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Internationale Unternehmensführung > Exam > Flashcards

Exam Flashcards

1
Q

1) Unternehmensführung als Funktion (3 Führungsprozesse)

A

1) PLANUNG
- Ausgangspunkt
- Ziele bestimmen
- Analysen
- Strategien & Maßnahmen

2) STEUERUNG
- Verknüpft Planung und Realisation
- Pläne in Aufgabenpakete
- Mitarbeiter betrauen und veranlassen
- Einsatz planen
- Verantwortung koordinieren

3) KONTROLLE
- Entscheidungen
- Ergebnis messen
- Abweichungen ermitteln
- Anpassungsentscheidung

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2
Q

1) Normativer Rahmen

A
  • autonom festgesetzte Grundlegende Entscheidungen von UF vorgegeben
  • Verbindliche Vorstellungen fürs ganze U
  • Zentrale Führungsaufgaben beziehen sich auch Entscheidungen & Menschen

Entscheidungen auf 3 Ebenen (ganzheitlich hierarchisches Model), sachliche Führung

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3
Q

1) Sachliche Führung eines U erfordert aufeinander abgestimmte Entscheidungen auf 3 Ebenen

A

Ebenen sind voneinander abhängig und haben sachliche und personelle Dimension

1) Normatives Management

2) Strategisches Management

3) Operatives Management

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4
Q

1) Normatives Management

A

Vorgegeben, nicht sachlich begründet, Selbstversändnis U definieren, Formulierung Ziele
- Vision, Mission, Ziele
- Unternehmenskultur
- Unternehmensverfassung

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5
Q

1) Strategisches Management

A

Handlungsrahmen an dem sich Ziele und Handlungen des U orientieren. Unternehmensbezogen (langfristig)

Strategien Formulieren, mit Struktur und System umsetzen! Bestimmung interne und externe Ausrichtung
- Strategien
- Struktur
- Systeme

Organisation = Bestandteil strategische UF

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6
Q

1) Operatives Management

A

Innerhalb Handlungsrahmen

Entscheiden über konkrete Handlungen im Markt und U
- Ziele Funktionsbereiche
- Maßnahmen Funktionsbereiche

Kurzfristig orientiert

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7
Q

1) Arten Unternehmensziele

A

Sach-/ Leistungsziele: Angestrebte Produkte oder Leistungsspektrum, Aussagen Tätigkeitsfeld (Marktanteile)

Wertziele: Künftige finanzielle Ergebnisse (Cashflow, Gewinne)

Sozialziele: Verhalten ggü. internen und externen Interessengruppen

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8
Q

1) Unternehmen hat keine eigenständigen Ziele, nur Personen in U haben Ziele

A

Koalisationstheorie (Bernhard)

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9
Q

1) Laut Barnhard sind Shareholder und Stakeholder Beziehungen entweder…

A
  • identisch
  • indifferent
  • komplementär (erreichen Ziels hat keinen Einfluss auf das andere)
  • konfliktär: Maßnahmen erreichen ein Ziel führen automatisch zu erreichen eines anderen Ziel (höherer Erfüllungsgrad)
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10
Q

1) Shareholder Ansatz

A
  • Eigentümer höchste Prio
  • Ziel: Max. Vermögen, bzw. Zahlungen an Eigentümer (Shareholder Value)
  • Operational, da auf Markt und Ressourceneffizienz
  • monistisch

Hohe Beteiligung von Institutionellen Investoren hat zu einer stärkeren Orientierung geführt

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11
Q

1) Stakeholder Ansatz

A
  • gleiche Prio, da alle Gruppen für Existenz notwenig
  • Ziel: Max. der Differenz zwischen Nutze und Kosten aller Gruppen
  • Lieferanten, Aktionäre, Mitarbeiter, Arbeitnehmer
  • nicht Operationen, da aus interpersonellen Nutzvergleichen aufbauend
  • pluralistisch

Die Verfolgung des Ansatzes ist normative Entscheidung

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12
Q

1) Marktperspektive SHV

A

Marktwert = Aktienkurs * Anzahl Aktien

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13
Q

1) Unternehmensperspektive SHV

A

Eigenkapitalwert = Unternehmenswert (CashFlow + Kapitalkosten) - Fremdkapitalwert

