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RLT-1100 > Examen 3 > Flashcards

Examen 3 Flashcards

1
Q

Sur quoi portent les enjeux de la zone pouvoir selon Landry?

A

Ils portent sur l’émergence et la consolidation d’une structure de pouvoir et d’un leadership relativement stables et acceptés par le groupe.

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2
Q

Quelle est la différence entre le leadership et le pouvoir?

A
  • Le leadership est vu comme bon et utile pour le groupe, garant de l’atteinte de sa visée commune.
  • Le pouvoir demeure encore négativement associé tant à la coercition qu’à l’émergence de tensions dans le groupe.
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3
Q

Qu’est-ce que le “pouvoir-de” et le “pouvoir-sur”?

A

Le “pouvoir-de”, c’est la capacité d’agir (bon pouvoir).
Le “pouvoir-sur”, c’est la capacité d’amener les autres à agir selon notre volonté, comme une chose que l’on possède (domination).

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4
Q

Pourquoi dit-on que le pouvoir est relationnel?

A

Il est de nature interactive et relationnelle

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5
Q

Quel est le point commun entre le leadership et le pouvoir?

A

Il s’agit de 2 formes d’influence sur le comportement ou les attitudes d’autrui à un moment donné.

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6
Q

Les tentatives d’influence par rapport à l’accomplissement peuvent provoquer quelles réactions chez la personne-cible?

A

Elles peuvent provoquer 3 réactions différentes:

  • L’engagement
  • L’obéissance
  • La résistance
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7
Q

Quels sont les pouvoirs hiérarchiques et les pouvoirs personnels selon Landry?

A

Hiérarchiques: Légitime, Récompense, Coercition

Personnels: Référence, Expert, Informationnel

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8
Q

Quels sont les 2 principes essentiels du pouvoir selon Pépin?

A
  1. Le pouvoir existe dans toute relation interpersonnelle et est donc inhérent à la dynamique des équipes de travail.
  2. Le pouvoir “constructif” exige un contexte de coopération.
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9
Q

À l’instar de French & Raven (1995), que croit Landry à propos du pouvoir d’une personne sur une autre?

A

Qu’il ne peut exister que s’il y a reconnaissance, consciente ou inconsciente, explicite ou implicite, de ce pouvoir par la personne ou le groupe que l’on cherche à influencer.

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10
Q

Pourquoi dit-on que les bases de pouvoir n’ont pas le même impact sur la performance des individus?

A

Parce que l’usage exclusif des formes du pouvoir hiérarchique entraîne une obéissance voire résistance, et non l’engagement, tandis que le pouvoir personnel (expert, référence & information) entraîne la satisfaction et la performance des employés.

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11
Q

Qu’est-ce qu’utilisent les Leaders efficaces au quotidien?

A

Une combinaison des pouvoir hiérarchique et pouvoir personnel.

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12
Q

Qu’est-ce que le leadership?

A

C’est un processus consistant à influencer les membres à comprendre et accepter ce qui doit être fait et la manière de l’accomplir efficacement, ainsi que le processus consistant à aider les individus et les équipes à atteindre les objectifs partagés.

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13
Q

Quels sont les éléments de base du leadership?

A
  1. Influence
  2. Aspect délibéré
  3. Communication interpersonnelle
  4. Définition des objectifs communs et des attentes
  5. Dépassement et des efforts impliqués.
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14
Q

En quoi consiste l’approche fonctionnelle du leadership dans les équipes de travail?

A

Se concentre sur les fonctions qu’accomplit un leader pour aider son équipe à être plus performante.

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15
Q

Quelles fonctions importantes remplit un leader d’équipe efficace?

A
  • Aider l’équipe à accomplir ses objectifs

- Contribuer à maintenir une qualité de vie au sein de l’équipe.

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16
Q

Quels sont les comportements de leadership?

A
  • Résolution de problème en équipe
  • Aider l’équipe à atteindre ses objectifs en analysant la situation de celle-ci
  • Choisir les comportements les + susceptibles d’assure l’efficacité de l’équipe.
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17
Q

Dans le modèle du leadership d’équipe de Pépin, à quoi correspondent les décisions du leader?

A
  • Au type d’intervention (Veille/Action)
  • Au niveau de l’intervention (Interne/Externe)
  • À la fonction de l’intervention (habiletés)
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18
Q

Dans le modèle du leadership d’équipe de Pépin, à quoi correspondent les fonctions internes?

