Eksamensspørsmål

Question 1

Forklar kort hva vi mener med en kritisk suksessfaktor (KSF) og en måleparameter (KPI) og forklar også hvorfor måleparametere (KPIer) bør ha høy validitet og reliabilitet.

Answer 1

Kritiske suksessfaktorer (“objectives”) er betingelser/forutsetninger som må være oppfylt for å kunne realisere en valgt strategi. Til enhver kritisk suksessfaktor er det knyttet en eller flere
måleparametere, og et visst skåre på en måleparameter forteller så i hvilken grad den
korresponderende suksessfaktoren er oppfylt. Utviklingen av handlingsplaner/handlingsinitiativ
styres av de kritiske suksessfaktorene og i hvilken grad de er oppfylt, i den forstand at initiativene
direkte skal ta sikte på å øke oppfyllelsesgraden til ønsket nivå.

Validitet dreier seg om måleparameteren (KPIen) faktisk måler det fenomenet som den aktuelle
suksessfaktoren speiler. Lav validitet innebærer at denne koblingen mangler eller ikke er
tilstrekkelig sterk. Reliabilitet dreier seg om måleparameterens konsistens, dvs. i hvilken grad
målingene av parameterens verdier er sammenliknbare på tvers av ulike måleperioder,
målesituasjoner og respondenter.

Question 2

Forklar kort hva et strategikart er i balansert målstyring og hvordan dette kartet er bygget opp.

Answer 2

Strategikartet er enkelt fortalt en modellering av virksomhetens kritiske suksessfaktorer, i en
årsaks-/virkningsstruktur som reflekterer verdiskapningsprosessen for en gitt strategi. Ferdig
utviklet tjener strategikartet som et verktøy for kommunisering av strategien. Strategikartkonseptet
fungerer også som et rammeverk for identifisering av virksomhetens suksessfaktorer.
Strategikartet er bygget opp i en lagvis (horisontal) kausalstruktur som gjenspeiler
verdiskapningsprosessen. Lagene i denne strukturen er nedenfra og opp ressurs- og
infrastrukturperspektivet (også kalt vekst- og læringsperspektivet), det interne prosessperspektive,
det eksterne interessentperspektivet (også kalt kundeperspektivet) og øverst, det finansielle
eierperspektivet. Strategikartet inneholder også strategiske temaer, som har til hensikt å balansere
atferd og handlinger til beste for implementering av virksomhetens samlede strategi.

Question 3

Velfungerende HMS (helse, miljø og sikkerhet) er en av Oslovikens suksessfaktorer med
måleparameterne antall personskadehendelser siste måned og antall avvik fra brannrutinene.
Angi først i hvilket målekortperspektiv (finans, kunde, interne prosesser og ressurser/infrastruktur) denne suksessfaktoren er innordnet. Forklar deretter hva årsaken kan
være til at Osloviken benytter to (og ikke bare én) måleparameter for denne suksessfaktoren.

Answer 3

HMS reflekterer bestemte ressurser (kompetanse, rutiner, fysiske installasjoner) og hører dermed
hjemme i strategikartets nederste lag, altså ressurs- og infrastrukturperspektivet. Når en
suksessfaktor gjøres målbar med bruk av mer enn én måleparameter, skyldes det at en ikke finner
måleparametere som dekker alle aspekter ved suksessfaktoren. Følgelig må et veid gjennomsnitt
av flere måleparametere brukes.

Question 4

Redegjør kort for de to grunnleggende synene på årsaken til virksomheters konkurransekraft
(konkurransefortrinn eller konkurranseulempe) og gi tre eksempler på analyser (analytiske
rammeverk) som brukes i denne sammenheng.

Answer 4

Posisjoneringsskolen og det ressursbaserte synet (RBV) forklarer virksomheters
konkurransekraft. De to retningene er komplementære og dermed utfyllende. Porters
posisjoneringsskole forklarer konkurransekraft “utenfra og inn” ved å postulere at visse
posisjoner i et marked byr på særlig mulighet til å utvikle og beskytte konkurransekraft. Et av de
viktigste budskapene til Porter er at det strategiske manøvreringsrommet i en bransje, og dermed
muligheten til å tilrive seg en attraktiv posisjon (for eksisterende aktører), i stor grad er knyttet til
i hvilken grad det forekommer inngangsbarrierer, produktdifferensiering og konsentrasjon.
Eksempler på analytiske rammeverk under posisjoneringsskolen er SCP-rammeverket og Porters
fem krefter.
RBV forklarer konkurransekraft “innenfra og ut”. Her hevdes det at alle virksomheter som har
konkurransekraft (ofte mål som superprofit) må ha ressurser som er verdifulle for å realisere en
gitt strategi og som er sjeldne blant virksomhetens konkurrenter. Om konkurransefortrinnet skal
være vedvarende, må ressursene ikke kunne imiteres av konkurrentene eller erstattes av andre
ressurser. Eksempel på analytisk rammeverk under RBV er VRIN-rammeverket.