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14
Q

1) Vision

A

kurze, prägnante Leitidee mit 3 Funktionen (Anspruch lange gültig zu sein)

  • Identität (Zukunftsbild, einzigartig)
    -Identifikation (zeigt M tieferen Sinn)
  • Mobilisierung (Zulunftsziel als gemeinsam)
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15
Q

1) Mission

A

Detaillierte, Schriftliche Umsetzung Vision. Will Ziele & Normen deutlich machen
- Wo (Kerngeschäft)
- Wie (Kompetenz)
- Warum (werte)

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16
Q

1) Modell Unternehmenskultur (Schein)

A

Enge wechselseitige Beziehung

1) Grundannahmen
- Überzeugungen
- Einstellung zu Menschen, Umwelt etc. (automatisch befolgt)
- Basic UK
- Unsichtbar, unbewusst
- nur schwer vermittelt

2) Werte
- Steuern Verhalten Unternehmensmitglieder
- teilweise sichtbar

2) Normen
- Verhaltensmaximen
- Von außen gesetzte Erwartungen an das Handeln der Mitglieder
- teilweise sichtbar

3) Artefakte
- Symbole, Verhaltensweisen
- sichtbar, bewusst
- Sprache, Sitten etc.

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17
Q

1) 4 Typologie Unternehmenskultur (Deal and Kennedy)

A

Risiko: Risiko hoch, Feedback langsam (Erdöl)

Macho: Risiko hoch, Feedback schnell (Investmentbanken)

Work Hard/ Play Hard: Risiko niedrig, Feedback schnell (internetfirmen)

Prozess: Risiko niedrig, Feedback langsam (Banken und Versicherungen)

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18
Q

1) 3 Merkmale Stärke UK

A

Prägnanz

Verbereitungsgrad

Verankerungstiefe

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19
Q

2) Strategisches Management

A

1) Unternehmensebene
- Portfolio
- Diversifikation

2) Geschäftsebene
- Marktpositionierung
- Ressourceneinsatz

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20
Q

2) … beschäftigt sich mit strategischen Entscheidungen im Bezug auf Unternehmensstrategie

A

Unternehmensebene

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21
Q

2) … Legt fest, wie das U in einzelnen Geschäftsfeldern operiert

A

Geschäftsebene

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22
Q

2) Portfolioplanung: Geschäftsfeldsegmentierung

A

U wird in einzelne Teile aufgespalten
- strategisch homogen
- im vergleich zu anderen Geschäftsfeldern besondere Bedingungen

Drei Kriterien in Kunden & Wettbewerbsperspektive:
- Kundengruppen
- Produkte
- Wettbewerber

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23
Q

2) Portfolioplanung: Konzepte der Portfolioplanung

A

Externe Dimension
- Externe attraktivität des Geschäftsfeldes (nicht kontrollierbar)

Interne Dimension
- Interne Stärken, Potenzial Geschäftsfeld im Bezug auf Wettbewerb (kontrollierbar)

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24
Q

2) BCG (Marktwachstum/ Marktanteilportfolio)

A

1) Question Mark: Niedriger Marktanteil, Hohes Marktwachstum

2) Stars: Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum

3) Cash Cows: Hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum

4) Dogs: Niedriger Marktanteil, Niedriger Marktwachstum

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25
Q

2) Drei Formen von Diversifikation

A

1) Fokussierte
- kleine Anzahl Geschäftsfelder, ähnlich, Effizient und Know-How
- identische Wertschöpfungsprozesse

2) Relationale
- Geschäftsfelder unterschiedlich
- Anforderungen Ähnlich
- horizontal/ vertikal
- Kernkompetenzen übertragen

3) Koglomerate
- mehrere Geschäftsfelder
- Unsicherheiten wechselseitig abfedern

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26
Q

2) Wertschöpfungsmöglichkeiten PEG

A
  • Stand-Alone EInflussnahme
  • Zentralfunktion und Service
  • Verbindliche EInflussnahme
  • Unternehmensentwicklung
  • Buy&Build
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27
Q

