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Gestão de Pessoas > Exam Prep GP > Flashcards

Exam Prep GP Flashcards

1
Q

Evolução da GP

A

1º Admnistrativa
2º Técnica da gestão
3º dimensão / formatação estratégica

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2
Q

Transformações na empresa que tem impacto na GP

A
  • mudanças organizacionais como internacionalização, pressões para sustentabilidade, intensificação da competição
  • Gestão inclusiva de diversidades ex. mudanças geracionais, envelhecimento da forma de trabalho, internacionalização e multiculturidade
  • mudanças e revoluções tecnológicas
  • pandemia
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3
Q

Qual a função da GP

A

A função da GP é atrair, manter, dinamizar e desenvolver as pessoas de acordo com as suas competÊncias e alinhado com os objetivos da empresa.

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4
Q

Boa gestão das pessoas

A

São as práticas que são congruentes com a estratégia da organização (ambição, missão e valores)

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5
Q

Estratégia

A

É definir a missão, a nossa função, quais os valores que queremos incutir, seguir e alcançar .
Deve se atrair as pessoas que se adquam aos objetivos e estratégia da empresa.

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6
Q

Atitudes que se deve ter:

A

Attitude to risk & failure
Open conversation

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6
Q

Atitudes que se deve ter:

A

Attitude to risk & failure
Open conversation
Willingness to help
Inclusivity & diversity

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7
Q

5 Dinâmicas dentro da empresa

A

1 Segurança Psicológica ( a mais importante )
2 Confiabilidade
3 Estrutura e Clareza
4 Importância - o trabalho é importante para os membros da equipa
5 Impacto - acreditam que o seu trabalho importa e criam a mudança

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8
Q

psychological safety

A

“the assurance that one
can speak up, offer ideas, point out problems,
or deliver bad news without fear of
retribution can lead to disastrous results.”

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9
Q

Relação entre Segurança psicológica e
Responsabilidade pelo cumprimento de metas exigentes

A

Confort Zone
Apathy zone
Anxiety Zone
Learning zone - most important

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10
Q

Confort Zone

A

SP Alta e R Baixa
Gostam de trabalhar uns com os outros mas não se sentem desafiados. Nem trabalhar really hard work.
ex. Empresas familiares e pequenas consultorias

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11
Q

Apathy zone

A

Low, Low
As pessoas tendem a ser apáticas e passam maioria do tempo a disputar pela posição.
Tipical on grandes empresas, não há muita partilha de ideas

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12
Q

Learning Zone +++

A

High, High
O focus é colaboração e aprendizagem para que haja High performance outcomes. Melhores resultados.
Hospitais

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13
Q

Anxiety Zone

A

Segurança psicológica é baixa, R alta
Pessoas tem medo de contribuir com ideias, de falar a sua opinião,…
Bancos de investimento, altas consultoras.

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14
Q

Gig Workers

A

“gig workers are mostly working on a part-time basis as a way to earn supplementary income”

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15
Q

Workforce system

A

A local workforce system is a set of organizations and activities that prepares people for employment, helps workers advance in their careers, and seeks to build a skilled workforce to support employers and the local economy.

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16
Q

analise e design da função

A

work analisys, job design, job descriptions

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17
Q

Recrutamento e Seleção

A

Recrutar, job postings, entrevistas, testing, coordinating use of temporary labor

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18
Q

Tranning and development

A

orientar, skill trainning, career development programs

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19
Q

performance management

A

Performance measures, avalisações de performance, discipline

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20
Q

compensation and benefits

A

wage and salary, pag incentivos, insurance, vacations, retirement plans, profit sharing, stock plans

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21
Q

employee relations

A

atittude surveys, labor relations, employee handbooks, company publications, labor law, relocations and … services

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22
Q

Personnel policies

A

policy creation, policy communication

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23
Q

employee data and information systems

A

record keeping, HR information systems, workforce analytics

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24
Q

Support for strategy

A

human resource for planning and and forecasting, talent management, change management

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25
Q

Job analysis VS job design

A

Job Analysis (≠Job description)
The process of getting detailed information about jobs.
Descrever detalhadamente.
Útil para: Recruitment, Selection, Training & development
Anúncio na net.

Job Design
The process of defining the way work will be performed and the tasks that a given job requires.
Definir as tarefas de cada job.