Question 5

Riley deler inn kostnadsdrivere i to hovedgrupper; strukturelle og utøvende. Hva er
forskjellen mellom disse to hovedgruppene?

Under følger en liste over eksempler på kostnadsdrivere. Angi hvilken hovedgruppe hver
enkelt kostnadsdriver under tilhører.
 Kvalitetsledelse
 Godt produktdesign
 Skalafordeler
 Utnyttelse av kapasitet
 Erfaring
 Samdriftsfordeler
 Involvering av ansatte for kontinuerlig forbedring
 Teknologi

Answer 5

Strukturelle kostnadsdrivere er variabler som forklarer kostnadsforskjeller mellom virksomheter i
en bransje:

 Skalafordeler
 Samdriftsfordeler
 Erfaring
 Teknologi

Utøvende kostnadsdrivere fanger opp virksomhetens evne til å styres effektivt:

 Involvering av ansatte for kontinuerlig forbedring
 Kvalitetsledelse
 Kapasitetsutnyttelse
 Godt produktdesign

Question 6

Forklar kort hva vi mener med begrepene relevante inntekter og relevante kostnader i
forbindelse med bedriftens beslutning om å nedlegge produksjonen eller fortsette ett år til.
Gi eksempler på særinntekter, særkostnader og alternativkostnader fra oppgaveteksten og angi
om disse postene er relevante eller irrelevante inntekter eller kostnader.

Answer 6

Relevante inntekter er inntekter som forårsakes av det ene beslutningsalternativet, men ikke av
det andre. Beslutningsrelevante kostnader defineres på samme måte. Sammen forklarer derfor
beslutningsrelevante inntekter og kostnader forskjellen i virksomhetens resultat som følge av at
det ene beslutningsalternativ velges fremfor det andre.

Eksempler på særinntekter, særkostnader og alternativkostnader må ses i sammenheng med ett
bestemt beslutningsalternativ. For eksempel er variable kostnader en særkostnad ved fortsatt
produksjon, mens de blir særinntekter (bortfall av kostnader er teknisk sett en inntekt) ved
nedleggelse. Når det gjelder lønnskostnader er 300 000 særkostnader ved fortsatt produksjon,
fordi de disse kostnadene reduseres med dette beløpet hvis produksjonen nedlegges. Eksempler
på alternativkost ved fortsatt produksjon er anleggskostnaden på 100 000, fordi anleggsmidlene
ikke kan selges når når de skal brukes i produksjonen ett år til. Salgsbeløpet for anleggsmidler på
100 000 blir særinntekter ved nedleggelse.

Question 7

Innen Balansert Målstyring snakker vi om Lead og Lag måleparametere.

a) Forklar først hva en måleparameter er, og deretter forskjellen mellom en Lead og en
Lag måleparameter.

Answer 7

En måleparameter er en kvantifiserbar parameter som setter oss i stand til å måle og
uttrykke i hvilken grad de respektive suksessfaktor er oppfylt (lag-indikator) eller ligger
an til å bli oppfylt (lead-indikator).

Måleparametrene setter oss altså i stand til å måle fremgang.

En suksessfaktors lead-indikator er uttrykk for hva som påvirker oppfyllelsen av
suksessfaktoren. En suksessfaktors lag-indikator er uttrykk for i hvilken grad
suksessfaktoren er oppfylt.

Question 8

Under finner du kritiske suksessfaktorer og måleparametere for en handelshøyskole.

Attraktiv studieplass for studenter
Antall publiserte artikler/bøker
Antall bedriftsbesøk på Campus
Anerkjent av næringslivet
Akseptprosent
Forskningskvalitet

b) Avgjør hva som er kritiske suksessfaktorer og hva som er den tilhørende
måleparameteren. OG Avgjør deretter hvilket perspektiv den kritiske suksessfaktoren hører inn under og om
den oppgitte måleparameteren er Lead eller Lag.