2) Strategisches Dreieck

A

Immer in Form von Preis-Leistungsunterschieden

  • Kunde
  • Unternehmen
  • Wettbewerb

PLV muss wahrgenommen werden, Wert herstellen und Zahlungsbereitschaft wecken
- Wahrgenommenes Verhältnis Nutzen Wert Kosten

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28
Q

2) Zwei Strategievarianten von Wettbewerbsvorteilen

A

1) Leistungsvorteil
- etwas einzigartiges
- Differenzierung

2) Preisvorteil
- geringster Preis
- Preis-Kostenführer

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29
Q

2) Differenzierungsstrategie

A

Einzigartige Produkte, bessere Leistung als Konkurrenz

Differenzierungsmerkmale:
- Qualität
- Zeit
- Marke
- Kundenbeziehungen

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30
Q

2) Kosten/ preisführerschaftsstrategie

A
  • niedriger Preis als Konkurent
  • niedrige Kosten

Modelle Kostenreduktion
- Economies of Scale/ Skaleneffekt (Fixkostendegression)

  • Economies of Scope/ Verbundeffekt (zwei Produkte werden zusammen in geringeren Kosten)
  • Erfahrungsvorteil/ Lerneffekt (wiederholende Tätigkeiten)
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31
Q

2) Outpacing Strategie

A

Hybrid Konstenführer und Differenzierung
- hohe wahrgenommene Leistung, geringer relativer Preis
- nachhaltiges Wachstum

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32
Q

2) Monopolstrategie

A
  • Hohe Preise
  • Durchschnittliche Produkte
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33
Q

2) Kernkompetenzanalyse

A

Ressourcen & Fähigkeiten
- wertvoll
- Selten
- nachhaltig

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34
Q

2) Strategische Innovation

A

Veränderte Produktmerkmale und neues Geschäftsmodel
- neue Attribute
- Konflikt mit bestehenden

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35
Q

2) Disruptive Innovation

A

Potenzial bestehende I aus Markt zu verdrängen
- PLV unter bestehende Marktsegmente
- Veränderte Produktmerkmale und neue Geschäftsmodelle
- können zu Beginn Leistungsniveau nicht erfüllen

Aufdecken disruptive Gefahren:
- Kunden
- Neue Leistungsangebote
- Eigenwarnehmung

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36
Q

3) Organisationsgestaltung

A

Aufbauorganisation
- Arbeitsteilung/ Koordination
- Gestaltung institutionelle Struktur der aufgabenträger

Ablauforganisation
- Wertschöpfungsprozess
- Zeitliche und räumliche Struktur der Aufgabenträger

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37
Q

3) Systemtheoretischer Ansatz

A
  • Unternehmensumwelt relevant
  • Wandel lange Verzögerungen
  • Reorganisation in revolutionären Quantensprüngen
  • Verunsicherungen beim Personal
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38
Q

3) Kontingenztheoretischer Ansatz

A

Keine allgemeingültigen Regeln
- Effizienz von situativen Rahmenbedingungen abhängig
- permanenter Wandel in kleinen Schritten

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39
Q

3) Structure Follows Strategy

A

Organisatorische Veränderungen durch personelle Änderungen hervorgerufen
- Personelle Änderungen in der Unternehmensleitung haben Reorganisation zur Folge

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40
Q

3) 4 Gestaltungsparameter (Anforderungen an die Organisation)

A
  • Marktorientierung
  • Ressourceneffizienz
  • Flexibilität
  • Mitarbeiterqualifikation und motivation
41
Q

3) 3 Gestaltungsparameter an Organisation

A
  • Form Aufgabenspezialisierung
  • Gestaltung Weisungsbefugnisse
  • Verteilung Enscheidungsaufgaben
42
Q