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26
Q

Job analysis Vs Person Specification VS Job description

A

Person spef.
- skills que a pessoa percisa de ter para o cargo

Job análise
- o que a pessoa faz, para que, com quem trabalha, … toda a descrição do seu trabalho

Job description
- funções que a pessoa tem de desempenhar no cargo, ex. build and maintain relationships w customers, or hire, motivate,…

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27
Q

Job analysis onde se usa?

A
  • Processo de recrutamento e seleção
  • training and development: precisamos de saber o que a pessoa tem de fazer para saber qual o tranning que ela deve de ter, para que seja useful no exercício da função.
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28
Q

Job Design - challenge?

A

Como Desenhar jobs motivadores e importantes?

Teste de: Hackman & Oldham’s
Job Characteristics Model

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29
Q

Hackman & Oldham’s

A

Job Characteristics Model

Psychological states:
- Sense of meaningful work
- Responsibility for outcomes
- Knowledge of results

Outcomes
* High intrinsic motivation
* High job performance
* High job satisfaction
* Low absenteeism & turnover

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30
Q

Recruitment

A

Job advertisement?

The process through which the
organization seeks applicants for
potential employment.

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31
Q

Selection

A

Interview?
Personality test?
Recommendation letter?

The process by which the organization
attempts to identify applicants with the
necessary knowledge, skills, abilities, and
other characteristics that will help the
organization achieve its goals.

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32
Q

Training

A

A planned effort to enable employees
to learn job related knowledge, skills,
and behavior
Aprender a desenvolver a sua função

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33
Q

Development

A

The acquisition of knowledge, skills,
and behaviors that improve an
employee’s ability to meet changes in
job requirements and in customer
demands

alterações nas requisitos da função

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34
Q

What skills and competencies must
a HR manager have?

A

Práticas Éticas - confidencialidade

Aceitar a inclusão - culturas diversas

comunicação eficiente; promover feedback constructivo

Organizational Leadership - Comportamentos de acordo com a cultura da empresa

Consultoria - develops consultation and coaching skills

relationships management - gerir as relações dentro da empresa para garantir o alinhamento entre as ações do RH com os objetivos da empresa. garantir o sucesso organizacional.

HR expertise and practice - Aplicar os conhecimentos de GRH para o sucesso da organização
- law and regulations

Business - capaz de perceber as funções e as métricas da empresa e ao nível da indústria

critical evaluation - avaliar a eficácia das decisões

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35
Q

managers

A

All managers, not just human resource
professionals, participate in the activities
related to human resource management

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36
Q

Gallups 12Q

A

Nível de workers who are actively engaged

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37
Q

Dimensões de RH

A

HRManagement
Behavior of Human Capital (motivation, effort)
Organizational performance
- quality
- profitability
- customer satisfaction
Type of human capital
- training
- experience
- judgment
- intelligence
- relationships
- insight

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38
Q

Why are exit interviews important?

A
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39
Q

Why are “stay” interviews (to long tenured employees) important?

A
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40
Q

Why does promoting from within contribute to retain employees?

A
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41
Q

Why is it important to communicate the business’s mission?

A
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42
Q

Why is it important to make sure employees know what it is expect from them?

A
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43
Q

Who does carry out these activities?

A
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44
Q

Culture fit

A
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45
Q

why is flexible work importante

A
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46
Q

Two approaches (among others) underpinning
SHRM

A
  1. Resource based view
    (Penrose, 1959; Wernerfelt , 1984; Barney, 1991; Boxall & Purcell,
  2. Strategic fit
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47
Q

Two approaches (among others) underpinning
SHRM

A
  1. Resource based view
    (Penrose, 1959; Wernerfelt , 1984; Barney, 1991; Boxall & Purcell,
  2. Strategic fit
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48
Q
  1. Resource based view
A

A company has competitive advantage when it is implementing a strategy not
adopted by other (current or potential) companies and that those companies are
not able to duplicate.

This happens when resources are valuable, rare, inimitable and non substitutable.
VRIN

implmenta uma estrategia não usada por outras e as outras não conseguem duplicar.

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49
Q

VRIN

A

Valueable
Rare - unico
Inimitable - fonte de vantagem competitiva se outras firms não conseguirem usar
Non substitutable - should not be able to be
replaced by any other strategically equivalent valuable resources resources.

