par la charge de travail
A
Surcharge de rôle
14
Q
situation dans laquelle les attentes à l’égard d’une personne sont trop faibles, si bien que celle-ci se sent sous-utilisée
A
insuffisance de rôle
15
Q
Situation dans laquelle une personne ne parvient pas à répondre aux attentes liées à son rôle parce qu’elles sont contradictoires ou incompatibles
A
conflit de rôle
16
Q
Méthode qui consiste à réunir les membres d’une équipe afin qu’ils expriment et clarifient leurs attentes respectives et mutuelles dans leurs relations professionnelles et qu’ils se mettent tous d’accord à leur sujet.
A
Négociation des rôles
17
Q
les 2 types de besoins pour parvenir à un rendement élevé et soutenu en équipe
A
les besoins relatifs aux tâches à accomplir et les besoins relatifs à l’entretien de bonnes relations.
18
Q
Responsabilité collective, partagée entre tous les membres, quant à la satisfaction des besoins du groupe en matière de tâches et de relations harmonieuses
A
Leadership partagé
19
Q
Activité qui contribue directement à l’accomplissement des tâches importantes incombant à un groupe
A
Activités de leadership liées aux tâches
20
Q
Activité qui consiste à entretenir les relations collectives et interpersonnelles dans une équipe, et qui permet à celle-ci de maintenir sa cohésion et sa vitalité en tant qu’entité sociale en évolution.
A
Activité de leadership liée aux relations
21
Q
Comportement qui nuit au fonctionnement de l’équipe
A
Comportement perturbateur
22
Q
Règle de conduite ou critère de comportement que se donnent les membres d’une équipe
A
Norme
23
Q
attente du groupe quant à l’intensité des efforts que ses membres doivent déployer et quant à la quantité et à la qualité du travail à accomplir.
A
Norme de rendement
24
Q
Intensité du désir des membres d’une équipe d’y appartenir et force leur motivation à y maintenir une participation active.
A
Cohésion
25
Règle selon laquelle plus une équipe ou un groupe est cohésif, plus les membres en respectent les normes
règle de la conformité aux normes
26
Ensemble des phénomènes relationnels se produisant entre 2 équipes ou plus
dynamique interéquipe
27
Réseau de communication dans lequel la circulation et le partage de l'information s'effectuent par communication directe entre tous les membres de l'équipe
Réseau de communication décentralisé
28
Réseau de communication dans lequel le coordonnateur du groupe centralise l'information
Réseau de communication centralisé
29
Réseau de communication dans lequel les sous-groupes en présence sont en désaccord et campent sur leurs positions respectives, ce qui limite la circulation et la communication de l'information
Réseau de communication restreint
30
Utilisation de l'espace dans lequel ont lieu les interactions entre les employés
Proxémie
31
Réseau de communication donnant aux membres d'une équipe la possibilité de communiquer par voie électronique tout le temps ou presque
Réseau de communication virtuel
32
Processus qui consiste à choisir, parmi plusieurs lignes de conduite possibles, un plan d'action visant à régler un problème ou à saisir une occasion
Prise de décision ou processus décisionnel
33
Les 6 modes de décisions
par absence de réaction
selon la règle de l'autorité
Selon la règle de la majorité
Selon la règle de la minorité
Par consensus
à l'unanimité
34
Décision de groupe appuyée par la plupart des membres et à laquelle les autres acceptent de se rallier
Consensus
35
Avantages de la prise de décision collective
quantité d'information, la diversité des options, la compréhension et le consentement et l'engagement
36
Inconvénients de la prise de décision collective
La pression des pairs, la prédominance d'une minorité et le temps requis.
37
Tendance, chez les membres de groupes à la cohésion très forte, à perdre tout sens critique
Pensée de groupe
38
Technique d'aide à la prise de décision collective fondée sur la libre expression du plus grand nombre possible d'idées, sans critiques immédiates.
Remue-méninges
39
Technique d'aide à la prise de décision collective qui, en s'appuyant sur des règles précises, permet à tous les membres de l'équipe, de façon indépendante les uns des autres, d'émettre leurs idées, pour les faire émerger et les hiérarchiser.
Technique du groupe nominal
40
Technique d'aide à la prise de décision collective qui repose sur une série de questionnaires distribués à de nombreux décideurs et qui vise à faire émerger un consensus.