3) 2 Grundformen Aufgabenspezialisierung

A

1) Funktional
- eine Funktion
- unterschiedliche Objekte

2) Objektorientiert
- produktorientiert
- regional
- kundenorientiert

43
Q

3) 2 Arten von Weisungsbefugnissen

A

1) Fachlich (betriebliche Probleme)
- Aufgaben M
- Verfahren angewandt
- Sachmittel eingesetzt

2) Disziplinarisch
- kurzfristige Maßnahmen (Anwesenheitskontrolle)
- langfristige Maßnahmen
(Beurteilung, Einstellung M)

44
Q

3) 2 Grundformen von Weisungsbefugnisse

A

1) Einliniensystem

2) Merhliniensystem

45
Q

3) Einliniensystem

A

EInzelne Stellen erhalten Weisung von vorgelagerten Instanz
- Einen Vorgesetzten
- Einheitlichkeit/ Klarheit
- Kann zu Stabliniensystem weiterentwickelt werden
- Funktionale Spezialisierung
- Zentralisierung

Vorteil:
- eindeutige Regelungen von Unterstellungen
- Vermeidungen Konflikte
- Überschaubarkeit und Einfachheit

Nachteil:
- Starke Beanspruchung Leitungstellen
- Lange Informationswege
- EInseitige personelle Abhöngigkeit
- hierarchische Position

46
Q

3) Mehrliniensystem

A

EInzelne Stellen können von mehreren Instanzen Aufgaben erhalten
- mehrere Vorgesetzte
- bewusste Überlappungen
- Objektorientierte Spezialisierung
-Dezentralierung

Vorteile:
- Spezialisierung durch Funktionsteilung
- hohe Problemlösungskompetenz
- Betonung Fachautorität

Nachteil:
- Kompetenzkonflikte
- Verantw.diffusion
- Großer Bedarf Leitungskräfte

47
Q

3) 3 Aufbauorganisationen (idealtypische Organisationsformen)

A

Funnktionale Organisation

Divisionale Organisation

Matrix Organisation

48
Q

3) Spezialisierung/ Arbeitsteilung

A

Welche Stellen/ Abteilungen

49
Q

3) Koordination/ Arbeitsverknüpfung

A

Informations-/ Berichtsbeziehungen

50
Q

3) Funktionale Orga

A

Gliederung Führungsebene unmittelbar unter UF nach unterschiedlichen Funktionen
- Zentralisierung
- Einproduktunternehmen (homohen=
- kurze Einarbeitungszeit
- Einliniensystem

Vorteile:
- Spezialisierungsvorteil
- Ressourcennutzung
- Sysnergieeffekte
- Berücksichtigen Interdependenzen

Nachteile
- Geringe Flexibilität
- Geringe Zurechenbarkeit
- Zuordnungsprobleme
- Überlastung Hierarchie
- Schnittstellenprobleme

51
Q

3) Divisional Organisation

A

Objektorientierte Aufgabenspezialisierung
- Produktorientiert
- Regionale
- Kundenorientiert

  • Einliniensystem
  • Dezentralisation
  • Differenzierungsstrategie mit heterogenem Produktprogramm

Vorteile:
- Spezifische Ausrichtung
- Flexibilität, Schnell
- Zukäufe, Verkäufe flexibel
- Entslastung Gesamtführung
- Transparenz

Nachteile
- Effizienzverluste
- Vervielfachung Führungsfunktionen
- Administrativer Aufwand
- Konkurrent
- Potenzieller Kannibalismus
- Verwässerung Unternehmensstrategie

52
Q

3) Erfolgsverantwortung Divisional

A

Cost-Center: Management für einhaltung Kostenbudget

Profit-Center: Management volle Gewinnverantwortung

Investment-Center: Management Gewinn und Investmententscheidungen

53
Q

3) Matrix Organisation

A

Für Stark diversifizierte U mit hohem Internationalisierungsgrad
- Kombi aus funktional und divisional
- Mehrdimensionale Orgastruktur
- zwei Spezialisierungsformen (gleichberechtigt funktionale & objektorientierte Aufgabenspezialisierung)
- Mehrliniensystem
- Dezentralisation
- Bewusste Konfliktfelder, die nach einer Produktiven Konfliktlösung verlangen