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50
Q

Managing HR (people) today means developing

A
  1. Intelectual / human capital
    Experiência, skills, educação, conhecimento, ideias
  2. Social capital
    Networking, relações, amigos
  3. Capital psicológico
    confiança, esperança, otimismo

Tradicional economic capital
- finanças
- ativos tangíveis

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51
Q

como desenvolver o Psycap Capital Psicológico

A

Give the employee opportunities to experience success.
Help the employee to set challenging, achievable, concrete and specific goals.
Provide the employee with a mentor.
Help the employee to learn with relevant role models.
Tell success stories about how goals were attained.
Help the employee to develop ‘imaginal experiences’ (the employee imagines him/herself succeeding in effectively dealing with difficult situations and challenges).
Provide positive feedback.
Help the employee to set challenging, achievable, concrete and specific goals.
Break down complex, difficult or long term goals into
manageable sub goals (i.e., ‘stepping’) →‘small
Provide opportunities for the employee to participate in decision making.
Show confidence in employees and treat them ‘as if they are going to succeed’.
Help the employee to ‘re goal’ when he/she faces absolute goal blockages, thus helping him/her to avoid the trap of ‘false hope’.
- Healthcare benefits
- training and development
- Provide ‘human moments’ to the employee.
- Create conditions for people to rest and ‘recharge’.

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52
Q
  1. strategic fit
A

Congruence between HRM and business strategy within the context of its internal and external environment

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53
Q

The strategic HR planning process

A
  1. Assessing the current HR capacity (individuals; teams; units; organization)
  2. Forecasting HR requirements
  3. Gap analysis
  4. Developing HR strategies to support organizational strategies
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54
Q

Gap analysis

A

Analisar a atual situação da capacidade dos RH VS Previsão dos RH requisitos
= GAP -> Desenvolver estratégia de RH que apoiem as estratégias organizacionais (alinhamento)

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55
Q

Análise das corrente capacidade dos RH

A

Necessidade de identificar o conhecimento, skills e abilidades do staff atual.
Desenvolver um inventário de skills que precisam de ser desenvolvidas, com base nos resultados, por cada funcionário, equipa…

The knowledge, skills and abilities of your current staff need to be identified.
Developing a skills inventory for each employee, team, unit…

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56
Q

forecasting HR requirements

A

*
How many staff will be required to achieve the strategic goals of the organization?
*
What jobs will need to be filled?
*
What skill sets will people need?
*
How does the current economy affect our ability to attract new employees?
*
How do current technological or cultural shifts impact the way we work and the
skilled labor we need?
*
What changes are occurring in the labor market?
*
How is our community changing or expected to change in the near future?

O estado atual da empresa e análise do queue precisa de ser desenvolvido / trabalhado?

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57
Q
  1. Gap analysis
A

What new jobs will we need?
*
What new skills will be required?
*
Have our current employees the required skills?
*
Are employees currently in positions that use their strengths?
*
Have we enough managers/supervisors? With the required skills?
*
Are current HR management practices adequate for future needs?

Perceber se as lacunas atuais se encontram preenchidas. Perceber se o GAP diminui ou aumentou e reajustar a estratégia.

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58
Q
  1. Developing HR strategies to support organizational
    strategies
A

4.1. Restructuring strategies
4.2. Training and development strategies
4.3. Outsourcing strategies
4.4. Collaboration strategies
4.5. Recruitment strategies

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59
Q

Recrutamento

A
  • Flexibilidade is the key!
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60
Q

Chapman et al.’s (2005) meta analysis:

A

Correct mean of correlation:

0.50 between image and job pursuit intentions
0.40 for attraction
0.41 for acceptance intentions

61
Q

impedimentos quando recrutamento

A
  • expectativas de salário irrealistas
  • sem/ baixa experiencia de trabalho
  • skills especificas
  • requisito de x anos minimos de experiência
  • baixa disposição para mudar de emprego
  • work life expectations
62
Q

Dificuldades do RH a recrutar

A
  • encontrar alguém com as skills requisitadas
  • competir com outras empresas por talentos
63
Q

Distinguir entre Behavioral
and technical competencies

A

Behavioral - soft skills
technical - hard skills

64
Q

Melhor maneira de atrair candidatos “fortes”?

A

Emphasizing what the employer
could provide to the applicant (needs/supplies fit)
or
Emphasizing what the company needed from the applicant (demands/abilities)

65
Q

Hiring the righ person ? R or S

A

Recruitment - depende do anúncio que fazemos
RECRUITMENT
The process of attracting individuals in sufficient numbers with the right skills and at appropriate times to apply for open positions within the organization.