Technique Delphi
41
Capacité d'amener autrui à faire ce qu'on lui demande ou capacité d'influer sur le cours des événements
Pouvoir
42
Capacité d'influencer autrui dans le cadre d'une relation sociale
Pouvoir social
43
Pouvoir opérationnel qui s'exerce contre la volonté d'autrui
Force
44
Le pouvoir et la dépendance sont-ils dissociables
non
45
Situation d'une personne ou d'un groupe qui compte sur une autre personne ou un autre groupe pour obtenir ce qu'elle ou ce qu'il veut
Dépendance
46
Manque d'autonomie ou de contrôle par rapport à soi-même ou à son milieu
Impuissance
47
Autorité ou capacité d'exercer une influence contraignante ou dominatrice sur quelqu'un ou quelque chose
Contrôle
48
Processus par lequel le gestionnaire accorde un pouvoir décisionnel accru aux membres de son personnel, leur permettant ainsi de prendre les décisions qui les concernent directement et qui ont des répercussions sur leur travail
Habilitation
49
Situation selon laquelle le gain de pouvoir d'une personne équivaut à la perte du pouvoir d'une autre personne
Jeu à somme nulle ou situation gagnant-perdant
50
Principe selon lequel un déséquilibre important du pouvoir déclenche des forces qui font en sorte de rétablir l'équilibre
Loi d'airain de la responsabilité
51
Théorie selon laquelle les personnes se rebellent contre les contraintes et les efforts visant à contrôler leur comportement
Théorie de la réactance psychologique
52
Pouvoir qui découle de la hiérarchie officielle ou de l'autorité conférée à une personne en raison du poste qu'elle occupe ou du rôle qu'elle assume
Pouvoir lié au poste
53
Pouvoir propre à la personne et généré par sa relation avec les autres
Pouvoir personnel
54
Capacité qu'a un gestionnaire d'influer sur le comportement de ses subordonnés en s'appuyant sur l'autorité hiérarchique qu'il détient
Pouvoir légitime
55
Éventail des demandes de ses supérieurs auxquelles un subordonné accepte de se conformer sans jugement ni critique
Zone d'indifférence
56
Mentalité émanant d'un système hiérarchique selon laquelle les gestionnaires sont supérieurs et les subordonnés, inférieurs
Pensée hiérarchique
57
Capacité qu'a un individu d'influer sur le comportement d'autrui en lui offrant des récompenses ou en mettant fin à une situation désagréable
Pouvoir de récompense
58
Capacité qu'à un individu d'influer sur le comportement d'autrui en lui refusant les récompenses qu'il convoite ou en le punissant
Pouvoir de coercition
59
Capacité qu'a un individu d'influer sur le comportement d'autrui grâce aux connaissances, à l'expérience et au jugement qui lui sont propres et dont d'autres, qui ne les possèdent pas, ont besoin
Pouvoir d'expertise
60
Capacité qu'a un individu d'influer sur le comportement d'autrui parce que celui-ci veut s'identifier à lui, comme source de pouvoir
Pouvoir de référence
61
Forme de pouvoir qui résulte de l'accès à l'information et de la mainmise qu'on a sur elle
Pouvoir de l'information
62
Forme de pouvoir provenant de la capacité d'être à même de compter sur ses liens et ses réseaux, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation, pour accomplir ses tâches et atteindre ses objectifs
Pouvoir des relations
63
Forme de pouvoir provenant de la relation établie avec une personne puissante dont les autres dépendent
Pouvoir d'association
64
forme de pouvoir provenant de relations avec les autres établies grâce à la réciprocité
Alliances de réciproques
65
Réaction à l'exercice du pouvoir qui consiste à se conformer à la volonté d'autrui, non pas par conviction, mais plutôt en raison des récompenses qui s'ensuivront ou des punitions qui seront évitées
Soumission
66
Réaction à l'exercice du pouvoir qui consiste à se conformer à la volonté d'autrui non pas par devoir ou par obligation, mais par conviction
Adhésion
67
Réaction à l'exercice du pouvoir qui consiste à se conformer à la volonté d'une autre personne par volonté de maintenir une relation positive avec elle
Identification
68
Réaction à l'exercice du pouvoir qui consiste à se conformer à la volonté d'autrui parce que la demande émise concorde avec son système de valeurs
Intériorisation
69
Réaction à l'exercice du pouvoir caractérisée par une dissidence réfléchie visant à défier de manière constructive l'agent d'influence afin que ce dernier revoie sa position
Résistance constructive
70
Réaction à l'exercice du pouvoir caractérisée par une forme de non-conformité plutôt passive dans laquelle les personnes font fi de la demande de l'agent d'influence ou la rejette
Résistance dysfonctionnelle
71
Syndrome incarné par des hommes ou des femmes intelligents et intègres qui, au sommet du pouvoir, adoptent un comportement immoral et égoïste parce qu'ils se croient, à tort, au-dessus des lois
Syndrome de Bethsabée
72
selon 2 perspectives: (1) exerce du pouvoir pour parvenir à des fins que l'organisation désapprouve ou pour obtenir des résultats qu'elle approuve, mais par des moyens qu'elle réprouve; (2) Art d'élaborer des compromis originaux pour concilier des intérêts rivaux
Jeu politique en milieu organisationnel
73
Le jeu politique est il évitable en milieu organisationnel
Non
74
Système organisationnel qui détermine ce qui doit être fait et comment les processus de travail doivent être coordonnés et structurés
Système formel
75
Modèle d'activité et de relations qui émerge au gré des activités quotidiennes alors que des personnes et des groupes travaillent pour atteindre des objectifs
Système informel
76
Jeu politique qui se manifeste lorsque des personnes travaillent de façon à s'approprier, pour leur propre avantage, des résultats qui, autrement, seraient ambigus, sans se préoccuper des collègues ou de l'organisation
Jeu politique intéressé
77
Perception qu'ont les membres d'une organisation concernant le jeu politique qui s'y découle
Climat politique
78
Situation où les personnes enfreignent les règles dans le but d'accomplir une tâche ou d'atteindre un objectif parce que la méthode ou le processus conventionnel ne produit pas le résultat escompté.
Contournement
79
Sources de pouvoir que les personnes acquièrent et utilisent au sein des organisations
Assises du pouvoir
80
Caractéristique d'une personne difficilement remplaçable
Non-substituabilité
81
Aptitude à interpréter les milieux politiques et à y exercer une influence efficace
Sens politique
82
Capacité d'utiliser la connaissance des autres pour les influencer et les faire agir d'une façon donnée
Compétence politique
83
Personne qui établit des liens entre les vides structurels d'un réseau, offrant ainsi un accès plus vaste aux ressources, à l'information et aux possibilités
Agent de liaison
83
Connaissances, compétences et atouts intellectuels que les employés apportent au travail
Capital humain
84
Absence de lien entre des personnes et des groupes au sein d'un réseau social.
