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Dotation > Examen 1 > Flashcards

Examen 1 Flashcards

1
Q

Les enjeux du marché du travail - Taux de chômage + taux d’activité

A
  • Chômage : faible + inégalité entre les groupes (jeunes plus touchés, même si taux de chômage est faible, ils en subissent les contres-coups)
  • Activité : diminution au cours des 20 prochaines années
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2
Q

Les enjeux du marché du travail - Nature des emplois

A
  • Croissance des emplois qualifiés (1.8%) – non qualifiés (1.2%)
    o Qualifié : élargie et enrichie
  • Croissance dans le secteur tertiaire (services)
  • Diminution dans le secteur primaire (agriculture – extraction)
  • Croissance des emplois atypiques (emplois temporaires + précaires)
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3
Q

Les enjeux du marché du travail - Profil de la main-d’oeuvre

A
  • Féminisation de la main-d’œuvre
    o Changer les choses en matière de rémunération et de conditions de travail
    o Amène la conciliation-travail famille, important d’offrir ce qui est important
    o Plan monoparental au niveau des assurances collectives : amène une tarification moindre
  • Main-d’œuvre plus scolarisée, donc plus exigeante
  • Accroissement de la diversité ethnique : le profil de la main-d’œuvre influence les conditions de travail données
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4
Q

Les enjeux du marché du travail - Vieillissement de la population

A
  • Diminution du taux d’activité

- Accroissement de la rareté des compétences : difficile de trouver des compétences précises

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5
Q

Les enjeux du marché du travail - Corollaire

A
  • Nécessité d’établir une stratégie de dotation
  • Nécessité de connaître le marché du travail
  • Nécessité de diversifier et de personnaliser les approches
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6
Q

Carrières continues de plus en plus rares

A
  • Avant (statiques) aptitudes – traits de personnalité – connaissances
  • Maintenant : nouvelles compétences maîtrisées
    o Aujourd’hui formations perpétuelles, les processus changent, apprendre pour le restant de nos jours
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7
Q

Évolution rapide du travail

A
  • Avant : profil requis et description de poste
  • Maintenant : capacité d’adaptation (apprendre à apprendre)
    o Rémunération basée sur un portrait mais le portrait va changer
  • On ne recrute plus pour l’entrée en fonction
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8
Q

Développement des TIC

A
  • Facilite et transforme les contacts (rapports sociaux différents)
    o Personnalités efficaces en communication (verbale et écrite)
    o Personnalités plus autonomes recherchées, des personnes qui sont capables de se mobiliser eux-mêmes
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9
Q

Accès facile à des stocks d’information

A
  • Connaissances importantes, mais il faut savoir trouver l’information, d’où langage conceptuel à maîtriser
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10
Q

Mobilité plus grande de la population

A
  • Plus de risques de discrimination
  • Autre élément : fonctions de service
    o Complexité des tâches obligent à travailler en équipe
    o Compétences sociales importantes
    o Anciens emplois = centrés sur l’exécution
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11
Q

Les méthodes utilisées par les entreprises

A
  • Études : constat troublant
    o Méthodes les plus utilisées = les moins valides et les moins valables
    o Faible intérêt pour les qualités métriques
    o Validité
    o Fidélité : outil (instrument) qui reproduit toujours les mêmes résultats même si on ne change de personne (questionnaire)
    o Sensibilité : l’outil va être capable de réagir à des variations de réponses
  • Services du personnel (critères)
    o Acceptabilité de la méthode par les personnes en cause
    o Prix de revient sans égard à l’utilité
    o Sentiment que la méthode est satisfaisante (intuition)
  • Cabinets privés : aucune question
    o Sur les techniques utilisées
    o Sur la validité
    o Sur les qualifications des personnes
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12
Q

Les nouvelles réalités en sélection

A
  • Efficacité = attentes p/r sélection
    1) Capacité à maximiser les connaissances transmises et les expériences acquises pour se développer
    2) Gestion du développement individuel
    o Capacité de l’organisation à aider l’individu à apprendre à apprendre (permettre de se développer, cela va rapporter à l’entreprise), suivre des formations qui contribue au développement (compétences transférables sur le marché du travail)
    o Bilan d’évaluation des potentiels individuels
     Suivre des formations qui contribue au développement (compétences transférables sur le marché du travail)
    3) Gestion de la carrière
    o Nécessité pour l’organisation de restituer et d’étayer ses décisions en matière d’évaluation ou de sélection
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13
Q

Les facteurs individuels et situationnels

A 
-	Individuels 
o	Aptitudes 
o	Compétences acquises 
o	Personnalité 
o	Qualités sociales 
-	Situationnels 
o	Conditions de travail autres que le salaire (conciliation travail-famille, horaires flexibles, etc.)
o	Climat 
o	Politique et culture organisationnelle
o	Contexte 
	Encadrement 
	Style de gestion
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14
Q

Liens analyse du travail/évaluation - Principe directeur de cours

A
  • Mettre la bonne personne dans le bon poste
    o Un poste : correspond aux objectifs de l’organisation
    o ET
    o Une personne : correspond aux objectifs de l’individu
  • Cœur du problème en dotation
    o Dichotomie « subjectivité/objectivité »
    o Objectivité : dans un monde idéal tout devrait être objectif, il arrive que l’intuition permette de trancher
     P/r évaluation du travail
     P/r évaluation du personnel
  • 3 étapes à suivre :
    o Fixer les exigences du poste (contenant)
    o Évaluer le potentiel des individus (contenu)
     Est-ce que le potentiel des individus répond aux exigences du poste
    o S’assurer de la correspondance
     Pour éviter les erreurs et les coûts
  • Problème de deux ordres :
    1) Exigences varient au fil du temps
    o Selon l’organisation du travail
    o Selon la réalité des organisations
    o Selon la réalité du poste
    2) Potentiel souvent mal évalué, à cause :
    o De la méthode retenue (inadéquate)
    o De la subjectivité de l’évaluateur (p/r aux personnes et à l’interprétation des résultats)
    o Du manque de formation des évaluateurs
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15
Q

Regard général sur le travail

A
  • Axes d’analyse
    o Il faut comprendre :
     D’une part, le travail à effectuer (par une analyse efficace)
     Et
     D’autre part, les exigences p/r aux individus
    • Par rapport à l’organisation du travail
    • Par rapport à la réalité des organisations
    • Par rapport au poste lui-même
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16
Q

Organisation du travail

A 
-	Hier : 
o	Parcellisation maximale 
o	Contrôles externes 
o	Structure centralisée 
o	Individualisme 
o	Aliénation 
o	Profil statistique 
o	Formation ponctuelle 
o	Chaîne 
-	VS
-	Aujourd’hui : 
o	Regroupement (regroupement des tâches dans un même poste)
o	Contrôle interne 
o	Structure décentralisée (peut amener certaines incohérences)
o	Collaboration 
o	Qualification
o	Profil dynamique (**maintenant, contexte dans lequel les choses évoluent rapidement, intérêts à décrire les emplois en terme généraux et non trop précis car sinon avec l’évolution on va changer la description à toutes les semaines, maintenant ça bouge on doit s’adapter) 
o	Formation continue 
o	Gestion de projet (beaucoup d’échange d’information)
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17
Q

Réalité des organisations

A
  • Selon le secteur d’activité
    o Construction = force + action
    o Communications graphiques : créativité
  • Selon la taille
    o GE = spécialistes (ex : spécialiste de la santé et sécurité, spécialiste de la rémunération, etc.)
    o PME = généraliste (touche à tout)
  • Selon la culture ou le style de gestion
    o Autocratie = discipline
    o Démocratie = engagement ou participation
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18
Q

Réalité du poste

A
  • Selon la nature même du poste
    o Comptable = conservatisme – maintien des acquis
    o Publiciste = libre penseur – questionnement des acquis
  • Selon le rang hiérarchique
    o Cadres supérieurs = planification + conception
    o Cadre de 1e ligne = direction + compétences techniques
  • Selon la culture ou le style de gestion
    o Rareté = assouplissement du profil des exigences
     Va devoir abaisser les critères si l’on ne trouve pas ce que l’on recherche
     Offre = inférieur à la demande de travail
    o Surabondance = maintien du profil des exigences
     Offre = supérieur à la demande de travail
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19
Q