The right person
x
In the right place
x
At the right time

66
Q

hiring internal vantagens

A
  • promotion como uma recompensa do bom trabalho
  • serve como motivação para os colegas
  • uma forma de desenvolver funcionários
67
Q

hiring internal desvantagens

A
  • falta de novas ideias e de creatividade proveniente de novas pessoas entrarem na empresa
  • inveja por parte daqueles que não conseguiram a promoção
68
Q

External recruitment

A

condições do mercado:
Strong economy - dificuldade em empregar novas pessoas (há poucas competentes no mercado)

Weak economy - demasiadas candidaturas taxa de desemprego elevado

69
Q

Job posting

A

Job posting: The process of announcing job openings to employees (includes online)
Job information must be made available to
all employees.
Ensure minority workers and disadvantaged individuals are aware of job opportunities.

70
Q

Employee referrals

A

People who apply because someone in the organization
prompted them to do so.
-Some believe this is the route to the best employees
-Can perpetuate discriminatory hiring practices.
-May foster the sense of favoritism/nepotism.

71
Q

Recrutamento interno
Vantagens

A

Mais barato
Mais rápido de anunciar
Resposta rápida para a aga

Inexpensive.
Quick and easy to post announcement.
Responses arrive faster and in greater quantity.
Generate a wider range of applicants.
Provides the opportunity to reach applicants wherever they are through their mobile devices.
Applicants can be screened by computer.
Some selection tests can be administered by computer.
Automated applicant tracking.

72
Q

Recrutamento interno
Desvantagens

A
  • Ease of submission results in a lot of applicants, many of whom are not qualified.
  • May take more HR time to sort through the greater quantity of applicants.
73
Q

How do you explain that narcissism leads to more
“talks” about

A
74
Q

Are self reports valid measures of narcissism?

A
75
Q

What are the negative consequences of CEO’s
narcissism?

A
76
Q

Are there advantages of CEO’s narcissism?

A
77
Q

Does it make sense to select CEO by paying attention
to their narcissism?

A
78
Q

If so, which assessment tools may be used?

A
79
Q

Personnel selection

A

“The process through which organizations make decisions about who will or will not be allowed to join the organization”
Este processo deve estar alinhado com o Job description (feito antes do recrutamento)

80
Q

Consequências de mau recrutamento

A
  • Perda de produtividade
  • Afeta de forma moralmente negativa os funcionários
  • Afeta negativamente as relações com os clientes
  • Diminuição das vendas
  • Custo de ter de recrutar e formar uma nova pessoa para o cargo
81
Q

Formas de medir a eficiência das ferramentas de SELEÇÃO de candidatos

A
  • Confiabilidade
  • info válida
  • info pode ser generalizada a todos os candidatos
  • Acrescenta valor na prática, é útil?
  • É legal
82
Q

Testes de raciocínio condicional

A
83
Q

Assessment/Development Center

A

Processo:
Múltiplos participantes avaliados por múltiplos avaliadores, em vários exercícios.
Estes ex são desenhados para avaliar competências.
Data integration: os avaliadores avaliam a informação recolhida acerca do participante e chegam a uma conclusão em consenso.

Outcomes:
Written reports detailing a participant’s competencies as they relate to job requirements
One to one sessions examining the reports

84
Q

O que é um assessment center?

A

At the assessment centre , candidates usually take part in one or more activities designed to test their skills.
Se for dinâmicas sozinhos os candidatos estãp nervosos e os avaliadores não conseguem reter info sobre eles e do comportamento deles nos vários cenários.
Grupo (problem solving challenge), individual (apresentação), one to one

85
Q

Vantagens do assessment center

A
  • Leque abrangente de competências avaliadas individuais ou em grupo
  • Combine avaliação múltipla e metodologias de simulação de negócios para alcançar o melhor preditor possível de desempenho futuro
  • Avalie o desempenho e o potencial
  • Riqueza de informações disponíveis para feedback a todos envolvido
  • Oferece grande oportunidade para selar contrato psicológico
86
Q

Desvantagens do assessment center

A
  • Gasta muito tempo
  • É caro
87
Q

Brainteaser

A

complete waste of time

88
Q

Halo Effect

A

Physical appearance is often a major part of the halo effect. People who are considered attractive tend to be rated higher on other positive traits as well.
Avaliar as pessoas com base na primeira impressão. aspeto físico.