Vide structurel
85
Processus d'influence qui émerge lorsque des comportements de leadership sont combinés à des comportement de subordination; processus permettant de soutenir les efforts individuels et collectifs en vue de l'atteinte des objectifs communs
Leadership
86
Leadership exercé par des personnes nommées ou élues à un poste qui leur confère une autorité officielle au sein d'une organisation
Leadership formel
87
Leadership exercé par des personnes dont l'ascendant tient à des compétences particulières leur permettant de répondre aux besoins de leurs collègues, ou à des traits de caractère particuliers qui incitent leurs collègues à s'identifier à elles et à les imiter
Leadership informel
88
Leadership exercé par des personnes dans leur relation avec des personnes de niveaux hiérarchiques supérieurs au leur
Leadership ascendant
89
Processus par lequel le comportement des individus se construit au fil des situations qu'ils vivent, selon les contextes, les actions et les interactions avec les autres
Construction sociale
90
Processus par lequel le leadership se construit au fil des interactions sociales entre les individus concernés, selon le contexte
Construction sociale du leadership
91
Processus par lequel les personnes négocient leur identité de leader ou de subordonné
Construction identitaire dans le processus de leadership
92
Dans le processus de leadership, ensemble d'actions entreprises par une personne pour affirmer son identité de leader ou de subordonné
Revendication de l'identité
93
Dans le processus de leadership, ensemble d'actions entreprises par une personne pour accorder une identité de leader ou de subordonné à une autre personne
Attribution de l'identité
94
Désir d'assumer les rôles et les responsabilités d'un leader et d'être formé en conséquence
Motivation à diriger
95
Ensemble d'idées préconçues qu'a un individu concernant les attributs des leaders ou les caractéristiques du leadership et qui traduisent la structure et le contenu des "catégories cognitives" qu'il utilise pour distinguer les leaders parmi les personnes qui l'entourent
Théorie implicite du leadership
96
Représentation mentale du leader idéal
Prototype du leader
97
Processus par lequel des personnes choisissent comment elles s'engageront dans leurs relations avec leur leader afin de cocréer le leadership et les résultats qui en découlent
Subordination
98
Phénomène qui consiste à attribuer tous les résultats organisationnels, bons ou mauvais, aux faits et gestes des leaders
Mirage du leadership
99
Croyance du subordonné quant à la manière dont il devrait interagir et dialoguer avec son leader pour répondre aux besoins de son unité de travail
Perception qu'a le subordonné de son rôle
100
Attitude du subordonné qui, à des degrés divers, accepte les inégalités de statut et de pouvoir entre les leaders et les subordonnés au sein de l'organisation
Attitude de subordination fondée sur la distance hiérarchique
101
Attitude d'une personne qui, dans un contexte de subordination, croit qu'elle doit collaborer avec les leaders, agir de façon utile et efficace en vue d'atteindre des objectifs communs
Attitude de subordination proactive
102
Ensemble d'idées préconçues que les leaders ont concernant les comportements et les caractéristiques prototypiques et contreprototypiques des subordonnés
Théorie implicite de la subordination
103
Théorie du leadership qui se concentre sur la qualité des relations entre le leader et ses subordonnés
Théorie des échanges leader-membres (ou théorie LMX)
104
Théorie du leadership qui décrit comment les relations émergent et évoluent dans des processus d'échanges et de réciprocité
Théorie des échanges sociaux
105
Dans la théorie des échanges sociaux, norme qui stipule que, lorsqu'une personne rend service à une autre personne, cette dernière est redevable envers la première jusqu'à ce qu'elle lui ait rendu la pareille
Norme de réciprocité
106
Dans la théorie des échanges sociaux, mesure selon laquelle ce qui est redonné est sensiblement de même valeur que ce qui a été reçu
Équivalence
107
Dans la théorie des échanges sociaux, vitesse à laquelle la dette est acquittée
Immédiateté
108
Dans la théorie des échanges sociaux, motif qui pousse une personne à faire un échange.
Intérêt
109
Dans la théorie des échanges sociaux, croyance que l'autre veut et peut s'acquitter de sa dette
Confiance
110
Capacité d'enfreindre les normes établies avec d'autres personnes en fonction d'un capital permettant de couvrir son infraction
Crédit idiosyncrasique
111
Leadership vu comme un phénomène social qui se construit au gré des interactions, plutôt que comme un ensemble de caractéristiques particulières des personnes et de leurs comportements
Leadership collectif
112
Leadership envisagé sous l'angle d'un phénomène de groupe et qui s'appuie sur une variété d'expertises provenant de nombreuses personnes plutôt que sur l'expertise limitée d'une poignée de leaders
Leadership distribué
113
Répartition des principaux rôles de leadership au sommet de telle sorte que le pouvoir de diriger n'est pas entre les mains d'une seule personne pouvant agir unilatéralement
coleadership
114
Processus dynamique et interactif d'influence entre les membres d'un groupe se guidant mutuellement vers l'atteinte de leurs objectifs communs ou de ceux de l'organisation
Leadership partagé
115
Théorie du leadership selon lesquelles ce sont en grande partie les attributs personnels qui permettent de distinguer les leaders des autres et de prédire les succès d'un leader ou les résultats de son organisation.