Mutation du marché du travail

A 
-	Sources de nouvelles demandes 
o	Par les organisations
o	Par les individus 
o	Par rapport aux méthodes d’évaluation 
o	Par rapport aux critères de succès professionnel
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20
Q

Analyse du poste ou du travail - définition

A
  • Technique de détermination par l’observation et l’étude des éléments qui composent un poste, ainsi que des connaissances, de la qualification, de l’expérience et des aptitudes exigées du titulaire
  • La méthode d’analyse va changer en fonction du poste
  • Au moins deux personnes pour l’analyse de poste (exemple : employé et superviseur)
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21
Q

Terminologie analyse du poste ou du travail

A
  • Emploi = plusieurs postes
    o Emploi : regroupement de poste, poste = une chaise, exemple : conseiller en gestion des ressources humaines, poste : conseiller en dotation, conseiller en avantages sociaux, conseiller en rémunération, conseiller en développement organisationnel
  • Postes = plusieurs fonctions
    o Exemple : conseiller en dotation : description de tâches, des offres d’emploi, gestion de la paie dans la description de fonction
  • Fonctions = plusieurs tâches
  • Tâches = plusieurs activités
  • Activité = la plus petite unité
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22
Q

La description de poste

A 
o	Style concis 
o	Verbes d’action « au présent »
o	Mot juste = coordonner  superviser 
o	Chaque phrase = un objectif 
o	Expression ou mots superflus à éviter 
o	Répond à quoi et pourquoi 
 Si on utilise un style, un temps de verbe, garder ce style tout au long
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23
Q

Le profil des compétences ou exigences (renseignements usuels) - 3 types principaux

A

o Trois types principaux
 Connaissances (ou savoir)
 Habiletés (ou savoir-faire)
 Attitudes (ou savoir-être)

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24
Q

Le profil des compétences ou exigences (typologie)

A

o Compétences génériques (ou transversales)
 Propre à tous les employés d’une organisation donnée (à l’ensemble des processus de travail)
 Permettent l’acquisition des autres
• Lecture de texte – rédaction – calcul – informatique, etc.
o Compétences spécifiques
 Propres à un poste donné ou à certains postes
 Peuvent être des compétences génériques dans d’autres organisations

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25
Q

e profil des compétences ou exigences (niveaux et pondération)

A 
o	Niveaux (p. 189-191)
	Degré de maîtrise 
o	Pondération (p. 191-194)
	Degré d’importance 
•	Indispensable vs atouts
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26
Q

Le profil des compétences ou exigences (déficience ou contamination)

A

o Profil déficient
 Il manque quelque chose
• Ne pas écrire la maîtrise de l’anglais pour un poste à Montréal où il devra l’utiliser  recevoir des profils qui n’ont pas cette compétence
o Profil contaminé
 Il y a quelque chose en trop, quelque chose qui ne devrait pas être là
• Demander quelqu’un qui maîtrise parfaitement l’anglais au Saguenay, alors qu’il n’aura pas besoin de l’utiliser (compétence qui n’est pas nécessaire)

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27
Q

Cadre légal - compétence législative

A
  • Compétence fédérale
    o Activité ou entités identifiées à l’article 91 de la Loi constitutionnelle de 1867 (repris par le Code canadien du travail)
     Québec = 7% de la main-d’œuvre est assujettie au Fédéral
    o Transport, télédistribution, télécommunication, dépassement des frontières
  • Compétence provinciale
    o Toute entité ou activité non identifiée audit article 91
    o Voir article 92
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28
Q

Protection des droits individuels

A
  • Lois applicables au Québec
    o Loi canadienne sur les droits de la personne, LRC 1985, cH-6 (LCPD)
    o Charte des droits et libertés de la personne, LRQ, c C-12 (CDLP)
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29
Q

Formes de discrimination

A
  • Discrimination directe
    o Utiliser explicitement un motif de discrimination (un motif de discrimination (exemple la race) sauf si les activités de l’organisation le justifient (maisons pour femmes battues, normal que les hommes ne travaillent pas là)
     Exiger formelle un certain âge
  • Discrimination indirecte
    o Utiliser une règle en apparence neutre, mais qui a un effet discriminatoire pour un motif prohibé
     Exiger la connaissance d’une langue étrangère pour obtenir une mutation alors que la pratique de cette langue n’est pas utile pour le poste et qu’elle n’est pas exigée des autres salariés
  • Discrimination systémique
    o Discrimination érigée en système
     Exiger une force brute exagérée pour un travail
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30
Q

Exceptions possibles - discrimination

A
  • Exceptions (fardeau de la preuve = employeur)
    1) Notion d’exigence professionnelle justifiée
    o Directement liée à l’exécution des fonctions du service
    o Adoptée honnêtement et de bonne foi
    o Est raisonnablement nécessaire
    2) Institutions à but non lucratif (critère lié obj. À l’institution)
    o Organisme défendant les droits des femmes = seulement femmes
    o Organisation de la culture arable = seulement origine arable
    3) Obligation d’accommodement
    o Employeur doit faire tout ce qu’il peut (lieu de prière)
    o Caractère raisonnable (coûts – sécurité – santé)
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31
Q

Équité en emploi

A
  • L’équité en emploi est un problème de sous-représentation des minorités
    o À distinguer de l’équité salariale qui est un problème de d’évaluation du travail
  • Fédéral (Loi sur l’équité en matière d’emploi, LC 1995, c 44)
    o Gouvernement fédéral
    o Organismes fédéraux
    o Entreprises de juridiction fédérale
  • Provincial (Charte des droits et libertés de la personne, LRQ, c C-12)
    o Base volontaire
    o Base obligatoire
     Sur recommandation de la Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse après enquête de celle-ci
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32
Q

Protection de la vie privée

A
  • Enseignements recueillis dans le cadre de la dotation
    o Utilisés pour les seules fins de la dotation
    o Limités aux seuls renseignements nécessaires
    o Protection des renseignements relève de l’employeur
    o Consentement de l’employé ou du candidat obligatoire
     Pour la vérification des références
     Pour la vérification des antécédents
     Pour la divulgation du salaire ou des évaluations de rendement
    o Pour les lois en matières
     P. 91-92
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33
Q

Convention collective

A
  • Sélection = souvent un droit de la direction
    o Convention collective limite recours au recrutement externe
    o En contexte conventionné, la convention collective confère souvent la priorité aux employés pour ce qui est :
     Des promotions
     Des mutations
     L’attribution des postes vacants
  • Règles d’attribution souvent basées sur l’ancienneté
    o Aucune disposition p/r ancienneté
    o Ancienneté
    o Ancienneté seulement
    o Ancienneté prime pourvu que qualifications suffisantes
    o Ancienneté prime quand qualifications équivalentes
    o Ancienneté = un des facteurs
     *** Important : Quand on pose des exigences en dotation= minimum requis pour répondre aux exigences, pour bien faire le travail, si on pose des exigences soufflées on va perdre des ressources, nuit aux probabilités de trouver la bonne ressource
     Réduire la subjectivité pour s’approcher de l’objectivité, toujours une place à l’intuition si on arrive à des candidats égaux (nez-à-nez), elle a sa place mais à toute fin du processus, notre rôle en tant que RH est d’éliminer le plus possible cette subjectivité
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34
Q

PRH - définition

A
  • Ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources compétences nécessaires, et cela au moment où elle en a besoin
  • PRH = peut être étroitement liée à la planification stratégique (besoins à long terme)
  • PRH opérationnelle = prévisions à CT ou MT
  • Plus succinctement, c’est prévoir la main-d’œuvre
    o En quantité suffisante (QNT)
    o En qualité suffisante (QLT)
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35
Q

Importance PRH

A
  • Avantages p/r à la dotation
    o Réduit les coûts de formation
    o Réduit le roulement ou accroît la rétention
    o Réduit l’absentéisme
    o Réduit les problèmes de production
  • Avantage stratégique
    o Reconnaît un lien explicite entre la GRH et la planification stratégique
     Dotation
     Développement des compétences
     Évaluation du rendement
     Gestion des carrières
    o Confère une vision intégrée des activités de dotation
    o Proactivité assure d’avoir les devants p/r concurrents
     Avantage concurrentiel
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36
Q