89
Q

horn effect

A

The horn effect is a cognitive process in which we immediately ascribe negative attitudes or behaviours to someone based on one aspect of their appearance or character. A common example of this is overweight people, who unfortunately are often stereotyped as being lazy, slovenly or irresponsible.

90
Q

Halo e horn effect

A

São efeitos contrários.
Halo - positivo com base na aparência e ponde não ser
Horn - negativo com base na aparÊncia e pode não ser

91
Q

Preconceitos

A
  • Halo effect
  • horn effect
  • central tendency
  • leniency
  • severity
  • first impression error
  • cultural noise
92
Q

Trainning

A

Esforço por parte da empresa para facilitar a aprendizagem dos funcionários no que concerta a competências relacionadas com a sua função.

93
Q

Development

A

Educação formal, experiências de trabalho,
relacionamentos e avaliações de personalidade e habilidades que ajudam os funcionários se preparam para o futuro.

94
Q

Vantagens de T and D

A
  • Reduzem a sua dependência de pessoas externas, de ir ao mercado recrutar pessoas, porque desenvolvem as competências que precisam nas pessoas que já tem. Assim, não precisam de pagar o que as pessoas que estão no mercado exigem e as empresas não querem pagar.
  • Ajuda no produtividade dos trabalhadores e em produção de alta qualidade e ainda enviam uma mensagem simbólica ao seu staff, de que a empresa os valoriza e investe neles e no futuro deles.
95
Q

Importância de T and D na empresa

A

aumenta a produtividade / eficiência
alinha o desenvolvimento de competências do pessoal com as necessidades da empresa
os funcionários estão mais motivados e produtivos
menor turnover de funcionários
melhor serviço ao cliente
melhores preços finais
melhor adaptabilidade às necessidades do cliente
melhor capacidade de decisão dos funcionários
mais vantagem competitiva

96
Q

Relevância de T and D para os funcionáriso

A
  • Mais rápidos no avanço / evolução de carreira
  • Satisfeitos com o crescimento na carreira e as satisfaz as necessidades de evolução
  • Mais experiências positivas no trabalho
  • Maior empregabilidade
97
Q

Trainning metodos

A
  • Presentation methods: Lectures, podcast, websites
  • Hads on methods: on the job training, simulations, computer games
  • Group building methods: groups discussion, team training.
98
Q

on the job

A

Por em prático enquanto aprendem. ex. Coaching, estágio
ex. Shadowing - copiar
Coaching
Mentoring
job rotation and lateral moves : another function
Secondment : another workplace

99
Q

Off the Job

A

Põe em prática fora do espaço de aprendizagem, no fim. ex. MBA

100
Q

On the job vantagens

A

Cheaper than off the Job
Os supervisores conseguem ver o progresso dos empregados e conseguem ajudar rapidamente quando surge um problema
O empregado trabalha na mesma enquanto está a ter a formação por isso é mais pordutivo
Mais eficaz porque põe em prática o que aprende.

101
Q

Development practices

A

Ensino, Coaching, Aprendizagem experimental (experimental learning)

102
Q

The 4 self awareness archetypes

A

Quão bem nos conhecemos a nós mesmos intervamente vs externamente.

103
Q

Introspetivos

A

high internal, low external
Não procuram os seus blindspots através de feedback de outras pessoas.
Ferir as suas relações e limitar o sucesso

104
Q

Seekers “Buscadores”

A

Low internal, Low external
Ainda não sabem quem são, o seu objetivo.
Como resultado podem se sentir presos e frustados com a sua performance e as suas relações.

105
Q

Aware - Atento

A

High internal, High External
Conhecem-se, sabem o que querem, os seus objetivos, o seu rum. Procuram e valorizam a opinião dos outros.
É aqui que os leaders começam a perceber os verdadeiros beneficios de auto conhecimento

106
Q

Pleasers “agradáveis”

A

Focam-se em transmitir uma imagem para os outros. Ao longo do tempo podem ter tendência a tomar decisões que não vão de encontro ao que querem na verdade, para o seu sucesso e preenchimento.

107
Q

Personnel development plan

A

Identify, Plan, Action, Reflect and Review (Recomeça)

Processo continuo

Vantagens:
- Your individual goals and what you want to achieve.
* Your strengths and weaknesses.
* The areas you need to improve and develop to meet your goals.
* What you need to do to achieve your goals.
* Anything that could hinder your progress.