A
  • Tâche: Prise de décision, formation
  • Relations: Collaborer, gérer les conflits
  • Changement: Encourager & faciliter l’apprentissage, expérimenter de nouvelles approches
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19
Q

Dans le modèle du leadership d’équipe de Pépin, à quoi correspondent les fonctions externes?

A

-Environnement: Représenter les intérêts de l’équipe, négocier au nom de l’équipe, conseiller l’équipe.

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20
Q

Dans le modèle du leadership d’équipe de Pépin, à quoi correspond l’efficacité de l’équipe?

A
  • Performance

- Développement/Maintien

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21
Q

À quoi correspondent les notions de veille & action selon les fonctions internes et externes du modèle du leadership d’équipe de Pépin?

A
  • Veille | Facteurs internes: Diagnostiquer les déficiences du groupe.
  • Action | Facteurs internes: Prendre des actions pour remédier au déficiences du groupe.
  • Veille | Facteurs externes: Prévoir les changements dans l’environnement.
  • Action | Facteurs externes: Prévenir les changements nuisibles.
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22
Q

Qu’est-ce que le processus d’émergence du pouvoir et du leadership?

A

La possession de comportements associés à l’atteinte de la visée commune du groupe & perçus comme tels par la majorité des membres.

Il y a 4 scénarios d’émergence du leadership selon Landry.

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23
Q

Qu’est-ce que la structure du pouvoir?

A

L’interaction groupale entraîne le développement d’une hiérarchie de 3 ou 4 classes de statuts:

  1. Leader (au sommet)
  2. Soutien principal du leader + certains candidats malheureux et parfois leurs soutiens.
  3. Membres perçus comme ayant moins d’influence.
  4. Membre perçu comme ayant une très faible influence.
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24
Q

Que permet la structure du pouvoir une fois qu’elle est bien établie?

A

La plupart des membres sont alors en mesure d’avoir une vision intuitive de la structure de pouvoir.

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25
Q

Quelle est la Théorie des échanges sociaux sur l’acquisition et la perte de pouvoir dans les groupes restreints?

A

L’acquisition et la perte de pouvoir dans les groupes sont le résultat de processus d’interactions réciproques.
Ce statut peut changer avec le temps:
-Si le leader ne satisfait pas aux attentes des membres
-ou s’il donne l’impression d’agir de manière à satisfaire ses propres intérêts.

26
Q

Quand l’efficacité d’une équipe de travail augmente-t-elle?

A
  • Lorsque le pouvoir est relativement équilibré entre les membres.
  • Lorsque le pouvoir s’appuie sur la compétence, l’expertise et l’information plutôt que sur l’autorité ou la popularité.
27
Q

Qu’arrive-t-il lorsque l’influence est également répartie dans un groupe?

A

Les membres se montrent + coopératifs et + engagés dans la mise en oeuvre des décisions de l’équipe.

28
Q

Quelles sont les principales stratégies d’influence utilisées dans les équipes de travail et à quoi correspondent-elles? (En nommer 3)

A
  • Persuasion rationnelle = Arguments logiques, données factuelles
  • Consultation = Faire participer l’autre
  • Appel aux idéaux = Valeurs, idéaux, aspirations ou capacités de l’autre
  • Appel personnel = Sens de la loyauté et de l’amitié
  • Flatterie = Compliments, comportements amicaux pour faire bonne impression
  • Échange = Faveurs ultérieures en retour d’une aide immédiate
  • Pression = Demandes, menaces ou rappels insistants
  • Légitimité = Recours aux règles, politiques formelles ou aux documents officiels
  • Coalition = Recherche d’aide et de support pour appuyer sa demande.
29
Q

Quelle est la différence entre les stratégies d’influence douces et les stratégies d’influence dures?

A

Quelle que soit la situation, les “stratégies douces” telles que persuasion rationnelle, sont plus efficaces que les “stratégies dures” telles que pression, pour obtenir l’engagement et la coopération.

30
Q

Qu’est-ce que sont les habiletés politiques?

A
  • l’art de mobiliser les sources de pouvoir dont on dispose.
  • bien comprendre ceux qui nous entourent au travail pour les inciter à agir de manière à favoriser l’atteinte de nos objectifs personnels et/ou organisationnels.
31
Q

Quelles sont les dimensions de l’habileté politique?