Answer 8

Suksessfaktor
Attraktiv studieplass for studenter - akseptprosent - eksternt/internt - lag

Forskningskvalitet - antall publiserte artikler bøker - infrastruktur internt - lag

Anerkjent av næringslivet - antall bedriftsbesøk på campus - eksternt - lag(lead?)

Question 9

Forklar forskjellen på ressurseffektivitet og flyteffektivitet. Hvilken av de to uttrykkene er
vektlagt innen Lean.

Answer 9

Ressurseffektivitet er å utnytte ressursene så godt som mulig. Det betyr at det er en høy
andel verdiskapende tid over en viss tidsperiode. Ressursene skaper så mye verdi som mulig.
Flyteffektivitet går på oppfyllelse av et behov. Fokus ligger på enheten som blir bearbeidet
innen organisasjonen. Høy flyteffektivitet betyr at det skjer en verdioverføring i en høy andel
av den totale tiden. Flytenheten mottar så mye verdi som mulig. Det er flyteffektivitet som blir fokusert på innen Lean.

Question 10

Hva går effektivitetsparadokset ut på?

Answer 10

Det er vanskelig å være effektiv på både flyt og ressursbruk samtidig. Det sies at
flyteffektivitet skal prioriteres fordi en prioritering av ressurseffektivitet ofte medfører nye
behov man ikke tidligere hadde, feil og andre former for sløsing (muda). Dette siste kalles
effektivitetsparadokset.

Question 11

Det benyttes vanligvis fire perspektiver i Balansert Målstyring, det finansielle-, det eksterne-, det
interne- og infrastrukturperspektivet. En bedrift som driver med produksjon og salg av varer har i det finansielle perspektivet konkurransedyktig avkastning på investert kapital som suksessfaktor. Dette skal oppnås gjennom lønnsom vekst i ønskede markeder, konkurransedyktig produkt- og
kundelønnsomhet, høy produktivitet og xxxxxxxx.
a) Hvilken suksessfaktor mangler (representert ved xxxxxxxx)

b) Foreslå en måleparameter for hver suksessfaktor inkludert den du selv skal finne (det er fem
suksessfaktorer).

Answer 11

Den som mangler er en slank balanse dvs. en balanse uten unødvendig kapitalbinding. Dette ser man fordi avkastning er knyttet opp mot f.eks. totalkapitalrentabiliteten. Alle de tre oppgitte
suksessfaktorene fokuserer på telleren i totalkapitalrentabiliteten, ingen fokuserer på nevneren.

Konkurransedyktig avkastning – Totalkapitalrentabilitet/Egenkapitalrentabilitet/Residualresultat
b)
Lønnsom vekst – Markedsandel/antall nye kunder/kostnad pr. ny kunde

Konkurransedyktig produkt-/kundelønnsomhet – Resultatmargin/Dekningsbidrag/Dekningsgrad

Høy produktivitet- Kostnadsprosent/Produksjonsvolum/Ledig kapasitet

Slank balanse – Omløpshastighet varelager/kundefordringer/totalkapita

Question 12

Lean fokuserer på flyteffektivitet, men vi vet samtidig at ressurseffektivitet også er viktig bare
vanskelig å oppnå samtidig med flyteffektivitet.
a) Hva er det som hindrer en butikk fra å oppnå den såkalte perfekte tilstanden dvs. høy
flyteffektivitet og samtidig høy ressurseffektivitet?

Answer 12

Skal en hvilken som helst bedrift, også en butikk, oppnå den perfekte tilstanden, må den for det
første ha full informasjon om kundetilstrømningen. Det betyr at den både må kjenne når
kundene kommer og hva de vil ha. Videre må den også ha stabile og ikke minst fleksible
leveranser slik at den kan tilfredsstille sine kunders ønsker når de kommer.

Question 13

Man snakker ofte om 8 former for sløsing innen Lean.
b) Nevn fire av disse og kom med ett eksempel på hver av de fire formene for sløsing du velger.

Answer 13

Overproduksjon – Man gjør en ting en gang til for å være på den sikre siden, man innkaller til
møte når det heller kunne vært sendt en mail,…..

Venting – Medarbeidere venter på informasjon, man venter på undersøkelser hos legen,….

Unødvendige bevegelser og/eller leting – Man må forflytte seg fra A til B for å utføre jobben
tilfredsstillende, gir ikke tilbakemelding om at f.eks. data ikke fungerer tilfredsstillende,…..

Prosess-sløsing – Oppgaver løses ikke på det laveste kompetansenivået, kunden får samme
spørsmål flere ganger,….