108
Q

Performance management

A

“A continuous process of identifying , measuring , and developing the performance of individuals and teams and alignment performance with the strategic goals of the organization”
Aguinis

MEdição do alinhamento da performance dos indiviuos e equipas com os da organização.

é um processo CONTINUO
que implica:
Knowing what it is expected (in terms of behaviors and
outcomes) as aligned with the organizational goals
- observing whether those activities and outputs occur
- measuring behaviors and outcomes
- providing feedback to help employees meet expectations
- developing employees

109
Q

Purposes of performance management

A

Strategic purpose
- Helping the organization to achieve its business objectives.
Employees (& teams/units) become aware of how their
behaviors are aligned with the organization’s goals and how they may contribute to reach them.

Administrative purpose
- Getting information that facilitates making decisions about salaries, benefits, recognition programs, promotions, training, retention, and firing.

Developmental purpose
- Basis for developing employees’ knowledge and skills.

110
Q

Criteria for Assessing the Effectiveness of Performance Measures

A
  1. alinhamento com a estratégia da empresa
  2. Válido
  3. Confiável (consistência dos resultados)
  4. Aceitável
  5. Fornecer feedback específico
111
Q

Methods for Measuring Performance

A
  • Fazer comparações
  • Avaliar atributos individuais
  • Avaliar comportamentos individuais
  • Medir resultados
112
Q

Advantages of forced ranking?

A
  • Permite focar em reter as pessoas muito talentosas na empresa.
  • e Trainning and development them
  • promove uma mentalidade “um ambiente” de muito talento
  • obriga os avaliadores a distinguir os funcionários, assim evita-se o enviesamento, diminui o risco de enviesamento, como leniency, severity, and central tendency errors.
113
Q

Potencial problems forced ranking

A
  • competição individual (winners and losers mentality) e fraca cooperação entre eles
  • Perda de bons fucninoários
  • Baixa creatividade - não arriscam com medo de errar
  • Muita pressão sobre os managers que classficiam como má performance os funcionários competentes.
  • perceções injustas
  • political games (preteger os funcionários favoritos)
114
Q

Medir resultados

A

Resultados objetivos
- (e.g., sales, costs, productivity, number of customer complaints, reduction in quality
defects, percentage of quality control inspections passed

Gestão por objetivos
- Employees at each level of the organization set goals in a process that flows from top to bottom.
- funcionários de cada nível da organização defininem objetivos que fluem do topo para a base. Assim os funcionários de todos os níveis, contribuem para os objetivos da organização.

115
Q

Características de bons objetivos

A

Específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, time framed (espaçados no tempo) para serem concretizáveis.

116
Q

Riscos e consequências da gestão por objetivos

A
  • falta de foco no processo que leva aos resultados, comportamentos não éticos
  • foco em objetivos mensuráveis ex. resultados científicos e desvalorização de outros objetivos valorizados ex. ensinar
  • Baixo nível de criatividade e inovação
  • baixa cooperação entre membros da equipa, se os objetivos forem individuais.
117
Q

Five employee impression management tactics (
Bolino & Turnley ,

A
  • auto-promoção
  • insinuação
  • initmidação
  • súplica
  • exemplificação
118
Q

Auto promoção

A

exagerar ou destacar as próprias realizações e
habilidades para ser visto como competente pelo supervisor.

119
Q

Insinuação

A

fazer favores ou lisonjas na esperança de ser visto como
agradável pelo supervisor.

119
Q

Insinuação

A

fazer favores ou lisonjas na esperança de ser visto como
agradável pelo supervisor.

120
Q

Intimidação

A

agir de forma ameaçadora ou intimidadora com os colegas para que eles o vejam como forte ou perigoso.

121
Q

Súplica

A

transmitir as deficiências de alguém na tentativa de ser visto como carente.

122
Q

Exemplificação

A

fazer com que os outros percebam suas ações como exemplares e digno de servir de modelo; ir além do que é

123
Q

Porque que é que o pagamento é importante ?

A
  • aumenta a atratividade da empresa, quanto melhores os salários.
  • Aumento da taxa de retenção
  • “controlling” stock options
  • Os funcionários sentem mais responsabilidade em contribuir para alcançar os objetivos da organizaçao. mais motivados também
  • Melhores atitudes - compromisso, satisfação no trabalho
  • Permite satisfazer as necessidades dos trabalhadores
  • é um sinal de status e sucesso que a empresa mostra
124
Q

Estrutura de pagamento

A

Job structure
- O pagamento relativo para diferentes cargos dentro da organização. Recebe conforme o cargo que desempenha

Pay level
- The average amount (base pay, merit pay, benefits, incentives…) the organization pays for a particular job.