Vorteile:
- Erweitern Perspektive
- Verbessern Kommunikation
- Sen Zivilisierung interne und externe Veränderungen
- Sichtbarmachen Unstimmigkeiten
- Nutzung gemeinsamer Ressourcen

Nachteile:
- Intranzparenz Dualorga
- Verzögerung Entscheidungen
- Koordinationskosten
- Persönliche Belastungen
- Konflikte
- Viele Führungspositionen

54
Q

3) Abweichungen vom Grundmodell Matrix Organisation

A

Tensororganisation: GroßU die gleichzeitig Organisationseinheiten nach Funktionen, Produkten und Regionen bilden (dreidimensional)

Reduzierte Matrixorga: Weisungsrechte zwischen Organisationseinheiten ungleich verteilt

Lead-County Prinzip:

55
Q

3) Stablinienorga

A

Ergänzung der Grundtypen (kein eigenständiger Typ)
- Vorteile des EInliniensystem mit Mehrliniensystem verbinden
- Linieninstanz durch ständiges Hilfsorgan unterstützen
- Linienisntanz: Routineaufgaben, Erreichen Unternehmensziele (Weisungsbefugnis)
- Stabstelle: Unterstützt, Spezialaufgaben: generieren von Ideen, Analyse und Entwicklung, Beratung (keine Weisungsbefugnis)

Delegation: Liniennetz tritt bestimmte Aufgaben an Stab ab
Zentralisation: Gleichartige Aufgaben mehrerer Linieninstanzen werden auf höherer Ebene zusammengefasst und Stabsbereich zugeordnet

Vorteil:
- Entlastung
- Verbesserung Entscheidungsvorbereitung

Nachteil:
- Konflikte
-

56
Q

3) Prozesse

A
  • beinhalten zielgerichtete Erstellungg einer Leistung
  • Strukturieren logisch zusammenhängende Aktivitäten
  • folgen bestimmten Regeln
  • folgen definierter Zeitspanne
57
Q

3) Ablauforganisation

A

Strukturiert zeitliche und räumliche Struktur des Wertschöpfungsprozess nach einer logischen Verknüpfung und Abfolge von Teilprozessen
- Prozessorganisation
- Projektorganisation
- Offshoring
- Outsourcing

58
Q

3) Prozessorganisation

A

Teilaufgaben:
- Identifikation Geschäftsprozesse
- Strukturierung Geschäftsprozesse
- Regelung Verantwortlichkeit

Vier Phasen
1) Prozessdefinition (Identifikation)
- Prozess Redesign

2) Prozessstrukturierung (Strukturierung, Regelung Verantwortlichkeiten)
- Prozess Redesign

3) Prozessrealisation
- kontinuirliche Prozessverbesserung

4) Prozessoptimierung
– kontinuirliche Prozessverbesserung
- Prozess-Redesign

59
Q

3) Verbesserung bestehender Prozesse (6 Prozessoptimierungen)

A
  • Eliminieren
  • Auslagern
  • Zusammenfassen
  • Parallelisiern
  • Verändern der Reihenfolge
  • Beschleunigen
60
Q

3) Outsourcing

A

Ressourcen externer Anbieter zur Durchführung betrieblicher Leistungen
- Kostenbasis variabilisieren
- Fixkosten zu variablen Kosten
- Nicht-Kernkompetenzen
- Kostenvorteile Spezialisierter Anbieter
- “Buy” “Inland”

Vorteile:
- Auf Kernkompetenzen konzertrieren
- Kostenvorteile
- Risiken verlagern
- Leistungserstellung verbessern

Nachteile:
- Kontrollverlust
- Abhängigkeit
- Verlust Know-How

61
Q

3) Offshoring

A

Verlagerung der Aktivitäten ins Ausland
- Kernkompetenzen
- Kann in Komi mit Outsourcing
- “Make” “Ausland”

Vorteile:
- Ausnutzung internationaler Faktorunterschiede (niedrige Löhne)
- Dichter an Auslands-Absatzmärkten
- Lokal gesetzlichen Anforderungen entsprechen