Unødvendig transport – Butikker må av plasshensyn flytte frem og tilbake på lagervarene, en
pasient må transporteres mellom de ulike avdelingene på sykehuset,…..

Unødvendige lagre og bufferter – Man kjøper inn stort fordi det gir lavere innkjøpspris selv om
man vet det kan bli problemer med å få solgt alt, varer «forsvinner»/går ut på dato,…….

Feil som må rettes opp – Komplikasjoner rammer en pasient, varer med feil når ut til kunden,….

Uutnyttet kunnskap/kreativitet – Erfarne medarbeidere sitter inne med mye kunnskap, men blir
aldri spurt om råd, man avviser forslag sendt inn fra medarbeidere,….

Question 14

Hvorfor fokuserer Lean så sterkt på standardisering

Answer 14

Standardisering gjør det enklere å oppdage avvik, analysere årsaker til avvik og gjennom det
forbedre virksomheten som jo er et sentralt tema innen Lean, kontinuerlig forbedring.

Question 15

Hva skiller selvkostmetoden fra ABC? Forklar.

Answer 15

Det som skiller de to metodene er valg av kostnadsdriver. Der selvkostmetoden utelukkende benytter seg av volumbaserte kostnadsdrivere, benytter ABC seg i tillegg av struktur- og
nyhetsbaserte kostnadsdrivere. Dette gjør ABC i bedre stand til å få frem den virkelige
ressursbruken i bedriften.

Question 16

Hvorfor sier Niklas Modig at på litt lengre sikt viser forskning at det er bedre å fokusere på
flyteffektivitet enn ressurseffektivitet?

Answer 16

Han oppgir to årsaker til at det er naturlig å fokusere på flyteffektivitet. For det første er kundens
ønsker vår hovedprioritet og flyteffektivitet setter naturlig kunden i fokus noe ressurseffektivitet ikke
gjør. For det andre viser forskning at fokus på ressurseffektivitet ofte fører til at bedriften splittes i
forskjellige øyer (grupper) med hver sin leder. Dette vil i neste omgang medføre at hver øy optimerer
sitt resultat uten å ta hensyn til helheten (suboptimalisering). Det vil også skape en gruppetenkning
der hver gruppe føler seg bedre enn de andre gruppene noe som også er imot Lean tankegang om respekt for mennesker. De forskjellige gruppene får det svært travelt, ikke med å skape verdier for kundene, men med å ordne opp i problemer mellom de forskjellige gruppene (falsk
etterspørsel/overflødig arbeid).

Question 17

Når kan en bedrift med rette si at den er Lean?

Answer 17

En bedrift som er Lean er en bedrift som hver dag blir litt bedre enn den var dagen før. En bedrift som hver dag scorer bedre enn gårsdagen på de forskjellige KPI-ene (måleparameterene) sine.
Kontinuerlig forbedring er nøkkelen til å bli Lean, prosessen stopper aldri opp

Question 18

Nevn noen fordeler med Balansert Målstyring

Answer 18

Du vil få en bedre gjennomføring av strategien fordi målekortet gir deg en strukturert tilnærming til
utformingen av selskapets strategi. De fire perspektivene er fokusert på å skape avkastning ved hjelp
av kunder, interne prosesser og læring og vekst.
Du har et produkt, strategikartet, og som gir deg en ensides oversikt over dine strategiske mål. Det
viser hvordan de forskjellige delene i selskapets verdiskapning henger sammen.
Du får en bedre organisatorisk tilpasning. Dette vil gjøre det lettere å kommunisere ut strategien
både internt til selskapets ansatte og eksternt. Det viser på en god måte hvordan de forskjellige
delene av strategien henger sammen. Det vil også gi de ansatte i de forskjellige avdelingene en god
forståelse av hvordan de bidrar til verdiskapningen.
Det vil gjøre det lettere å gjennomføre strategien. Når du har bestemt målene dine, må du sikre deg
at du har en handlingsplan som hjelper deg til å oppnå de målene som er satt.
Du får bedre informasjon til ledelsen og forbedret prestasjonsrapportering. Du utvikler
måleparametere som kontinuerlig forteller deg hvor bra du gjør det på de viktige områdene for
selskapet.
Målekortet blir en mal for finansene og budsjettene i selskapet. Ofte går budsjetteringen og
målekortet hånd i hånd og sikrer en bedre kobling mellom budsjett og strategi.
Du får en bedre tilpasning av risikostyringen. Risikostyring utføres ofte internt i selskapet og ofte for
snevert. Ved hjelp av målekortet kan risikostyringen knyttes tettere opp mot strategien.
Risikostyring er ofte bare den andre siden av prestasjonsstyring. Gjennom målekortet får du frem
risikoen ved ikke å oppnå målene dine.