Objectifs de la PRH

A
  • Perceptive générale ou GRH
    o Prévoir les surplus et les pénuries de main-d’œuvre
    o Anticiper les coûts de certaines pratiques de GRH comme la dotation ou la formation
    o Fournir des informations pour l’élaboration de programmes de GRH, comme la gestion des carrières, le développement des compétences, etc.
    o Tenir lieu de référence à la planification du perfectionnement du personnel en poste
    o Tenir lieu de plate-forme pour le respect des exigences en matière d’emploi
  • Perspective organisationnelle
    o Bonification de la planification stratégique (LT)
     Évaluation des conséquences des besoins futurs sur la gestion
     Évaluation des facteurs externes : tendances démographiques et sociales
     Évaluation des facteurs internes : prévision de l’offre interne de main-d’œuvre.
    o Bonification de la planification opérationnelle (CT ou MT)
     Prévisions détaillées de l’offre (externe et interne) et de la demande de main-d’œuvre
     Plan d’action : recrutement – formation – promotions – etc.
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37
Q

Liens par rapport GRH

A
  • Analyse de poste
    o Besoins en main-d’œuvre impossibles à bien analyser sans description de tâches ni profil des compétences
  • Recrutement et sélection
    o Activités = conséquences directes des activités de planification
  • Développement des compétences + gestion des carrières
    o Prévision des pénuries de compétences et des personnes susceptibles de les combler
    o Gestion des carrières = rétention ou fidélisation des meilleurs
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38
Q

Étapes de la PRH

A

1) Prévisions des besoins en RH
2) Analyse des disponibilités en RH
3) Réconciliation des besoins et des disponibilités
- Avant = planification : extrapolation (environnement stable)
- Maintenant = planification : anticipation (environnement instable)
o Anticipation : voir venir le changement

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39
Q

Étape 1 – prévision des besoins en RH

A 
-	Réflexion stratégique (environnement externe) 
o	Marché du travail (taux de chômage, etc.)
o	Concurrence 
o	Perspective d’avenir dans le secteur 
o	Rôle de l’État
o	Évolution des parts de marché 
o	La réglementation
o	Préférences des consommateurs 
o	Technologie utilisée 
-	Réflexion stratégique (environnement interne)
o	Mission et valeurs de l’organisation
o	Produits et services offerts 
o	Pyramide d’âge à l’interne (avoir un profil de tes gens pour savoir quoi offrir en termes de conditions de travail)
o	Structure (organisation du travail)
o	Situation financière
o	Technologie utilisée ou requise
-	Analyse des besoins (ressources souhaitées)
o	Analyse des effectifs p/r besoins 
	Plan de formation ou de perfectionnement selon effectifs 
o	Postes à combler 
o	Évolution des postes à prévoir 
	Compétences requises (QLT)
	Nombre de ressources requises (QNT)
o	Quand?
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40
Q

Étape 2 – analyse des disponibilités en RH

A
  • Inventaire des effectifs (disponibilités actuelles)
    o Inventaire par fonction ou emploi
    o Inventaire des compétences (contexte de pénurie)
     Expérience – rendement – formation – qualifications – champs d’expertise – intérêts – aspirations – projets de carrière
    o Inventaire du potentiel de développement
  • Prévention des mouvements de main-d’œuvre
    o Mouvements internes
     Promotions – mutations – rétrogradations – absences temporaires
     Coûte moins cher, pas de pression du marché externe
    o Départs volontaires
     Démissions – départs à la retraite (pyramide d’âge)
    o Départs involontaires
     Mise à pied : aucune rupture de lien d’emploi, liste de rappel, raison administrative
     Licenciement : pas de mise à pied, rupture du lien d’emploi, aucune liste de rappel, pour des raisons administratives (carnet de commande)
     Congédiement : disciplinaire, problème d’attitude ou autre, rupture du lien d’emploi
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41
Q

Étape 3 – réconciliation besoins / disponibilités

A
  • Analyse de l’écart (vue d’ensemble)
  • Combler besoins vs RH disponibles
    o Postes prévus vs ressources disponibles
  • Déterminer la nature de l’écart
    o Quantitatif = personnel suffisamment qualifié en + ou en –
     Pénurie quantitative de main-d’œuvre
     Surplus quantitatif (trop de monde)
    o Qualitatif = personnel sous-qualifié ou surqualifié
     Pénurie qualitatif (manque de compétence)
     Surplus qualitatif
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42
Q

Réconciliation p/r pénurie (1e type)

A
  • Solutions d’embauche permanentes
    o Recrutement (durée indéterminée)
    o Sous-traitance
  • Solutions d’embauche temporaires
    o Heures supplémentaires (pensez aux infirmières)
     Plus une option quand c’est un usage régulier, s’il y en a trop on doit embaucher
    o Surnuméraires
     Aller chercher quelqu’un à l’externe pour faire le travail durant une certaine période jusqu’à ce que le travail soit accompli (boîte de consultant)
    o Sous-traitance
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43
Q

Réconciliation : pénurie QNT (1e type)

A 
-	Utilisation plus efficace des ressources en place 
o	Mutations 
	Mettre un employé de l’usine A dans l’usine B
o	Promotions 
o	Heures supplémentaires 
-	Recrutement externe 
o	Temps plein 
o	Temps partiel 
-	Investissement à l’étranger 
o	Transfert des opérations ou d’une partie des opérations 
-	Réduction des besoins en ressources 
o	Sous-traitance
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44
Q

Réconciliation : pénurie QLT (1e type)

A
  • Quand on a du temps devant soi
    o Formation (dans son champ de compétences)
    o Perfectionnement (à l’extérieur de son expertise)
  • Quand développement des ressources long et coûteux
    o Recrutement externe, pas toujours le temps d’attendre
  • Promotions et transferts
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45
Q

Réconciliation p/r surplus (2e type)

A
  • Solutions d’embauche permanentes
    o Licenciements (anti-dotation, s’il y a trop de gens)
    o Mises à la retraite (offrir des avantages)
    o Buy-out (acheter le départ, donner un montant d’argent pour inciter la personne à partir)
    o Attrition naturelle (fonction publique : 2 départs vs 1 embauche)
  • Solutions d’embauche temporaires
    o Mises à pied (anti-embauche)
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46
Q

Réconciliation : surplus QNT (2e type)

A 
-	Réduction permanente des effectifs 
o	Fermetures
o	Licenciements 
o	Retraites anticipées 
-	Réduction du temps de travail 
o	Semaine réduite 
o	Temps partiel 
o	Temps partagé 
-	Réduction de la masse salariale 
o	Fermetures temporaires 
o	Mises à pied
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47
Q

Réconciliation : surplus QLT (2e type)

A
  • Enrichissement des tâches
    o Ajout de tâches d’une complexité supérieure
  • Gestion des carrières
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48
Q

Obstacles à la PRH

A

1) Manque d’appui de la haute direction
2) Manque d’appui au niveau des cadres hiérarchiques (opérations)
- Consultation de ceux-ci : participation non requise
- Engagement de ceux-ci : temps ou intérêts manquants
3) Fait d’évoluer dans un environnement difficilement prévisible (instable)
4) Difficulté d’intégrer toutes les activités de GRH
- Difficile de concevoir un système de gestion capable d’intégrer toutes les activités qui soutiennent la PRH

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49
Q

Dotation : une vue d’ensemble (définition)

A
  • Processus regroupant l’ensemble des actes administratifs qui sont posés pour combler un poste vacant
  • Plus simplement
    o Action de pourvoir les postes à combler dans une entreprise
  • Processus :
    o Qui doit encourager les candidatures des personne qualifiées
    o Qui doit décourager les candidatures des personnes non qualifiées
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50
Q

Importance p/r système des R.I.