Théories des traits personnels du leader
116
Théories du leadership selon lesquelles ce sont principalement les comportements du leader qui permettent de prédire le rendement et les autres résultats organisationnels
Théories du comportement du leader
117
Style de leadership dans lequel le dirigeant, axé sur les travailleurs, est très sensible à ce que ressentent ses subordonnés et s'efforce de les satisfaire
Leadership axé sur la considération pour autrui
118
Style de leadership dans lequel le dirigeant, axé sur la tâche, cherche surtout à en préciser les exigences et à clarifier les divers aspects du travail
Leadership axé sur la structuration des activités
119
Modèle comportemental du leadership, conçu par Robert Blake et Jane Mouton, qui permet d'évaluer le leader par rapport à son orientation envers les personnes et envers les tâches, et de le situer sur une grille
Grille du leadership de Blake et Mouton
120
Théories du leadership selon lesquelles ce sont les caractéristiques situationnelles qui, associées aux traits et aux comportements du leader, permettent de prédire les résultats d'un leadership donné
Théories du leadership situationnel
121
Marge de manoeuvre dont jouit le leader pour influer sur les comportements des membres de son groupe et déterminer les résultats des actions et des décisions de ces membres
Maitrise situationnelle
122
Instrument de mesure qui permet de déterminer, avec une description du collègue le moins apprécié, si le répondant a un style de leadership axé sur les relations ou sur la tâche
Questionnaire du collègue le moins apprécié (CMA)
123
Programme de formation visant à apprendre aux leaders à analyser la situation dans laquelle ils se trouvent afin d'harmoniser leur indice CMA et leur maitrise situationnelle
Programme de formation "adéquation leader-situation"
124
Théorie du leadership selon laquelle la fonction clé du leader consiste à adapter ses comportements aux caractéristiques d'une situation donnée de manière à en combler les manques
Théorie du cheminement critique
125
Style de leadership qui consiste à expliquer de manière très détaillée aux subordonnés les tâches qu'ils doivent accomplir ainsi que la manière dont ils doivent procéder
Leadership directif
126
Style de leadership qui accorde la priorité aux besoins et au bien-être des subordonnés et qui favorise l'instauration et le maintien d'un climat de travail amical
Leadership de soutien
127
Style de leadership qui met l'accent sur la fixation d'objectifs stimulants et sur l'obtention d'un rendement élevé, et qui repose sur une confiance inébranlable en la capacité des membres du groupe à atteindre les résultats visés, si ambitieux soient-ils
Leadership orienté vers les objectifs
128
Style de leadership axé sur la consultation, dans lequel le dirigeant invite les subordonnés à lui faire part de leurs suggestions et en tient compte dans ses prises de décisions
Leadership participatif
129
Qualité ou ascendant particulier qui permet à une personne d'influencer les autres
Charisme
130
Pouvoir charismatique exercé dans le sens des intérêts de la collectivité plutôt que pour des intérêts personnels
Pouvoir charismatique désintéressé
131
Pouvoir charismatique exercé dans le sens d'intérêts personnels plutôt que pour les intérêts de la collectivité
Pouvoir charismatique égocentrique
132
Degré d'acceptation des différences de statut et de pouvoir entre les subordonnés et le leader
Distance hiérarchique
133
Personne utilisant le pouvoir pour faire avancer ses propres intérêts sans tenir compte des besoins des subordonnés
Manipulateur
134
Style de leadership qui repose sur les échanges nécessaires que doivent avoir le dirigeant et ses subordonnés pour satisfaire leurs intérêts personnels et atteindre le rendement convenu
Leadership transactionnel
135
Style de leadership par lequel le dirigeant: (1) amène ses subordonnés à élargir leurs horizons, à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier; (2) incite ses subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour considérer celui d'autrui
Leadership transformateur
136
4 dimensions du leadership transformateur
charisme, inspiration, stimulation intellectuelle et reconnaissance individuelle
137
Approches du leadership selon lesquelles le leadership résulte des agissements de grands leaders qui inspirent et motivent les autres à accomplir des choses extraordinaires
approches du leadership héroïque
138
Système qui s'adapte et qui évolue au cours d'un processus d'interaction avec des milieux dynamiques
Système adaptatif complexe
139
Structure organisationnelle caractérisée par la division du travail, la précision des titres, la spécialisation des tâches et les relations d'autorité clairement définies pour assurer l'efficacité et le contrôle des activités
Bureaucratie
140
Style de leadership qui se manifeste dans les rôles officiels de gestion et qui met l'accent sur la coordination et le contrôle afin d'améliorer les résultats de l'entreprise
Leadership administratif
141
Style de leadership qui stimule l'innovation, l'adaptabilité et le changement
Leadership entrepreneurial
142
Style de leadership flexible qui s'exerce dans l'interface commune aux systèmes administratif et entrepreneurial et qui favorise les conditions propices à son émergence
Leadership d'adaptation
143
Style de leadership par lequel le dirigeant se met au service des autres
Leadership au service des autres
144
Style de leadership qui consiste à dicter des politiques et procédures, à prendre les décisions individuellement et à diriger et contrôler toutes les activités sans consultation des subordonnés
Leadership autocratique
145
Style de leadership qui favorise le partage de pouvoir avec les employés en transmettant la signification du travail, en accordant de l'autonomie, en exprimant de la confiance envers les capacités des employés et en éliminant les entraves à l'atteinte d'un bon rendement
Leadership habilitant
146
Atteinte d'un résultat positif
Optimisme
147
Tendance à envisager diverses voies pour atteindre ce qu'on désire
Espoir
148
Capacité à retomber sur ses pieds et à continuer d'aller de l'avant après un échec
Résilience
149
Étude des problèmes d'éthique et des défis propres ou inhérents aux processus, aux pratiques et aux résultats liés au leadership ou à la subordination
Éthique du leadership
150
But d'une entreprise qui est de faire de l'argent, basé sur le point de vue de Milton Friedman
But lucratif
151
Point de vue selon lequel les organisations devraient créer une valeur économique tout en créant une valeur pour la société
Point de vue de la valeur partagée
152
Milieu de travail caractérisé par des valeurs, normes, attitudes, sentiments et comportements éthiques, tel qu'il est perçu par les employés
Climat éthique
153
Processus d'émission et réception de messages porteurs de sens
Communication
154
Individu ou groupe d'individus qui tente de communiquer avec quelqu'un d'autre
Émetteur
155
Traduction d'une idée ou d'une pensée en un message constitué de symboles verbaux ou non verbaux, ou une combinaison des deux
Encodage
156
Voie utilisée pour la transmission d'un message
Canal de communication
157
Individu ou groupe à qui s'adresse un message
Récepteur
158
Processus par lequel le récepteur attribue un sens au message perçu
Décodage
159
Dans le processus de communication, message de retour qu'adresse le récepteur d'un message à son émetteur. généralement pour l'informer de sa compréhension ou de son interprétation de ce que ce dernier a dit ou fait.