125
Q

Como desenvolver uma estrutura de pagamentos

A

Goals da organização: Controlo de custos
Market Forces: Labor markets - pagar conforme o mercado

126
Q

Formas de pagamento
Diferença entre Job structure and job level

A

Job structure - salários é conforme o cargo que exerce.
Job Level - uma média (do salário base, pag de mérito, incentivos) que a empresa para por um cargo em específico.

127
Q

Job evaluation

A

Relativo à Job structure (conforme o cargo)

128
Q

Como as pessoas reagem à desigualdade?

A
  • mudam os inputs, se forem mal pagas esforçam-se menos
  • mudam outcomes, aumentam os resultados (mais volume, com menos qualidade) para ganhar mais mas retiraram a qualidade.
  • Percepções erradas (“ o meu trabalho é melhor do que eu pensava”)
  • Percepções erradas do trabalho dos outros (“)
  • Despedirem-se
  • Escolhe uma referência diferente para fazer a comparação Invés de comparar com alguém de agora, compara com alguém antigo, erradamente porque as condições não são as mesmas Robins
    & Judge
129
Q

Robins & Judge

A

Inequidade salarial

130
Q

Nos negócios onde as diferenças salariais são mai altas, a satisfação dos clientes

A

é mais baixa. Eles diminuem a qualidade dos outcomes e por isso entregam menos qualidade e os clientes ficam menos satisfeitos
Os funcionários tem perceçãp das desigualdades e diminui o esforço que colocam no exercício da sua função e por isso, piores resultados.

131
Q

Pagamento por incentivos

A

Pagamento com base na performance individual.
Pagamento com base na performance de grupo.
Pagamento por performance organizacional - organização como um todo.

132
Q

Pagamento por performance individual

A

Piecework rates - pagamento conforme no nr de outputs feitos.
Standard hour plans - pagamento de um valor extra aos funcionários que fizeram num tempo menor que o “standard”
Merit pay - remuneração relacionada a avaliações de desempenho
Sales commissions - pago conforme a % de vendas
Bónus individual - (não são adicionados ao salário base; o funcionário deve ganhá-los novamente durante cada período de desempenho; por exemplo, uma empresa de transporte rodoviário pode recompensar práticas seguras com bônus por dirigir sem acidentes)

133
Q

Pagamento pela performance individual vantagens

A
  • Estimula os funcionários a alinharem os seus comportamentos com os da organização.
  • Reduz a necessidade de supervisão (ex. salespeople)
  • Entendido como sendo o mais justo
  • Motivador
  • Retém na empresa pessoas com talento
134
Q

Pagamento pela performance individual desvantagens

A
  • A performance pode ser subjetiva
  • A performance do funcionário pode estar dependende de coisas que não estão fora do controlo do mesmo e é injusto. ex. nível de coperação entre colegas, os recursos que precisam.
  • Pode desencoragar ao trabalho de equipa.
  • Os funcionários focam-se apenas nos aspetos que são avaliados e negligenciam os outros.
135
Q

Pagamento pela performance de grupo

A
  • Gainsharing: (melhorias na produtividade e eficácia coletiva distribuindo uma parte de cada ganho aos funcionários)
  • Group Bonuses and Team Awards: (por exemplo, uma equipe de vendas por ter atingido uma meta de vendas; uma equipe de desenvolvimento de produto por ter cumprido um prazo ou lançado um produto com sucesso)
136
Q

Pagamento pela performance de grupo Vantagem

A

Cooperação entre os colegas de equipa

137
Q

Pagamento pela performance de grupo Risco

A

Copetição entre os grupos

138
Q

Pagamento pela performance da Organização

A
  • Profit Sharing: O pagamento é uma porcentagem dos lucros da organização e não passa a fazer parte do salário base dos funcionários.
  • Stock Ownership: (employees become owners of the empresa.
139
Q

Stock Ownership

A
  1. Stock options: The right to buy a certain number of shares of stock at a specified price.
  2. Employee stock ownership plans: A organização distribui ações a todos os seus funcionários, colocando-as em um fundo
140
Q

Which conditions/requirements make incentive pay plans more effective?
Planos de incentivo mais eficázes

A

As medidas de desempenho estão ligadas aos objetivos da organização.