A
  • Efficacité – efficience et rentabilité
    o Ressources compétentes et efficaces
     = avantage concurrentiel
    o Mondialisation (concurrence pour les ressources compétences)
     Attraction
     Rétention
     Fidélisation
51
Q

Principales étapes du processus (5)

A
  • Vision sommaire du processus de dotation
    1) Analyse de poste
    2) PRH
    3) Recrutement
    o  Sélection
    4) Sélection
    o  Recrutement
    o Processus d’élimination des candidatures
    5) Accueil et intégration
52
Q

Dotation - liens p/r GRH

A
  • PRH
    o Régulateur p/r à la GRH
    o Embauche vs débauche
  • Formation
    o Renvoie des signaux sur la formation requise
    o Formation et dotation = vases communicants
     Pas de formation sur les attitudes à avoir
  • Rémunération
    o Renvoie des signaux sur la rémunération requise p/r au marché externe (si tu ne trouves pas quelqu’un pour le montant que tu veux donner, il y a certainement un problème)
  • Évaluation du rendement
    o Source de feed-back pour l’établissement du profil requis comme prédicteur de bon rendement
    o Bon profil = bon rendement
  • Relations du travail
    o Personnes compétentes = moins de griefs
    o Participation au syndicat = moins de tension
  • Valeurs et cultures organisationnelles
    o Adéquation importante entre les valeurs de l’individu et celles de l’organisation… du service
53
Q

Intervenants

A
  • Direction de l’entreprise
    o Fait part du profil-type qui reflète sa vision de l’entreprise
    o Participe aux décisions de sélection concernant les cadres supérieurs
  • Direction des ressources humaines
    o Formule la politique de dotation
    o Prête son expertise à toutes les étapes du processus
    o S’assure du respect du cadre légal
  • Cadres hiérarchiques
    o Avec RH, déterminent le profil des exigences
    o Participent aux entrevues de sélection
    o Prennent les décisions d’embauche … PAS LES RH, RH ont un pouvoir de recommandation, celui qui prend la décision est le supérieur hiérarchique
  • Candidats
    o Doivent fournir toutes les informations demandées dans la mesure où il ne s’agit pas de renseignements pouvant prêter flanc à la discrimination
54
Q

Recrutement

A
  • Processus d’accumulation des candidatures. Bon processus de recrutement permet de tasser les candidatures indésirables pour avoir que celles intéressantes
55
Q

Définition recrutement

A
  • Processus visant à fournir un nombre suffisant de candidats qualifiés, parmi lesquels l’organisation pourra choisir les plus aptes à occuper les postes à pourvoir
  • Ensemble des pratiques qui consistent à faire savoir à des candidats potentiels qu’un poste est disponible dans une organisation et à les inviter à poser leur candidature
  • Seulement recueillir les dossiers
56
Q

Objectif général - recrutement

A
  • Objectif général
    o Attirer un nombre (QNT) suffisant de candidatures qualifiées (QLT)
  • Corollaire
    o Décourager les candidatures des personnes non qualifiées
  • Le recrutement doit toutefois être ciblé selon :
    o Les bassins de candidatures (sources de recrutement)
    o Le mode de communication (méthodes de recrutement)
57
Q

Objectifs spécifiques - recrutement

A
  • Fournir à l’organisation les effectifs et les compétences dont elle aura besoin
  • Augmenter les chances de réussite du processus de sélection et d’intégration
  • Respecter les normes et programmes d’équité en emploi
  • Tenir compte des considérations juridiques, sociales et économiques tout au long du processus
  • Réduire le risque de départ hâtif lié à l’incompatibilité entre les profils d’emploi, les besoins individuels et les valeurs organisationnelles
  • Rehausser l’image de marque de l’employeur
  • Augmenter l’efficacité de l’organisation, en particulier celle de la fonction RH
58
Q

Liens par rapport GRH - recrutement

A
  • Analyse de poste
    o Doit reposer sur les qualifications, aptitudes et attitudes requises selon l’analyse de poste
  • PSRH ou planification opérationnelle des RH
    o Doit épouser la vision stratégique découlant de la PSRH et se fonder sur les besoins identifiés lors de la planification opérationnelle
  • Développement des compétences (formation ou perfectionnement)
    o Formation à prévoir en cas de non-respect des exigences
  • Gestion des carrières
    o Augmente l’attractivité de l’organisation
59
Q

Méthodes internes (recrutement)

A 
-	Méthode moins ciblée (spontanée)
o	Affichage 
-	Méthode ciblée (objectif en tête)
o	Plan de relève
o	Répertoires des compétences (qualifications)
o	Autres méthodes
60
Q

Affichage (Tableau – babillard électronique – intranet) Méthode moins ciblée

A
  • Avis par lequel on invite les employés à poser leur candidature
    o Méthode la plus répandue
    o Aucune candidature précise en tête (pour cette raison que c’est moins ciblée)
    o Délai habituel de 7 à 10 jours (prévu au Guide du personnel ou à la convention collective)
    o Risque de générer beaucoup de candidatures
61
Q

Plans de relève (+ pour GR) Méthode ciblée à long terme

A
  • Plan permettant d’identifier pour chaque poste les personnes qualifiées susceptibles d’en assurer la succession
    o Plan pouvant figurer
     Au dossier de l’employé
     Dans des tableaux de remplacement
    o Souvent accompagné d’un plan de développement des compétences (perfectionnement et formation)
    o Vaut davantage pour les cadres supérieurs, cadres et professionnels
    o Risque de créer des attentes chez les employés ciblés
  • Syndrome de Peter : tout individu à tendance à s’élever à son niveau de compétence, ce n’est pas parce que tu es bon à un niveau que tu vas être bon au niveau supérieur.
62
Q

Répertoires des compétences (méthode ciblée + rapide)

A
  • Registre regroupant l’ensemble des données relatives aux compétences détenues par les employés de l’organisation
    o S’appuie sur un SIGRH
    o Permet de cibler rapidement les personnes considérées aptes à remplir les différents postes de l’organisation
    o Suppose que les dossiers sont à jour
63
Q

Autres méthodes (recrutement)

A

1) Promotions
o Source de motivation pour les employés
o Économie de temps et d’argent (tu connais bien la personne)
2) Rétrogradations…parfois même à la demande de l’employé
3) Mutations ou transferts vs déplacements
o Mutations ou transferts : à la demande de l’employé ou avec son consentement
o Déplacements : décision unilatérale de l’employeur
4) Rotation des postes
o Permet aux débutants de mieux assimiler les rouages
o Rôle important pour la gestion des carrières
5) Réembauchage ou rappel
o Réembauchage : lien d’emploi rompu (licenciements)
o Rappel : lien d’emploi non rompu (mise à pied)
o Peu coûteux (tu sais à qui tu as à faire)
o Convient aux organisations à fluctuations saisonnières
6) Appariement des emplois
o Processus d’identification de plusieurs postes de travail possédant les mêmes qualifications requises de façon à pouvoir plus facilement procéder à des mutations

64
Q

Méthodes externes - recrutement

A

1) Sites web
2) Médias sociaux
3) Presse écrite (en déclin)
4) Agences privées
5) Agences et bureaux publics
6) Salons et foires de l’emploi
7) Établissement d’enseignement
8) Associations professionnelles et syndicats
9) Réseautage

65
Q

Sites web (à utiliser de façon ciblée)

A
  • Sites privés de recrutement
    o Problème : déluge de candidatures non pertinentes
    o Rôle : jumeler chercheurs d’emploi et employeurs potentiels
    o Workpolis – Jobboom – Monster (souvent service d’alerte)
    o La plupart sont payants pour les employeurs (prix fixes: 500$ à 1000$) et gratuits pour les chercheurs d’emploi
    o + populaires que la presse écrite, mais contrainte d’espace
  • Sites carrière d’entreprise
    o Problème : déluge de candidatures non pertinentes
    o Seules les entreprises de renom peuvent se limiter à cette méthode
    o Excellent véhicule pour l’image de marque
    o Règles d’or de la construction d’un site
    o Création d’un microsite
    o Consultés davantage par la génération Y (1980-2000)
  • Sites gouvernementaux de banques d’emploi
    o Problème : déluge de candidatures non pertinentes
    o Souvent empruntés par les agences privées de placement
    o Emplois peu qualifiés
    o Génèrent beaucoup de candidatures non qualifiées
66
Q