Nachteile:
- Stellenabbau Heimatland
- Explosion Kommunikation und Koordinationskosten

62
Q

3) Projektorganisation

A

Begrenzt auf bestimmte Zeit, Ende terminiert (Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen)
- Lenkungsausschuss

Aufgaben: Eigenständig, neuartig, komplex, wichtig

  • Ex-ante definieren Start
  • Ex-ante definieren Ende
  • Gruppendenken und Risikofreudigkeit können sich negativ auf Entscheidungsfindung auswirken
  • Hierarchiefreiheit
63
Q

3) Hypertext Organisation

A

Verknüpfen von verschiedensten Teilen des Wissens mit allen möglichen anderen
- Berücksichtigt unterschiedliche Anforderungen von permanenten Aufgaben & Projekten

  • Geschäftssystemschicht
  • Wissensbasisschicht
64
Q

3) Projektmanagement

A

1) Projektplanung
2) Projektdurchführung
3) Projektkontrolle

65
Q

4) Einfaches Verhaltensmodell (Staehle)

A

Anreize

Person

Leistung/ Leistungsfolgen

66
Q

4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)

A

Inhaltstheorien

67
Q

4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)

A
67
Q

4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)

A
68
Q

4) Inhaltstheorien

A
  • Bedürfnispyramide Maslow
  • Erg Theorie Alderfer
  • Zwei Faktoren Theorie Herberg
69
Q

4) Maslow Bedürfnispyramide

A

Hierarchie von Bedürfnissen

Wachstumsmotive:
- Selbstverwirklichung

Defizitmotive:
- Wertschätzung
- Soziale Bedürfnisse
- Sicherheitsbedürfnisse
- Physiologische Bedürfnisse

Bedürfnisse höherer Ordnung werden nicht relevant, solange Grundbedürfnisse nicht befriedigt
- Können nicht von mehreren Bedürfnisklassen gleichzeitig motiviert werden
- Bedeutung Bedürfnisklassen abhängig von Kulturkreis

70
Q

4) Ergtheorie (Alderfer)

A

Weiterentwicklung, Bezug auf Arbeitende Menschen

Drei Bedürfniskategorien (überschneidungsfrei
- Wachstumsbedürfnisse (Entfaltung der Persönlichkeit)
- Beziehungsbedürfnisse (zwischenmenschliche Beziehungen)
- Existenzbedürfnisse (grundlegende Lebensvorraussetzungen)n

71
Q

4) Zwei Faktoren Theorie (Herzberg)

A

Voneinander unabhängig zu betrachten_ Zufriedenheit/ Unzufriedenheit
- Unterscheiden zwischen Faktoren die zur Zufriedenheit führen, Unzufriedenheit vermeiden

Hygienefaktoren (Nicht unzufrieden, unzufrieden) :
- Können zu Unzufriedenheit führen, aber keine Zufriedenheit herstellen
- Entlohnung
- Arbeitsbedingungen
- Beziehung zu Vorgesetzten

Motivatoren (Nicht zufrieden - zufrieden):
- Können Zufriedenheit herstellen
- Zusammenhang mit eigener Arbeit
- Leistung
- Annerkennung
- Verantwortung
- Wachstum

72
Q

4) Wie beeinflusst Motivation das Verhalten? Wie läuft der komplette Motivationsvorgang ab?

A

Prozesstheorien

73
Q

4) Prozesstheorien

A

Gleichheitstheorie (Adams)

Erwartungstheorie (Vroom)

Zieltheorie (Locke)

74
Q

4) Gleichheitstheorie (Adams)

A

Menschen orientieren ihr Handeln im Vergleich zu anderen Menschen
- Vergleich eigenes Anreiz-Beitragsverhältnis mit denen einer Vergleichsperson
- Vergleichsbasis: subjektive Wahrnehmung
- Gerechtigkeitsgefühl: relativ
- Ergebnis kann zu Erhöhung oder Reduzierung der Arbeitsleistung führen

75
Q

4) Erwartungstheorie (Vroom)