Rétroaction
160
Toute perturbation qui interfère dans la transmission du message et gêne le processus de communication
Bruit parasite
161
Communication qui passe notamment par l'expression du visage, le regard, la position du corps et les gestes
Communication non verbale
162
Art de communiquer sans les mots
Présence
163
Obstacle à la communication qui survient lorsqu'une personne est incapable d'écouter objectivement son interlocuteur à cause d'une mauvaise réputation de celui-ci, d'un manque de confiance à son égard, de stéréotypes ou de préjugés, ou de conflits interpersonnels, notamment.
Barrière relationnelle
164
Tendance d'une personne à bloquer l'information qu'on lui transmet ou à n'entendre que ce qui correspond à ses idées reçues
Écoute sélective
165
Tendance d'une personne à ne pas transmettre l'information dans sa totalité
Filtrage de l'information
166
Source de distraction liée à l'environnement, telle qu'un bruit ou un visiteur impromptu, qui interfère avec la transmission d'un message et interrompt le processus de communication
Source de distraction environnementale
167
Décalage entre les mots que prononce un individu et ce que révèlent ses gestes et son langage corporel
Message contradictoire
168
Obstacle à la communication entre personnes de paliers hiérarchiques différents
Effet de la position hiérachique
169
Phénomène par lequel le subordonné reste "bouche cousue" en face de son supérieur par politesse ou par réticence à transmettre une mauvaise nouvelle
Effet "motus"
170
stratégie de gestion qui consiste, pour le gestionnaire, à sortir régulièrement de son bureau pour aller parler à ses subordonnés à leur poste de travail
Gestion par déambulation
171
Tendance à penser que les façons de faire de sa propre culture sont les seules valables
Ethnocentrisme
172
Tendance à présumer que les façons de faire de sa propre culture sont universelles
Esprit de clocher
173
Culture dans laquelle les locuteurs ont tendance à être très explicites dans leur utilisation du discours ou de l'écrit; le message est en grande partie transmis par les mots utilisés plutôt que par le contexte
Culture à contexte pauvre
174
Culture dans laquelle les locuteurs ont tendance à ne transmettre par les mots qu'une partie du message, le reste devant être interprété selon la situation, le langage corporel ou d'autres indices contextuels
Culture à contexte riche
175
Canal de communication qui suit la voie hiérarchique déterminée par la structure officielle de l'organisation
Canal de communication formel
176
Canal de communication qui emprunte d'autres voies que les voies hiérarchiques déterminées par la structure officielle de l'organisation
Canal de communication informel
177
Transmission de rumeurs et d'information officieuse par l'intermédiaire des réseaux d'amis et de connaissances
Bouche-à-oreille
178
Capacité du canal de communication à transmettre efficacement l'information
Valeur du canal de communication
179
Échanges de propos enflammés dans le cyberspace
Guerre d"insultes ou flambée
180
Communication qui circule des paliers supérieurs vers les paliers inférieurs de la hiérarchie d'une organisation
Communication descendante
181
Communication qui circule des paliers inférieurs vers les paliers supérieurs de la hiérarchie d'une organisation
Communication ascendante
182
Communication qui circule entre employés de même niveau hiérarchique d'une organisation
Communication horizontale
183
Façon dont l'architecture et l'aménagement des lieux favorisent la communication et la productivité, notamment en améliorant la communication horizontale
L'écologie organisationnelle
184
Fait, pour les employés, de parler pour partager des idées, des renseignements, des suggestions ou des préoccupations avec les échelons supérieurs d'une organisation
Parole
185
Fait, pour les employés, de ne pas partager des données qui pourraient être précieuses
Silence
186
Processus par lequel une personne A fait des divulgations à une personne B qui s'en forge une opinion et qui attribue certaines caractéristiques à la personne A basées sur les divulgations qui lui ont été faites
Mise à l'épreuve relationnelle
187
Dévoilement ou révélation sur soi-même fait à une autre personne
Divulgation
188
Violation de la "limite" du comportement acceptable dans une relation
Atteinte relationnelle
189
Actions pour retourner la relation à un état positif
Réparation relationnelle
190
Dans le processus de communication, ensemble de règles qui favorisent la résolution commune de problèmes
Principes de la communication collaborative
191
Attitude qu'adopte une personne lorsqu'elle a l'impression qu'on l'attaque et qu'elle doit se défendre