Médiaux sociaux

A
  • Médias sociaux maintenant incontournables
  • But : mettre les internautes en relation en fonction de leur amitié ou sur la base d’intérêts communs
  • Rareté de la main-d’œuvre qualifiée
    o Candidats compétents, mais passifs dans la recherche d’emploi
  • Sites de réseautage
    o Sites de réseautage social
     Facebook (professionnel par assimilation) + MySpace
    o Sites professionnels
     LinkedIn : plus utilisé en Amérique du Nord
     Viadeo : site français utilisé en Europe
     Xing : site allemand utilisé en Europte
  • Outils d’expression
    o Blogues : peuvent servir
     À diffuser de l’information sur une organisation
     À bâtir sa réputation comme employeur de choix
     À accroître sa notoriété
    o Micro-blogues
     Twitter (gagne en popularité)
     Yammer
     Tumblr
  • Plateformes de partage de contenu
    o Lieu où on dépose et partage des informations sous forme de :
     Vidéos (YouTube + Daily Motion)
     Photos (Flickr + Picasa)
     Documents (Google Docs + Dropbox)
     Diaporamas (SlideShare)
67
Q

Presse écrite (en déclin)

A
  • Méthode en déclin, mais pas pour tous les secteurs par exemple, le commerce de détail
  • 3 critères
    1) Profil du candidat
    o Peu qualifié = local
    o Très qualifié = régional, national et international
    2) Lieu de travail
    o Affichage à prévoir là où le poste est à pourvoir
    o Encouragez local
     Commencer à afficher local
    3) Budget et délais
    o $ + fréquence de publication
68
Q

Agences privées (3 types)

A
  • 3 types d’agences
    1) Agences de placement
    2) Agences de placement temporaire
    3) Agences de recrutement de cadres ou chasseurs de tête
  • Agences de placement
    o Personnel embauché : lié à l’organisation
     Il devient un employé de l’organisation engagé d’un intermédiaire
    o Banque de candidatures
    o Spécialités : emplois de bureau, techniques et professionnels
    o % du salaire annuel (10% à 30%) OU montant forfaitaire
    o Exclusivité souvent exigée
    o Garantie : 1 à 6 mois, sinon autre candidat sans frais
    o Importance de faire affaire avec des agences qualifiées
-	Agences de placement temporaire 
o	Personnel embauché : lié à l’agence 
	L’agence qui a le lien de subordination 
	Le milieu de travail paye l’agence et l’agence paye le salaire, le lien hiérarchique se fait de l’agence 
	SST : responsabilité de l’agence 
o	Organisation d’accueil paye : 
	Salaires 
	Frais de services allant de 40% à 100% du salaire 
o	Banque de candidatures 
o	Spécialités : divers domaines 
	Bureau 
	Comptabilité 
	TIC
	Ventes 
	Etc.
  • Agences de recrutement de cadres (chasseurs de têtes)
    o Pas de banque de candidatures à proprement parler
    o Fonctionne par réseaux et par la connaissance qu’elles ont du marché
    o Vise les candidats qui :
     Sont en recherche active
     Ne sont pas en recherche active
    o Fais équivalents à 30% du salaire
    o Garantie de non-concurrence pour un certain temps
69
Q

Agences et bureaux publics

A

o Centres locaux d’emplois (CLE)
 Fournissent aide pour les chercheurs d’emploi
 Fournissent services gratuits d’affichage aux employeurs
o Carrefours Jeunesse-Emploi (CJE)
 Fournissent des services d’accompagnement aux jeunes chercheurs d’emploi
 Offrent aux employeurs d’afficher gratuitement leurs offres d’emploi
 Les CLE et CJE génèrent des candidatures :
• En moins grand nombre que sites internet
• Rapidement
• Peu qualifiées

  • Salons et foires de l’emploi
    o Salons sur les campus
     Conviennent pour les postes d’entrée ou pour les stages
    o Salons dans la collectivité
     Conviennent aux emplois peu qualifiées ou techniques
    o Salons spécialisés
     Attirent un moins grand nombre de candidat vue les qualifications exigées
    o Salons virtuels
     Comme dans un salon traditionnel
  • Établissements d’enseignement
    o Lieux de prédilection pour identifier la relève
     Par exemple … en offrant des stages (période d’essai par excellence)
  • Associations professionnelles ou syndicales
    o Pour des qualifications précises ou pour des titres précis
    o Quand l’appartenance à un ordre professionnel précis est exigée
    o Quand l’obtention de cartes de compétences est exigée
     La construction, par exemple
70
Q

Réseautage

A

o Recommandation du personnel
 Accompagnées d’une gratification
 S’assurer que la personne est un bon candidat, faire attention
o Bouche à oreille
o Contacts
 Personnels (pression plus forte pour le candidat)
 Professionnels
o Candidatures spontanées
 Cv reçus sans avoir été demandés
o Banque de candidatures
 Cv reçus dans le cadre de concours antérieurs
• Ne pas les garder trop longtemps, les gens aujourd’hui n’attendent plus

71
Q

Choix de la méthode (interne vs externe)

A
  • Méthodes internes (avantages)
    o Faible coût
    o Source de motivation, reconnaissance
    o Moyen de retenir le personnel qualifié
  • Méthodes internes (inconvénients)
    o Sources de conflits si apparence de subjectivité
    o Sélection difficile quand candidats de valeur équivalente
    o Déception ou frustration du supérieur qui perd une ressource appréciée
  • Méthodes externes (avantages)
    o Sang neuf
    o Plus rentable et facile quand employé déjà former
    o Plus de souplesse pour emplois temporaires
    o Bon pour combler des postes où les supérieurs sont exécrables, plus difficiles à combler à l’interne
  • Méthodes externes (inconvénients)
    o Source de démotivation pour les employés à l’interne
    o Départ possible d’employés compétents
72
Q

Choix de la méthode (stratégie)

A
  • Méthodes internes privilégiées
    o Stratégie de réduction des coûts
    o Priorité accordée au développement de carrière
    o Besoin d’assurer l’engagement et la motivation des employés
    o Connaissance des rouages de l’organisation en tant que prédicteur de succès
    o Clauses applicables de la convention collective
  • Méthodes externes privilégiées
    o Stratégie d’innovation
    o Besoin de transformer la culture organisationnelle
    o Priorité à la diversification de la main-d’œuvre
    o Contexte de forte croissance
    o Compétences requises non disponibles à l’interne
73
Q

Choix de la méthode (contexte)

A 
-	Éléments à considérer 
o	Coûts
o	Délais 
o	Auditoire visé
o	Niveau du poste 
o	Présence d’une convention collective
74
Q

Rédaction de l’offre d’emploi

A
  • Principe de base :
    o Présenter un contenu aligné sur les exigences de l’emploi
    o Éviter les exigences teintées de subjectivité que le supérieur hiérarchique cherche à imposer
    o Se rappeler que l’offre d’emploi est aussi un exercice de relations publiques
75
Q

Offre d’emploi – Ce qu’il ne faut pas y mettre

A
  • Ne pas inclure d’exigences ayant pour but :
    o D’exclure certaines personnes ou catégories de personnes
    o De favoriser la sélection d’une personne ou de certaines personnes
  • Établir un processus de recrutement
    o Attire tous les candidats possibles qualifiées (mais qui écarte tous les candidats non-qualifiés)
    o Qui n’en exclut aucun
     Attention à la discrimination
76
Q