A

Menschen orientieren ihr Handeln an den gewünschten Ergebnissen (Impliziert Einhaltung Belohnungsversprechen)
- Zusammenhang Motivation & Handeln als Prozess

Anstrengungs-Leistungserwartung:
- subjektive Einschätzung von Menschen über Wahrscheinlichkeit, dass große Anstrengung auch zu hoher Leistung führt

Leistungs-Ergebniserwartung
- subjektive Einschätzung des Menschen, dass bestimmte Leistung zu bestimmten Ergebnis führen wird

76
Q

4) Wert einer Belohnung für Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters (subjektive Bedeutung von Zielen zur Befriedigung von Bedürfnissen)

A

Valenz

77
Q

4) Eignung einer Belohnung zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse des M (Verältnisgrad Leistung & Zielerreichung)

A

Instrumentalität

78
Q

4) Zieltheorie (Locke)

A

Ziele und Feedback über Zielerreichung haben wesentlichen Einfluss auf Motivation und Leistungbvehralten
- Ziel-Schwierigkeit
- Ziel-Spezifität

79
Q

4) Anreizsysteme

A

Instrument um Motivation M in U zu beeinflussen/ lenken

Anreize = Stimuli, die Bereitschaft von M fördert um bestimmte Leistungen zu erbringen (materiell/ Immateriell)

Fixe Anreize: M erhalten unabhängig von ihrer tatsächlich erbrachten Leistung (Grundgehalt)

Variable Anreize: In Abhängigkeit mit der Leistung, veränderliche Höhe (Aktien)

80
Q

4) Intrinsische Motivation

A

Motive die durch Arbeit selbst befriedigt werden
- Leistung
- Kompetenz
- Geselligkeit

81
Q

4) extrinsiche Motivation

A

Motive die nicht durch Arbeit allein Befriedigt werden, erst durch folgen der Arbeitsleistung
- Geldmotive
- Sicherheitsmotive
- Prestige/ Statusmotiv

82
Q

4) Hedonistische vs. Prosoziale Präferenzen

A

Hedonistisch: Auf eigenen Nutzen gerichtet

Prosozial: Wohlbefinden anderer

83
Q

4) Crowding Out Effekt

A

Übermaß an extrinsischen Reizen (Geld) führt zu sinkender Arbeitsanstrengung/ Leistung
- Vertrauensverlust
- Verdrängung intrinsische Motivation durch extrinsische Reize
- Erwartete Belohnung beeinflusst mehr als unerwartete Belohnung
- Negativer signalling effekt
- Effekt höher bei komplexen Aufgaben

84
Q

4) Cafeteria Modell

A

Angebot von vielen fixen, leistungsunabhängigen Anreizen
- jeder M kann selbst wählen, was am meisten motiviert
- U kann Anreize stärker individualisieren
- individuelle Motivation der Mitarbeiter wird erhöht
- Persönliches Punktekonto, dessen Höhe sich je nach hierarchischer Position unterscheiden kann

85
Q

4) Systematik von 4 Führungsstilen (Tannenbaum und Schmidt)

A

Autoritär:
- Aufgabenorientiert
- Mitarbeiter = Produktionsfaktor
- Manager entscheidet und Ordnet an

Patriachalisch:
- Primär Aufgabenorientiert
- Mitarbeiter = Familie, kümmern!
- Manager trifft E und verkauft diese

Partizipativ:
- Aufgaben und Personenorientiert
- Ermutigt zur partizipation, behält sich Entscheidung vor
- Manager zeigt Probleme, M entwickeln, Manager entscheidet

Kooperativ:
- Führungsposition nahezu aufgegeben
- interagieren
Manager = Moderator, setzt Grenzen

86
Q

4) 4 berufliche Kompetenzen (Rosenstiel) zur Mitarbeiterqualifikation

A

Fachkompetenz: e.g. Kentnisse

Individuelle Kompetenz: Fertigkeiten emotionalen und motivatonalen Steuerung

Sozialkompetenz: kommunikative und kooperative Fähigkeiten

Methodenkompetenz: kognitive Fähigkeiten

87
Q

4) 6 Methoden der Personalentwicklung (Wunderer)