Os funcionários acreditam que podem atender aos padrões de desempenho.

A organização fornece aos funcionários os recursos de que precisam para atingir suas metas

Os funcionários valorizam as recompensas dadas.

Os funcionários acreditam que o sistema de recompensa é justo

O plano de remuneração considera que os funcionários podem ignorar quaisquer metas que não sejam recompensadas.

141
Q

Segurança psicológica

A

Fail fast, fail cheap,m but dont be afraid of trying.

142
Q

Como os líderes promovem a segurança psicológica ?

A
  • Enquadre o trabalho como um problema de aprendizado, não um problema de execução
  • Reconheça sua própria falibilidade
  • Mostre curiosidade e faça muitas perguntas
  • Ouça ativamente
  • Encoraje discordâncias respeitosas
  • Reconheça (e assuma) seus erros
  • Desligue a negatividade (nada mata a confiança como desrespeito e negatividade entre os membros da equipe)
  • Não “mate” os mensageiros de más notícias
  • Reconheça as contribuições dos outros
143
Q

Preventing / managing stress

A
  • Job design: Esclarecendo papéis, reduzindo o perigo de ambigüidade e conflito de papéis e dando às pessoas mais autonomia dentro de uma estrutura definida para gerenciar suas responsabilidades.
  • Targets and performance standards: Estabelecer metas razoáveis e alcançáveis que podem sobrecarregar as pessoas, mas não impõem fardos impossíveis sobre elas.
  • Resources allocation: Colocar as pessoas em empregos que estão dentro de suas capacidades.
  • Career development: Planear carreiras e promover pessoal de acordo com suas capacidades, tomando cuidado para não super ou subpromoção.
  • Performance management processes: Permitir um diálogo entre gestores e indivíduos sobre o trabalho, problemas e ambições destes últimos.
  • Work life balance policies: Tendo em conta as pressões sobre os funcionários que têm responsabilidades como pais, parceiros ou carreiras, e que podem incluir provisões como férias especiais e horários de trabalho flexíveis
  • Counselling: Dar aos indivíduos a oportunidade de falar sobre seus problemas com um membro do departamento de pessoal ou com o médico da empresa, ou por meio de um programa de assistência ao funcionário
144
Q

Six ways to ensure that mental health benefits serve a company and its people

A
  1. Medir a saúde comportamental
  2. Torna a saúde comportamental uma prioridade “transparente”
  3. Responsabilize os líderes pelo progresso na saúde mental dos funcionários
  4. Explorar um leque de novos serviços incluindo entrevistas online
  5. Trabalhe em estreita colaboração com o administrador de benefícios de saúde para garantir cobertura de saúde comportamental adequada
  6. Consider on-site mental health services
144
Q

Six ways to ensure that mental health benefits serve a company and its people

A
  1. Medir a saúde comportamental
  2. Torna a saúde comportamental uma prioridade “transparente”
  3. Responsabilize os líderes pelo progresso na saúde mental dos funcionários
  4. Explorar um leque de novos serviços incluindo entrevistas online
  5. Trabalhe em estreita colaboração com o administrador de benefícios de saúde para garantir cobertura de saúde comportamental adequada
  6. Consider on-site mental health services
145
Q

Outras disfunções no trabalho

A
  • Assédio
146
Q

Assédio

A
  1. A submissão a tal conduta é feita explícita ou implicitamente como um termo ou condição de emprego de um indivíduo,
  2. A submissão ou rejeição de tal conduta por um indivíduo é usado como base para decisões de emprego que afetem esse indivíduo, ou
  3. Tal conduta tem o propósito ou efeito de interferir de forma irracional no desempenho do trabalho de um indivíduo ou criar um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo”

Por exemplo.,
O gerente, ou outra pessoa, faz um benefício (ou punição) contingente à submissão (ou rejeição) de um funcionário a avanços.

147
Q

como prevenir o assédio no trabalho

A
  • Desenvolver uma declaração política a declarar que qualquer comportamento de assédio não será tolerado.
  • Todos os funcionários serão formados para detetar comportamentos de assédio.
  • A organização pode desenvolver um macanismo para reportar situações de assédio sexual de uma forma que encoraje todas as pessoas a falarem quando for o caso, sem terem medo.
  • Agir prontamente para disciplinar aqueles que praticam assédio sexual.
  • Proteger as vítimas de assédio sexual.

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