Offre d’emploi – Ce qu’il faut y mettre

A
  • Un portrait succinct de l’entreprise
    o Créneau d’affaires (secteurs d’activité)
    o Type d’entreprise (but lucratif ou non)
    o Mission de l’entreprise
    o Valeurs privilégiées
    o Envergures (locale, régionale, nationale, internationale)
    o Volume d’affaires
    o Année de création
-	Le titre du poste 
o	Quant à la présentation 
	Un titre clairement identifié qui attire l’attention 
	Un titre qui n’est pas noyé dans le corps du texte
o	Quant au titre même 
	Un titre réaliste 
	Si nouveau poste, vérifier dans la CNP
o	Quant à sa place dans la structure 
	Identification du supérieur immédiat
  • La description du poste
    o Un sommaire du poste qui différencie l’essentiel de l’accessoire
     On ne peut pas tout mettre, faire une hiérarchie, mettre les plus pertinentes
    o Une formation (un libellé) qui permet de bien identifier le niveau de poste (junior – intermédiaire – senior)
    o Une terminologie appropriée au poste
    o Des verbes d’action
     Exprimer les choses en forme active, à l’infinitif et le faire tout au long (être cohérent)
  • Les compétences exigées (professionnelles + personnelles)
    o Exigences professionnelles
     Études (niveau clairement identifié)
     Expérience pertinente
     Diplôme particulier
     Formation particulière
     Titre professionnel (au besoin)
     Connaissances informatiques
     Connaissances linguistiques
    o Exigences personnelles
     Définition pas toujours faite sérieusement
    • Repose trop souvent sur l’intuition personnelle
     S’appuyer l’analyse de poste…pour accroître la validité prédictive
     Exigences contestées par certains auteurs
  • Le lieu de travail
    o Attention surtout aux organisation ou entreprises « multi-établissements »
     Adresse du dépôt des candidatures  toujours adresse du lieu de travail
-	Les conditions de travail particulières 
o	Conditions moins avantageuses : 
	Déplacements fréquents
	Nécessité de posséder un véhicule 
	Horaires irréguliers/modes de rémunération 
	Conditions physiques 
o	Conditions plus avantageuses : 
	Déplacements fréquents 
	Nécessité de posséder un véhicule 
-	Les conditions de dépôts des candidatures 
o	Documents exigés
o	Moyens de transmission 
o	Destinataire
o	Délai
o	Suivi
77
Q

Offre d’emploi – Ce qu’on ne peut y mettre

A
  • Nom de l’organisation
  • Rémunération
    o Selon les politiques de l’organisation
  • Avantages sociaux
  • Engagement envers l’équité
    o Un incontournable aujourd’hui
78
Q

Considérations générales

A
  • Présenter les aspects favorables et les aspects défavorables de manière à :
    o Endiguer les attentes trop pessimistes
    o Endiguer les attentes trop optimistes
    o Donner l’image d’une organisation humaine, honnête, fiable
  • Taux de rétention augmenté de 9% (selon les études)
  • Attentes irréalistes ainsi endiguées
    o Satisfaction personnelle plus grande
    o Durée d’occupation plus grande
79
Q

Sélection - définition

A
  • Acte qui consiste à choisir, en fonction de critères prédéterminés, parmi les candidats déjà retenus, celui ou ceux que l’on engagera effectivement
  • Plus simplement c’est un processus d’élimination des candidatures
80
Q

Importance générale - sélection

A
  • Avantages :
    o Réduction du roulement
    o Rendement améliorer par un bon appariement
    o Collègues plus satisfaits
  • Inconvénients :
    o Coûts directs : entre 3000$ et 50 000$ (pub – temps – etc.)
    o Coûts indirects : baisse de rendement, programmes d’orientation
    o Bref, c’est comme le mariage, mieux vaut avant qu’après!
     Mieux un rejet qu’une erreur d’acceptation, ça coûte moins cher
81
Q

Importance stratégique (sélection)

A
  • Selon le cycle de croissance (gestionnaires)
    o Embryonnaire : prise de risques – souplesse
     Dans une petite entreprise : généraliste (capable de faire de tout), grande entreprise : peut avoir dans une section ressources humaines avoir des spécialistes
    o Forte croissance : défrichage en matière de politiques
    o Maturité : capacité de fonctionner dans un environnement réglementé
    o Décroissance : capacité à gérer les réductions d’effectif
82
Q

Objectifs sélection

A
  • Embaucher les meilleurs candidats possibles
  • Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation et à l’atteinte de ses objectifs
    o La stratégie d’affaire : ce qui est le plus important dans l’organisation, les objectifs fixés aux individus sont rattachés aux objectifs d’affaire
  • Renforcer la culture organisationnelle
  • Concilier « besoins organisationnels » et « intérêts individuels »
  • Favoriser à l’interne la mobilité des employés et la réalisation de leur plan de carrière
  • Respecter les programmes d’équité en emploi
  • Se conformer aux lois, notamment en matière de non-discrimination
83
Q

liens p/r GRH (sélection)

A
  • Analyse de poste
    o Exigences du poste conditionnent les outils à utiliser qui sont représentatifs à ce qu’il y a dans l’emploi
     Conception (intelligence) + exécution (performance)
  • PRH
    o Critères de sélection découlent de la PRH
  • Recrutement
    o Réserve trop pauvre ou trop large = sélection moins efficace
  • Évaluation de rendement
    o Sert à déterminer les outils ou mécanismes de sélection
  • Développement des compétences
    o Prévoir programme de perfectionnement pour candidats moins qualifiés
84
Q

Rôles (services des RH)

A
  • Participer à la collecte des renseignements (protéger les renseignements des candidats)
  • Voir à la pré-sélection (pré-choisir les candidatures les plus intéressantes, grille)
  • Exécuter les entrevues préliminaires
  • Organiser et diriger les entrevues
    o Questions d’ordre général
    o Questions reliées au contexte
  • Vérifier les références
    o Prend une autorisation écrite, il faut que ça soit le candidat qui l’autorise
  • Faire passer les tests
    o Performance, cognitif ou autres
85
Q

Rôles (cadres hiérarchiques)

A
  • Préciser les besoins en RH (analyse de poste)
    o Qualifications
    o Habiletés
    o Comportements
  • Participer aux entrevues
  • Choisir les candidats
    o N’appartient pas au Rh, parfois demander notre avis, pour mettre la faute aussi.
86
Q

Concept de critères de succès

A
  • Critères de sélection
    o Doivent reposer sur les exigences du poste
     Le point fondamental : poser des questions en lien avec le poste, oublier le reste
    o Ne sont plus uniques, mais multicritériés (plusieurs critères)
     D’où la nécessité de conjuguer plusieurs méthodes ou instruments, être le moins subjectif possible
87
Q

Fidélité/validité

A
  • Un instrument fidèle produit des résultats;
    o Constants dans le temps
    o Comparables selon les évaluateurs (faire son évaluation toute seul directement après l’entrevue pour ne pas oublier et pour ne pas être influencer par le supérieur)
    o Variant uniquement en fonction de la performance du candidat
  • Pour éviter les erreurs aléatoires, on doit :
    o Utiliser des instruments fidèles (ils ne peuvent être fidèle si nous n’avons pas définit ce qu’on cherche)
    o Utiliser les mêmes instruments pour tous les candidats (les mêmes questions)
    o Uniformiser les conditions d’utilisation
88
Q

Fidélité (évaluateurs)

A
  • Notion des candidats
    o Incompétence de l’un ou de l’autre
    o Idéologies différentes
    o Organisation ou intégration de l’information
  • Décision à prendre
    o Désaccord sur les traits ou caractéristiques du candidat
    o Importance ou signification accordée aux traits en question
89
Q

Fidélité (instruments)

A 
-	Stabilité entachée par :
o	Des questions trop ambiguës, trop faciles, trop difficiles 
o	Un environnement bruyant 
o	Un contexte particulier 
	Décès 
	Divorce 
	Maladie 
	Accident
90
Q

Validité instruments

A
  • Un bon instrument doit être valide :
    o Quant à son contenu (i.e. des résultats représentatifs de la compétence à mesurer)
    o Quant à son apparence : la perception générale de l’instrument
    o Quant à sa capacité prédictive : le lien avec la performance future
  • Pour améliorer la validité on doit :
    o Procéder à une analyse de fonction
    o Rédiger un profil de compétences requises
    o Choisir des instruments appropriés à ces compétences (savoir quel instruments utilités pour faire ces compétences-là)
    o Utiliser des experts de contenu
    o Expliquer le processus aux candidats
91
Q

Validité (instruments)

A
  • Instruments non valides
    o Ne prédisent pas, sur la base des résultats obtenus, si un candidat réussira mieux qu’un autre
    o = instruments inutiles (si pas valide, certain que c’est un instrument non utile, le questionnaire n’arrive pas à mesurer ce qu’on veut)
  • Exemples de non-validité (inutilité)
    o Test de lecture à un chauffeur de camion
    o Test de français à un cadreur (caméraman)
    o Test de mathématiques à un lecteur de nouvelles
92
Q

Fidélité – validité – utilité (instruments)