Attitude défensive
192
Attitude qu'adopte une personne lorsqu'elle a l'impression qu'on met en doute sa valeur
Démenti
193
Façon d'écouter qui aide l'émetteur d'un message à exprimer ce qu'il veut vraiment dire
Écoute active
194
Dans le processus d'écoute active, réponse qui consiste à paraphraser ce que l'interlocuteur a dit, à résumer ses propos ou encore à lui poser une question pour s'assurer d'avoir bien compris
Reflet
195
Dans le processus d'écoute active, réponse qui consiste à demander à l'émetteur d'approfondir, de préciser ou de répéter au besoin
Questionnement
196
Dans le processus d'écoute, réponse qui consiste à passer à un autre sujet de conversation
Diversion
197
Dans le processus d'écoute, réponse qui consiste à dire quoi faire à son interlocuteur
Conseil
198
Rétroaction donnée d'une manière franche et positive afin d'aider l'autre à s'améliorer
Rétroaction constructive
199
Outil qui aide à comprendre sa relation avec soi-même et avec les autres
Fenêtre de Johari
200
Expression du souhait d'obtenir de la rétroaction sur soi de la part des autres
Demande de rétroaction
201
Aptitude générale d'une personne à recevoir de la rétroaction
Réceptivité
202
Désaccord entre des individus ou des groupes concernant des questions de fond ou frictions résultant de problèmes relationnels
Conflit
203
Désaccord fondamental sur les objectifs à poursuivre ou sur les moyens de les atteindre
Conflit de fond
204
Problème relationnel qui se manifeste, notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d'animosité, de crainte et de rancune.
Conflit émotionnel
205
Déchirement intérieur découlant d'un choix qu'une personne doit faire ou déchirement intérieur d'une personne dû à l'incompatibilité, réelle ou perçue, entre ses attentes ou ses objectifs, d'une part, et les attentes qu'on entretient à son égard ou les objectifs qu'on lui fixe, d'autre part
Conflit intrapersonnel
206
Conflit qui oppose 2 personnes ou plus
Conflit interpersonnel
207
Conflit qui oppose deux groupes ou plus au sein d'une organisation
Conflit intergroupe
208
Conflit qui oppose deux organisations ou plus
Conflit interorganisationnels
209
Conflit qui a des retombées positives pour les individus, les groupes ou l'organisation
Conflit constructif
210
Conflit qui a des retombées négatives pour les individus, les groupes ou l'organisation
Conflit destructeur
211
Situation dans laquelle les causes sous-jacentes d'un conflit ont été éliminées
Résolution de conflit
212
Stratégie de gestion des conflits par laquelle chacune des parties concernées élude le problème en se comportant comme s'il n'existait pas
Évitement ou fuite
213
Stratégie de gestion des conflits par laquelle on aplanit les divergences et on se concentre sur les ressemblances et les points d'entente
Accomodation
214
Stratégie de gestion des conflits par laquelle chaque partie cède face à l'autre sur un point important
Compromis
215
Stratégie de gestion des conflits par laquelle la victoire revient à la partie qui réussit à s'imposer par sa force, par la supériorité de ses compétences ou par son influence
Affrontement
216
Stratégie de gestion des conflits par laquelle l'une des parties, s'appuyant sur son autorité hiérarchique, impose sa solution et spécifie les gains et les pertes de chacune
Contrainte
217
Stratégie de gestion directe des conflits qui s'appuie sur la collecte et l'évaluation de l'information pertinente et sur des discussions franches entre les parties pour éliminer les antécédents du conflit
Résolution de problème
218
Éliminer ou restreindre les contacts entre les parties qui s'opposent
Dissociation
219
Processus par lequel des parties privilégiant des positions divergentes tentent de parvenir à une entente, à une décision commune
Négociation
220
Négociation centrée sur les positions respectives des parties, luttant chacune pour maximiser ses propres gains
Négociation distributive
221
Négociation centrée sur l'évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties recherchant conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels
Négociation raisonnée ou négociation à gains mutuels
222
Écart entre les montants acceptables respectifs des protagonistes d'une négociation, c'est-à-dire entre le minimum de l'un et le maximum de l'autre
Marge de négociation
223
Processus de règlement des différends par lequel un tiers neutre agit comme arbitre et, après avoir entendu les arguments respectifs des parties, prend une décision par laquelle celles-ci sont liées.
Arbitrage
224
Processus de règlement des différends par lequel un tiers neutre tente, par la persuasion et des arguments rationnels, d'amener les parties à une solution négociée.