A
  • Finesse sociale
  • Influence interpersonnelle
  • Habileté à se réseauter
  • Sincérité apparente.
32
Q

Quelles sont les principales normes relatives au leadership et au pouvoir?

A
  • reconnaissance ou non de la réalité des rapports de pouvoir
  • style de leadership jugé acceptable
  • statut externe pour assumer le leadership
  • places accordées à la collaboration et à la compétition
  • types de stratégies d’influence jugées acceptables
33
Q

Quel est le cheminement du groupe dans la zone du pouvoir?

A
  • 1ière étape: Membres occupés à repérer les membres étant + susceptibles d’assumer le leadership. Première différenciation en classes de statuts.
  • 2ième étape: Émergence plus précise de 1 ou 2 candidats, parfois 3, reçoivent des appuis +/- clairs +/- soutenus. Si on trouve un seul leader, ça s’arrête là (scénario 1).
  • 3ième étape: Si le leader n’est pas encore trouvé, on peut faire face à 3 situations (Polarisation forte entre aspirants potentiels et personnes les appuyant, Résolution par le choix de l’une ou l’autre comme leader, Non résolution et poursuite de la lutte.
  • 4ième étape: Le groupe a reconnu un de ses membres comme leader souvent implicite (doit être accepté de tous).
34
Q

Qu’est-ce que l’emprise groupale & quels sont les modes et stratégies d’influence privilégiées?

A

Rapport de pouvoir asymétrique et abusif, fondé sur le pouvoir de référence & le pouvoir de coercition.
Modes et stratégies d’influence privilégiées sont : manipulation, dévalorisation, isolement, violence psychologique et, éventuellement, violence physique.

35
Q

Quels sont les facteurs de l’emprise groupale?

A
  1. Centralité du groupe dans la vie des membres
  2. Cohésion du groupe
  3. Prégnance du système normatif
  4. Importance de l’enjeu groupal
  5. Style de leadership
36
Q

Qu’est-ce qui détermine l’existence ou l’émergence du groupe?

A

La visée commune.

37
Q

Quel est le processus par lequel se construit et se structure le groupe?

A

Par un mouvement soutenu d’intégration des 3 zones parallèles (interdépendance: si une des zones ne se développe pas comme il faut, ça aura des impacts sur une autre ou les autres zones).

38
Q

Que possèdent les groupes atteignant le mieux leur visée commune?

A
  • structure capable de souplesse,
  • processus de structuration et d’organisation du travail
    relativement clairs, acceptés et efficaces,
  • tensions et conflits traités de manière à maintenir un niveau de cohésion convenable
  • structure de pouvoir plutôt stable.
39
Q

Qu’est-ce que le cheminement en 4 étapes?

A

• Reconnaissance du caractère idiosyncratique de l’évolution de tout groupe.
• Stagnations, retours en arrière, accélérations.
• Groupe se construit :
- dans la complexité des interactions dans les zones du travail, de l’affection et du pouvoir
- des relations avec un environnement changeant.

40
Q

Qu’est-ce que l’évolution en spirale?

A
  • Simultanéité de la construction de la structure groupale
  • Non linéarité de l’évolution
  • Lorsque le groupe est dans la zone travail, il est en même temps dans les zones affection et pouvoir.
  • L’approfondissement des liens entre les M contribuent à la fois à la réussite du groupe, à sa cohésion et à la stabilité toujours relative de sa structure de pouvoir.
41
Q

Quelle est la différence entre la croissance et la maturité?

A

Croissance= fonction de la mobilisation d’énergie
pour « alimenter » les 3 processus

Maturité= fonction de l’équilibre entre ces 3 processus;
intégration des différents processus maturité toujours relative

42
Q

Qu’est-ce que la maturité du groupe?

A

État du système-groupe qui atteint son plein développement grâce à un équilibre entre les 3 processus. Il peut ainsi atteindre des résultats satisfaisants en utilisant l’ensemble de ses ressources.

43
Q

Quels sont les critères d’évaluation de la maturité selon l’adaptation du modèle de coopération de St-Arnaud?

A

-Appropriation & priorité à la cible commune
-Reconnaissance & respect des compétences de
chacun par rapport aux 3 processus.
-Pouvoir de décision partagé entre les membres

44
Q

Quelles sont les règles de la coopération?

A
  • Règle du partenariat
  • Règle de la concertation
  • Règle de l’alternance
  • Règle de la non-ingérence
  • Règle de la responsabilisation
45
Q

Quels sont les critères des indices de maturité?