A
  • Utilité nulle si validité nulle
  • Utilité d’autant plus forte (même pour un outil de validité plutôt faible)
    o Que le taux de sélection sera faible, d’où l’importance de processus de recrutement efficace
     Plus le taux de sélection sera faible, plus la méthode sera importante (utilisé l’outil, car plus de candidats à départager) (1/10 – ½ - 1/1) : 1/10 = doit départager donc besoin d’un système
     Plus le processus avance : le besoin d’être structuré est moins grand car on connait les candidats
    o Que la proportion des candidats intéressants est faible
  • Utilité sera d’autant plus faible
    o Que les candidats seront de qualité égale
     Si t’arrive avec deux candidats de qualité égal, plus besoin d’instrument
93
Q

Méthodes de prise de décision

A
  • 2 méthodes cliniques
    o Méthodes cliniques (plus subjectives)
     Expert prend connaissance du dossier
     Expert tire conclusion personnelle
     Méthode la plus fréquemment utilisée
    o Méthodes actuariales (plus objectives)
     Repose sur formule mathématique
    • Méthodes plus précises, plus cohérentes
     2 formules : pondérées vs non pondérées
    • La plupart des gens ne pondèrent pas = problème
     Approches compensatoires et non compensatoires
    o Voir notions début du cours
    o Choix que l’on fait et on doit respecter notre choix
94
Q

Caractéristiques des évaluateurs

A
  • Stéréotypes et préjugés
    o Stéréotypes = généralisation
     Âge  vieux = conservateurs (pas toujours le cas)
    o Préjugés = attitudes négatives
     Vieux = refus du progrès
  • Perception sélective et effet de halo
    o Perception sélective = rechercher ses propres valeurs
    o Effet de halo = se fier à une seule caractéristique (ex : parle bien anglais, doit être intelligent)
    o Effet de miroir = jugement favorable à l’endroit des gens qui nous ressemblent
  • Attentes
    o Disposition à trouver chez une personne ce qu’on attend d’elle
     Cv crée des attentes (tantôt négatives, tantôt positives)
  • Gestion des impressions (désirabilité sociale)
    o Complet ou tailleur
    o Un bon évaluateur doit éviter de se laisser impressionner ou de se créer des attentes
    o Désirabilité sociale : la tendance des individus à répondre ce que l’intervieweur pense (dire ce que l’autre veut entendre) important d’être authentique, ne pas modifier son profil en fonction du poste
  • Clémence
    o Donnez des bonnes notes car de la difficulté à donner de mauvaises notes
    o Veut faire passer tout le monde
  • Sévérité
    Personne n’est assez bon
  • Tendance centrale
    o Tout le monde est pareil
    o Donner la même augmentation à deux personnes avec des performances complètement différentes
95
Q

Instruments de sélection

A

1) Objectifs
- Bilan des aptitudes (il y a quelque chose à faire avec ça)
o Aptitudes = potentiel
o Capacité = potentiel actualisé
- Bilan des compétences (être capable dans le moment présent)
- Bilan de la personnalité
2) Erreurs de sélection
- Minimiser les erreurs de recrutement ou d’affectation
o Faux positifs (réussir le test de sélection mais qui ne réussit pas lorsqu’il est dans le poste)
o Retenir un candidat qui ne fait pas l’affaire

  • Minimiser les erreurs de rejet
    o Faux négatif : ne pas retenir un candidat qui aurait fait l’affaire (moins pire que faire une erreur de sélection, la personne on ne l’a pas mais au moins il n’y a pas de trouble dans l’organisation)
    o Ne pas retenir un candidat qui aurait fait l’affaire
     Voir cas #3
    3) Conditions d’atteinte des objectifs
  • 3 conditions :
    o Une ou des méthodes discriminantes
     Des méthodes qui permettent d’obtenir suffisamment d’information
    • Pour départager les candidats
    o Une ou des méthodes englobantes
     Des méthodes qui couvrent un champ clairement défini de connaissances et d’aptitudes reliées :
    • Aux exigences du poste à combler
     Le poste aujourd’hui
    • Aux possibilités de développement de l’individu
     Le poste demain
     Le cheminement de carrière
    • Au contexte de travail
     Un environnement propice à l’épanouissement personnel du candidat retenu
    o Une ou des méthodes aux qualités métriques éprouvées
     Validité
    • Force de la relation entre le prédicteur mesuré par l’instrument et le critère de réussite professionnel
     Fidélité
    • Degré de constance (stabilité) des instruments de mesure
     N’engage pas la fidélité inter-notateurs
96
Q

Facteurs à considérer

A
  • Importance du poste
  • Urgence de la situation
  • Bassin de candidatures
  • Type d’organisation
  • Période d’essai
97
Q

Tri des CV

A

1) Responsabilités
o Spécialiste de la GRH
o Si formulaire en ligne, tri automatique par mots-clés
2) Critères de tri
o Seuls indicateurs concrets : diplôme – titre – expérience…
3) Méthodes de tri
o 3 piles
4) Candidats à sélectionner
o 3 à 6 par poste à pourvoir (si candidats qualifiés)
o Plus en contexte de rareté
- Curriculum vitae
o 4 sur 5 : histoire falsifiée
o 30% : inexactitude quant à la scolarité
- Point d’importance à vérifier (au-delà des qualifications)
o Qualité de la présentation
o Périodes manquantes (trous) – poser des questions
o Changements d’emploi fréquents (de moins en moins contesté)
o Reculs dans la carrière
o Établissements d’enseignement ou titres obscurs

98
Q

Entrevue de présélection

A
  • Premier élagage qui fait suite au tri des cv
  • Renseignements concrets à vérifier
    o Formation y compris diplômes et certifications
    o Expérience professionnelle
    o Compétences informatiques et linguistiques
    o Motivation
    o Disponibilité
     Si quelqu’un commence à ouvrir sur sa situation personnelle, fermer la porte, poser des questions fermer.
     Ex : êtes-vous disponible à travailler le samedi (selon les exigences du poste)
    • Si la personne commence à parler qu’elle a 5 enfants, fermer la poste à la situation personnelle (oui/non seulement)
99
Q

Entrevue de sélection

A

1) Degré de structure de l’entrevue
2) Question de l’entrevue
o À éviter
o À poser
3) Préparation de l’entrevue
4) Déroulement de l’entrevue
5) Évaluation des candidats

100
Q

Entrevue – degré de structure

A
  • Entrevue structurée (ES) (+ que poser même questions dans même ordre)
    o Questions prennent racine dans les fonctions et attributions du poste
    o Questions élaborées de façon systématique pour cerner des qualités spécifiques
    o Réponses sont évaluer selon des critères établis
  • Entrevue semi-structurée (ESS)
    o Canevas de questions (petit nombre) qui sert de point de départ
    o Possibilité de déborder sur d’autres sujets
  • Entrevue non structurée (ENS)
    o Aucun canevas
    o Questions au hasard selon la volonté de l’intervieweur
101
Q

Entrevue – questions à éviter

A
  • Questions sur les traits de personnalité
    o Désirabilité sociale (voir aussi tests)
     Dire ce que la personne veut entendre, la personne cherche la bonne réponse et ne donne pas la sienne, pour bien paraître
     Important de se connaître soi-même
  • Questions sur les motivations
  • Questions théoriques
    o Quand a de l’expérience, parler des réalisations
    o Quand la personne a moins d’expérience pour se valider
  • Questions d’option
     Tout est dans la façon
102
Q

Entrevue – questions à poser

A
  • Questions sur les connaissances (théorique)
    o De base = oui
    o Autres = tests
  • Questions comportementales (questions qui se prépare)
    o STAR (p. 378 – 380)
     Situation – tâche – actions entreprises – résultats obtenus
    o Comportement passé garant de l’avenir
     Peut supposer ça mais pas garant de l’avenir nécessairement
  • Questions situationnelles ou mises en situation (difficile de se préparer)
    o Distinction à faire
     Situationnelle : fabriquer un contexte et demande à la personne comment vous réagissez, tu dis ce que tu ferais
     Mise en situation : la mettre dans une vraie situation, mise en situation dans la réalité, il faut que tu le fasses
103
Q

Entrevue – préparation

A

1) Conception des questions
2) Formulation des questions
3) Grille d’évaluation des candidats
4) Comité de sélection
5) Préparation logistique