Médiation
225
Objectif relatif à la contribution que l'organisation entend apporter à l'ensemble de la société
Objectif sociétal
226
Déclaration écrite qui décrit la raison d'être d'une organisation
Énoncé de mission
227
Objectif de l'organisation qui délimite son champ d'activité et précise son énoncé de mission, plus général
Objectif de production
228
Objectif de l'organisation qui énonce une condition susceptible d'accroitre ses chances de survie
Objectif stratégique
229
Représentation graphique de la structure formelle d'une organisation
Organigramme
230
Division hiérarchique du travail qui répartit l'autorité et détermine les échelons auxquels se prennent les décisions importantes
Spécialisation verticale
231
Nombre d'individus qui dépendent d'un même supérieur hiérarchique
Éventail de subordination ou effectif sous responsabilité directe
232
Groupe de travail qui assume les activités premières de l'organisation
Unité opérationnelle
233
Groupe de travail qui seconde les unités opérationnelles de l'organisation en leur fournissant de l'expertise et des services spécialisés
Unité fonctionnelle
234
Ensemble de mécanismes qui servent à maintenir les activités et la production d'une organisation dans des limites prédéterminées
Contrôle
235
Ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel consistant à fixer des objectifs et à définir des critères d'évaluation des résultats, à évaluer les résultats par rapport aux objectifs et à instaurer des mesures correctives.
Contrôle des résultats
236
Ensemble de mécanismes de contrôle organisationnel qui consistent à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies
Contrôle des processus
237
Ensemble de principes directeurs qui indiquent la ligne de conduite à adopter dans le but de guider les membres de l'organisation dans la gestion de leurs tâches
Politique
238
Décrit la meilleure méthode à suivre pour exécuter une tâche, souligne les aspects les plus importants de cette méthode et prévoit un mécanisme d'attribution de récompenses
Procédure
239
Décrit en détail la façon d'accomplir une tâche ou une série de tâches et indique ce qu'il ne faut pas faire
Directive
240
Mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par écrit les politiques, les procédures et les directives de l'organisation
Formalisation
241
Mécanisme de contrôle des processus qui consiste à imposer des limites aux actions permises dans l'accomplissement d'une tâche ou d'une série de tâches, à définir les lignes de conduite très précises afin que des activités similaires soient toujours accomplies de la même manière
Standardisation
242
Concentration du pouvoir décisionnel aux échelons supérieurs de la hiérarchie organisationnelle
Centralisation
243
Délégation du pouvoir décisionnel aux échelons inférieurs de la hiérarchie organisationnelle
Décentralisation
244
Division du travail qui mène à la création d'unités ou de groupes de travail au sein de l'organisation
Spécialisation horizontale
245
Structure organisationnelle qui regroupe les individus par compétences, connaissances ou activités
structure fonctionnelle
246
Structure organisationnelle qui regroupe les individus et les ressources par produits, secteurs géographiques, types de services, clients ou entités juridiques
Structure divisionnaire
247
Structure organisationnelle qui combine des éléments des structures fonctionnelles et divisionnaires, et où le travailleur dépend de deux autorités
Structure matricielle
248
Ensemble des mécanismes qu'utilise l'organisation pour établir un agencement cohérent des activités de ses diverses unités
Coordination
249
Processus qui consiste à déterminer la structure d'organisation appropriée et la mettre en oeuvre
Conception organisationnelle
250
Plan d'ensemble de l'organisation résultant d'un processus de positionnement dans l'environnement concurrentiel et de détermination des mesures à implanter pour soutenir efficacement la concurrence
Stratégie organisationnelle
251
Configuration structurelle caractérisée par des mécanismes de coordination formels peu nombreux et peu élaborés, une forte centralisation, un contrôle exercé par le dirigeant, une spécialisation horizontale peu poussée et un personnel fonctionnel peu nombreux
Structure simple
252
Habitude qu'acquièrent à la longue les gestionnaires d'une même organisation, tant dans leur façon de diagnostiquer et d'analyser les problèmes que dans celle d'envisager les solutions possibles
Scénario de gestion
253
Combinaison des ressources, des connaissances et des techniques qui crée un extrant (bien ou service) pour l'organisation
Technologies liées aux activités d'exploitation
254
Combinaison de l'équipement, du matériel, des procédures et des systèmes qui est utilisée pour recueillir, emmagasiner, analyser et diffuser l'information afin qu'elle puisse se traduire en connaissances, en savoir
Technologies de l'information et des communications (TIC)
255
Structure organisationnelle caractérisée par: la rareté des politiques, des procédures et des directives; une décentralisation marquée; un processus décisionnel participatif; une spécialisation horizontale poussée; un petit nombre de paliers hiérarchiques; l'absence quasi totale de mécanismes de contrôle formels
Adhocratie
256
Ampleur des problèmes et des occasions que présente l'environnement organisationnel immédiat et global, révélée par les trois variables majeures de ce dernier: sa richesse, l'étroitesse de ses liens d'interdépendance avec l'organisation et le degré d'incertitude qu'il génère
Complexité de l'environnement
257
Accord de coopération ou de coparticipation visant le rapprochement stratégique d'entreprises indépendantes, qui forment alors une coentreprise
Alliance interentreprise
258
Forme d'organisation, idéale selon le sociologue allemand Max Webber, qui s'appuie sur l'autorité, la logique et l'ordre, et qui a pour fondements la division du travail, le contrôle hiérarchique, l'avancement au mérite avec les possibilités long terme pour les employés et une gestion fondée sur des directives
Bureaucratie
259
Type de bureaucratie qui privilégie la centralisation verticale ainsi que la spécialisation verticale et horizontale du travail, qui recourt à des modes de coordination formels et s'appuie fortement sur la standardisation, la formalisation, les directives, les politiques et les procédures