A

Priorité à la cible commune
Respect des compétences de chacun
Partage du pouvoir dans les décisions

46
Q

Quels sont les procédés d’animation?

A

 Procédés pour gérer les échanges
 Procédés pour faciliter la production
 Procédés pour faciliter la solidarité

47
Q

Que vise la période d’autorégulation?

A

 L’évaluation et l’amélioration du fonctionnement

 La gestion des conflits

48
Q

Que permet le questionnaire de rendement optimal?

A

Il permet l’identification des points forts et faibles du groupe lors d’une réunion.

49
Q

Qu’est-ce que le profil global de participation et que peut-il permettre?

A

Il utilise les perceptions qu’on a les uns des autres dans un groupe et la compilation des résultats aboutit à un profil global. Il peut aider à déceler un manque d’énergie de production, de solidarité ou d’entretien.

50
Q

En quoi consiste la gestion de la performance?

A

S’assurer que les membres contribuent tous à la réalisation de la mission de l’équipe et favoriser l’accomplissement des buts organisationnels par les membres. Repose sur 2 fonctions : phase de diagnostic et phase d’intervention.

51
Q

Quels sont les résultats (signaux d’alerte) du modèle d’analyse et d’intervention?

A

Performance, Qualité de l’expérience groupale, Viabiité, Innovation, Légitimité.

52
Q

Quels sont les déterminants des processus internes et des facteurs structurants du modèle d’analyse et d’intervention (Analyse des causes opérantes)?

A
  • Processus internes: Comportements productifs et contre-productifs, Représentation collective, Cohésion groupale.
  • Facteurs structurants: Organisation de la production collective, Composition de l’équipe.
53
Q

Quels sont les Interventions des processus internes et des facteurs structurants du modèle d’analyse et d’intervention?

A
  • Processus internes: Interventions régulatrices, Formation, Consolidation d’équipe.
  • Facteurs structurants: Restructuration du travail, Recomposition de l’équipe.
54
Q

Qu’est-ce que la résistance au changement?

A

La résistance au changement est un refus à l’égard du changement entretenu par un ou plusieurs acteurs.

55
Q

Quels sont les différents types de manifestations de résistance au changement?

A
  • individuelles ou collectives

- actives (explicites) ou passives (implicites).

56
Q

Quelles sont les 6 causes de la résistance au changement?

A
  • causes individuelles
  • causes collectives
  • causes politiques
  • causes liées à qualité de la mise en œuvre du changement
  • causes liées au système organisationnel en place
  • causes liées au changement lui-même
57
Q

Quelles sont les conséquences de la résistance au changement par rapport au changement, à l’organisation et aux employés “résistants”?

A

-Changement: mi-succès ou échec du changement,
retour en arrière, arrêt momentané ou permanent de l’idée de changement.

  • Organisation: diminution de la productivité; augmentation du taux de roulement, de l’absentéisme; détérioration des relations de travail, du climat de travail; conflits de travail (« gagnant / perdant »).
  • Employés “résistants”:stress; baisse de l’engagement affectif au travail, de la satisfaction, du rendement; augmentation de l’absentéisme, des accidents de travail.
58
Q

Quelles sont les stratégies à mettre en place pour limiter la résistance au changement (en nommer 5)?

A 
-briser les résistances en augmentant la puissance
des forces propulsives (salaire, prime, avantages, etc.), -diminuer l’intensité des forces restrictives (climat de facilitation, discussions, etc.) 
-briser les résistances et diminuer l'intensité des forces restrictives
-l'empathie
-les communications
- la compréhension
-la facilitation
-la responsabilisation.
- formation
-participation et implication
-facilitation et support
-négociation et manipulation.
59
Q

Quelles sont les critiques faites au concept de “résistance au changement”?

A
  1. Biais du blâme individuel
  2. La résistance est naturelle chez les êtres normaux.
  3. Peu d’interventions.
  4. Peu d’études empiriques (sur le terrain).
  5. Impossible de prédire la résistance au changement.
  6. Difficile de mesurer la résistance au changement
60
Q

Quelles sont les différentes phases de préoccupation?

A
  1. Aucune
  2. Centrées sur le destinataire
  3. Centrées sur l’organisation
  4. Centrées sur le changement
  5. Centrées sur l’expérimentation
  6. Centrées sur la collaboration
  7. Centrées sur l’amélioration continue.

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