104
Q

Entrevue – conception des questions

A
  • Point de départ : exigences du poste
  • Lien obligatoire avec une ou des exigences
  • Définir les comportements souhaités
  • Nécessité de consulter les experts
    o Pour déterminer les incidents critiques
    o Pour évaluer la pertinence des questions
105
Q

Entrevue – formulation des questions

A
  • Un langage clair et accessible
  • En rapport avec l’emploi
  • Approprié au niveau de l’emploi
  • Explicites quant à la réponse attendue
  • Une question à la fois
    o Ne pas demander quels sont les avantages et inconvénients, séparer en deux questions
  • Ne pas souffler la réponse
  • Questions ouvertes
  • Questions non menaçantes
  • Aucune question discriminatoire
106
Q

Entrevue – grille d’évaluation

A
  • Grille à 4 ou 5 échelons : nombre par préférable
    o Importance de bien définir les échelons (plus que deux – 4 niveaux
    o Tableau p. 393-394
  • Possibilité de comparaison
  • Pondération essentielle
    o Déterminer ce qui est le plus important
107
Q

Entrevue – comité de sélection

A
  • Comité augmente l’efficacité de l’entrevue
    o Deux têtes valent mieux qu’une
  • Consultation des membres importante pour le choix et la pondération des questions (on ne sait pas ce que le supérieur priorise)
  • Membres doivent avoir du temps à donner
  • Connaissance de l’emploi : indispensable
  • Membres doivent être formés
  • Répartition des rôles à prévoir
108
Q

Entrevue – préparation logistique

A
  • Lieux (lieu paisible)
  • Temps d’entrevue
  • Temps d’évaluation après chaque entrevue (remplir fiches et faire donner des notes mais ne pas comparer tout de suite avec les collègues, car débattre selon notre opinion pour en parler avec les collègues, si on ne prend pas de notes on ne va pas se rappeler du candidat)
  • Accueil des candidats
109
Q

Entrevue - déroulement

A
  • Étapes :
    o Mot de bienvenue : mettre à l’aise
    o Entrée en matière souple
     Les loisirs, pour détendre la personne
    o Présentation : membres et leurs rôles respectifs
    o Questions + fin (attentes salariales)
    o Questions par le candidat
  • Attitudes
    o Détendue, respectueuse, neutre (mettre la personne en confiance, à l’aise, ce n’est pas un rapport de force)
    o Chercher à garder le contrôle
    o Encourager le candidat à parler (candidat : 80% - autres : 20%)
110
Q

Entrevue – évaluation des candidatures

A 
-	Évaluation des candidatures 
o	Se fait après chaque entrevue  
	Notation + justifications (se fait de façon individuelle) 
-	Comparaison des candidatures 
o	Une fois la journée complétée 
o	Prévoie les suites à donner 
	Embauche 
	Tests
	Deuxième ou troisième entrevue
111
Q

Examen médical (important)

A
  • Examen exigible une fois seulement qu’une offre d’emploi ait été présentée en bonne et due forme à la personne retenue
    o La plupart des entreprises demandent un examen médical sans avoir fait une offre d’emploi
  • Obligation pour l’employeur de préserver l’intégrité des renseignements personnels
  • Renseignements exigés doivent avoir un lien :
    o Avec les exigences de l’emploi
    o Avec les risques reliés au travail
112
Q

Analyse et décision

A
  • Réunir les membres du Comité
  • Comparer les résultats :
    o De chacun des évaluateurs selon une grille de notation objective alignée sur les exigences du poste
    o De chacun des tests
    o De la vérification des références
  • Prendre une décision
    o En cas de délai, en faire part aux candidates et aux candidats
113
Q

Communication de la décision

A
  • Annoncer la décision à la personne retenue
  • Lui présenter l’offre
  • Lui donner un délai raisonnable (mais quand même assez rapide) pour :
    o Qu’elle puisse l’analyser sérieusement
    o Qu’elle puisse en discuter, le cas échéant, avec sa conjointe ou son conjoint
    o Qu’elle puisse prendre une décision libre et éclairée
  • Important : ne pas aviser les autres candidats qu’ils n’ont pas été retenus tant que l’autre personne n’a pas signé
114
Q

Suivi de la décision

A
  • Le candidat accepte l’offre
    o Obtenir d’abord sa signature
    o Communiquer ensuite avec les autres personnes pour leur annoncer que leur candidature n’a pas été retenue :
     Si 2e ou 3e entrevue, le faire par téléphone
  • Le candidat refuse l’offre
    o Communiquer avec la deuxième personne sur la liste
    o Répéter le processus à partir de l’étape précédente
115
Q

Formation des intervieweurs

A
  • Bien expliquer les règles de fonctionnement
    o Qui fait quoi?
    o Qui pose quelles questions?
  • Expliquer les choses à ne pas faire
116
Q

Démarche professionnelle

A
  • Importance que ce soit perçu comme tel par les candidats
  • Exercice de relations publiques
    o Lors de l’entrevue, c’est l’image de l’entreprise, important de montrer une image professionnelle
  • Professionnalisme
    o Image d’une organisation sérieuse, structurée et respectueuse
    o Influence sur la décision d’accepter ou de refuser un poste
    o Possibilités réduites de recours légaux
117
Q

Objectifs de l’entrevue

A
  • Présélection
    o Éliminer les candidatures ne satisfaisant pas aux exigences minimales
    o Inutile de traiter tous les aspects
  • Sélection (en profondeur)
    o Si en deux temps, laisser de côté certains aspects
  • Embauche
    o Consiste moins à évaluer les compétences
    o Vise la possible intégration de la personne
118
Q

Déroulement de l’entrevue

A
  • De l’entrée en matière
    o Avoir une attitude détendue
    o Échanger sur les loisirs dans le cv
    o Lui expliquer le déroulement
    o Faire parler de son parcours professionnel (cv)
  • Le l’entrevue même
    o Des questions faciles en premier (faire une ascension dans la difficulté, build up et redescendre vers la fin)
    o Questions difficiles au cœur de l’entrevue
    o Questions faciles en dernier
    o Des réponses aux questions
     Important de bien se préparer
  • De l’après-entrevue
    o Bien expliquer les suites qui seront données
119
Q

Recours aux renseignements auxiliaires

A
  • Limiter le recours aux documents suivants (mais c’est contesté)
    o C.v. + résultats de tests + lettres de recommandations
  • Pourquoi?
    o Renseignements qui peuvent teinter le jugement
    o Renseignements qui peuvent entacher la validité, car tendance à pondérer plus fortement les éléments négatifs
  • Règle d’or
    o S’en tenir aux renseignements en lien avec les carrières de sélection
120
Q

Conditions facilitantes

A 
-	Atténuer la tendance du candidat à être sur la défensive 
o	Prioriser son bien-être 
o	Lui démontrer de l’intérêt 
o	Retenir ses jugements et ses options 
o	Garder le contact visuel… 
o	…Tout en prenant des notes
121
Q

Structure et contrôle

A 
-	Maintenir la structure et garder le contrôle 
o	Responsabilisation du candidat 
	Lui expliquer qu’il est responsable de la gestion du temps 
o	Digressions ou détails inutiles 
	Informer poliment 
	Réorienter la conversation
o	Réponses imprécises ou incomplètes 
	Inviter à préciser  
	Reformuler la question 
	S(TA)R
122
Q

Estime de soi du candidat

A
  • Faire preuve d’empathie
  • Démontrer de la compréhension si dévoilement d’informations négatives
  • Insister en douceur si question éludée
  • Compliments seulement si sincères
123
Q

Parler vs écouter

A
  • Laisser parler + savoir écouter
    o Candidat = 80% du temps
    o Comité de sélection = 20% du temps
  • Savoir écouter = difficile pour un débutant
    o D’où l’importance d’un guide d’entrevue
    o D’où l’importance de prendre des notes
124
Q

Règles de conduite

A
  • Se faire comprendre
  • Chercher à comprendre
  • Ne pas évaluer prématurément (première impression, ne pas chercher à valider la 1e impression, laisser le candidat de faire la preuve)
  • Ne pas chercher à valider ses opinions (idées préconçues)
  • Vérifier les informations ou cultiver le doute
  • Se taire entre les entrevues (ne pas parler des évaluations avec les collègues, seulement à la fin de la journée)

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