A
  • Into the job: Vorbereitung Berufseinstieg( Trainee)
  • On the job (Weiterbildung, Projekte, Auslandsentsendung)
  • Parallel to the job (Mentoring)
  • Near the job (Qualitätszirkel)
  • Off the job (Workshops)
  • Out the Job (geplant oder ungeplant)
88
Q

4) Auslandsentsendung

A

Personenorientiertes Instrument zur Koordination/ Steuerung
- Mitarbeiterinteresse
- Unternehmensinteresse

89
Q

4) Typologien Auslandsentsendungen (Mayrhofer)

A

Wachhund/ Trouble Shooting (kontrolle hoch, Potenziel niedrig)

Senior-Management/ High Flyer
(kontrolle hoch, Potenziel hoch)

Entwicklungs-Nachwuchsförderung
(kontrolle niedrig, Potenziel niedrig)

Isolation/ Abstellgleis
(kontrolle niedrig, Potenziel niedrig)

90
Q

4) Idealtypischer Zyklus der Auslandsentsendung

A

1) Strategische Planung
2) Auswahl
3) Vorbereitung
4) Leistungsmessung/ Beurteiliung
5) Reintegration

91
Q

4) Grundlagen des Führungserfolgs
(Rosenstiel und Wunderer)

A

Rosenstiel (gegenseitiger Wahrnehmungsprozess):
-Disposition des Führers
-Disposition des Geführten
-Situations und Kontextmerkmale
-Führungsprozesse

Wunderer (Ressourceneinsatz):
- Führungserfolg als Funktion aus Qualifikation Mitarbeiter, sowie deren Motivation und Arbeitssituation
–> ökonimische und soziale Effizienz

92
Q

4) Führungstheorie (drei Ansätze zur Erklärung effektiver Führung)

A

Eigenschaftstheorie

Verhaltenstheorie

Situative Führungstheorie

93
Q

4) Eigenschaftstheorie

A

Angeborene Eigenschaften von Personen prädestinieren zur Führung
- diese sind vor allem bei menschen aus bestimmten sozialen Schichten anzutreffen

  • Eigenschaften Herkunft
  • Eigenschaften Physisch
  • Eigenschaften Persönlichkeit
94
Q

4) Verhaltenstheorie

A

Effektivität der Führung hängt von Führungsstil ab (Verhalten Führungskraft ggü. Mitarbeitern)

Kontinuumtheorie (Tannenbaum und Schmidt)
- Autoritäre Führung
- Patriarchatische Führung
- Partizipartische Führung
- Koorperative Führung

Kein Stil ist in jeder Situation der anderen Überlegen!

95
Q

4) Situative Führungstheorie

A

Effektivität Führungsverhalten Abhängig von situativen Rahmenbedingungen

  • Reifegradtheorie (Hersey/ Blanchard)
  • Kontingenztheorie (Fiedler)
96
Q

4) Situative Führungstheorie - Reifegradtheorie

A

Effektivität höngt von Reifegrad der Mitarbeiter ab
- Funktionsreife
- Psychologische Reife

R1 (telling), Unterweisungsstil
R2 (selling), Verkaugfen
R3 (participating), Partizipativer Führungsstil
R4 (delegating), Delegationsstil

97
Q

4) Situative Führungstheorie - Kontingenztheorie

A

Einfluss unterschiedlicher Führungsverhalten aus Arbeitsgruppen Effizienz

Zentrale Merkmale:
- Aufgabenstruktur
- Positionsmacht
- FührerMitarbeiter Beziehung

Unterscheidung
- Personen orientiert (mittelgünstig)
- Aufgabenorientiert (ungünstig, günstig)

98
Q

4) Transaktionale Führung

A

LEISTUNGEN; ZIELE; ANREIZE BELOHNUNGEN
- Führungsaufgabe: Herstellung Klarheit & Ziele
- FK greift nur ein wenn Verfehlung der Ziele droht
- Zusammenhang Belohnung und Zielerreichung
- Präferenzen M müssen berücksichtigt werden

Internationale Unternehmensführung (1 decks)

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