Bureaucratie mécaniste
260
Type de bureaucratie qui privilégie la décentralisation, la spécialisation horizontale et le contrôle exercé par des professionnels; recourt à des modes de coordination interpersonnels
Bureaucratie professionnelle ou structure organique
261
Société formée par la concentration de plusieurs organisations exerçant des activités diversifiées sans rapport entre elles
Conglomérat
262
Ensemble des attitudes, des valeurs et des croyances communes qu'acquièrent les membres d'une organisation et qui guident leur comportement
Culture organisationnelle ou culture d'entreprise
263
Processus qui permet à l'organisation d'atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de l'environnement; plus précisément, ensemble des tâches à accomplir et des méthodes à employer pour atteindre les objectifs organisationnels et pour assumer les succès et les échecs
Adaptation externe
264
Processus par lequel les membres de l'organisation se donnent une identité collective et harmonisent leurs façons de travailler ensemble et de se côtoyer
Intégration interne
265
Philosophie et valeurs qui sont propres à un groupe, mais qui demeurent en harmonie avec la culture dominante de l'organisation
Sous-culture
266
Philosophie et valeurs propres à un groupe qui se définissent par opposition à la culture dominante de l'organisation
Contre-culture
267
Récit légendaire qui raconte les exploits d'un héro
épopée
268
Activité planifiée, standardisée et récurrente à laquelle on recourt à un moment précis afin d'influer sur la perception et sur le comportement des membres de l'organisation
Rite
269
Ensemble de rite
rituel
270
Objet, action ou événement qui transmet un message d'ordre culturel
symbole culturel
271
Croyance non fondée qui circule au sein de l'organisation et que la plupart des individus acceptent tacitement sans les remettre en cause
Mythe organisationnel
272
Philosophie organisationnelle qui fait le lien entre les questions clés, relatives aux objectifs de l'organisation, et les questions relatives à la collaboration entre ses membres pour déterminer les méthodes générales que l'organisation devrait adopter dans la conduite de ses affaires
Philosophie de gestion
273
Processus de génération et de mise en pratique de nouvelles idées
Innovation
274
Commercialisation de produits (biens ou services) nouveaux ou améliorés visant à mieux répondre aux besoins de la clientèle
Innovation en matière de produits
275
Mise au point de méthodes de travail ou d'activités d'exploitation nouvelles ou améliorées
Innovation en matière de procédés
276
Processus d'amélioration et de réutilisation de produits et de procédés existants
exploitation
277
Processus au cours duquel l'organisation et ses cadres mettent l'accent sur la liberté et sur une réflexion approfondie; ils soumettent donc l'entreprise à de grands changements ou à ce que certains appellent des innovations radicales
exploration
278
Décalage qui se crée entre les schèmes de la culture dominante et les innovations émergentes
Décalage culturel organisationnel
279
Révision majeure des caractéristiques fondamentales d'une organisation
Changement transformateur
280
Individu ou groupe qui prend en charge la modification des schèmes de comportement d'une personne ou d'un système social
Agent de changement
281
Changement qui survient spontanément ou par hasard, sans l'intervention d'un agent de changement
Changement non planifié
282
Changement qui résulte des efforts délibérés d'un agent de changement en réaction à un écart de rendement perçu
Changement planifié
283
Écart entre le rendement constaté et le rendement désiré
Écart de rendement
284
Étape préliminaire du changement planifié, durant laquelle des attitudes et des comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti
Décristallisation
285
Étape intermédiaire du changement planifié, durant laquelle l'agent de changement prend des mesures pour transformer la situation en modifiant des paramètres comme les tâches, la structure, la technologie ou l'effectif de l'organisation
Instauration du changement
286
Étape finale du changement planifié, durant laquelle les acquis du changement sont consolidés et assimilés à long terme
Recristallisation
287
Stratégie par laquelle l'agent de changement s'appuie sur son pouvoir légitime, sur son pouvoir de récompense ou sur son pouvoir de coercition pour amener les personnes à se soumettre à sa volonté de changement
Stratégie de coercition
288
Stratégie par laquelle l'agent de changement s'appuie sur son pouvoir d'expertise pour convaincre les personnes qu'elles ont avantage à adhérer au changement qu'il propose
Stratégie de persuasion rationnelle
289
Stratégie par laquelle l'agent de changement s'appuie sur son pouvoir de référence pour favoriser sincèrement et activement la participation des personnes concernées à la planification et à l'implantation du changement qu'il propose
Stratégie de partage du pouvoir
290
Tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d'apporter une modification proposée
Résistance au changement
291
Tension qu'une personne ressent lorsqu'elle est soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituelles
Stress
292
Stimulus qui génère du stress chez les individus
Facteur de stress
293
Stress se traduisant par une tension modérée et ayant des effets bénéfiques, tant pour l'individu que pour l'organisation
Bon stress ou eustress
294
Stress se traduisant par une tension étant très faible ou excessive et ayant des effets néfastes, tant pour l'individu que pour l'organisation
Mauvais stress ou détresse
295
Syndrome de détresse psychologique qui résulte de conditions de travail stressantes et qui se manifeste, notamment, par une perte d'intérêt pour le travail, des attitudes négatives au travail et un faible sentiment d'accomplissement personnel
Épuisement professionnel
296
Programme que met en place l'organisation dans le but d'apporter un soutien aux employés qui font face à des problèmes personnels ou professionnels générateurs de stress
Programme d'aide au personnel
297
État de satisfaction du corps et de l'esprit qui passe par une bonne santé physique et mentale et qui permet de mieux résister au stress
Bien-être personnel