Question 19

Hva mener man innen Lean med aktiv og passiv informasjon?

Answer 19

Så snart informasjon legges inn i datamaskiner, blir informasjonen passiv og da må vi
gjøre en innstas for å få tilgang på denne informasjonen. Når vi tar feil beslutninger,
skyldes det oftest mangel på informasjon. Vi må derfor ha et system som gjør at vi får
all den informasjonen vi behøver uten å måtte bruke tid på å lete den opp. Et klikk
unna er gårsdagens nyheter. Vi kan bare foreta effisiente beslutninger dersom
informasjonen vi trenger er høyst et blikk borte. Bare slik kan vi oppfylle kundens
ønsker på en god måte. Derfor er informasjonen vi finner i datamaskinene passiv
informasjon, mens den som henger rett foran oss er aktiv. Når man går for dagen
legger man den viktige informasjon inn i datasystemene sine. Og det er bare den
informasjonen som forteller oss om vi er over, på eller under normalt nivå

Question 20

Nevn 4 momenter som kan gjøre at gjennomføringen av det balanserte målekortet
mislykkes

Answer 20

1. De ansatte har ikke nok tro på og forståelse av BM før det innføres.
2. Man starter med fastsetting av kritiske suksessfaktorer og måleparametere i stedet
   for strategien.
3. Man benytter et generelt målekort og ikke ett tilpasset din egen bedrift.
4. Man kopierer et målekort fra en annen bedrift.
5. Målekortet blir ikke forandret og forbedret med endringer i rammebetingelsene og
   målsettingene til bedriften.
6. Man velger KPIer som er enkle å måle og som alle andre bruker i stedet for de KPIene
   som er de mest relevante for bedriften.
7. Det mangler en handlingsplan for hvordan KPIene skal oppnås

Question 21

Innenfor Leanfilosofien legger man vekt på at de ansatte skal følge de standardiserte
arbeidsmåtene man har avtalt å følge. Hvorfor anses dette som viktig?

Answer 21

Standardiserte arbeidsmåter gjør det enklere å oppdage avvik, analysere årsaker og gjennom
det forbedre virksomheten. Bedriften fremstår som enhetlig (som kunde vet du at
behandlingen/opplevelsen blir tilnærmet identisk uansett hvem som er på jobb), og
potensielle konflikter mellom de ansatte blir typisk lavere enn hva som gjerne inntreffer
dersom de ansatte løser sine arbeidsoppgaver på forskjellige måter. Standardiserte
arbeidsmåter fører gjerne til mindre sløsing (påvirker nær sagt alle de 8 sløsingsfaktorene
som omtales i lean), mindre variasjon og færre konsekvenser ved overbelastning.

Question 22

Innen Lean opererer man ofte med en tre-deling av aktivitetene i:
Verdiskapende aktiviteter
Ikke-verdiskapende, men nødvendige aktiviteter
Ikke-verdiskapende aktiviteter
Gi noen eksempler på slike aktiviteter i en butikk.

Answer 22

Verdiskapende aktiviteter kan være ekspedering av kunder, rengjøring av lokaler, utstilling
av varer, service og fagkunnskap osv.

Ikke-verdiskapende, men nødvendige aktiviteter kan være bestilling av varer, betaling av
regninger/lønn/husleie, markedsføringosv.

Ikke-verdiskapende aktiviteter kan være endring av utstilling, opprydding på lager, endringer
i hvem som jobber når, ansettelser osv.

Question 23

Handelshøyskolen Aller Best har i sitt balanserte målekort følgende kritiske suksessfaktorer (KSF):

Evne til å tiltrekke seg studenter

Sikkerhet på Campus

Forholdet mellom antall faglig ansatte og antall studenter

Forskningskvalitet

Næringslivets vurdering av utdannelsen

a) Plasser disse fem suksessfaktorene i det perspektivet de hører hjemme i.

b) Foreslå en måleparameter (KPI) for hver av de fem kritiske suksessfaktorene.

c) Nevn en styrke og en svakhet ved hver måleparameter du har valgt

Answer 23

Evne til å tiltrekke seg nye studenter- Internperspektivet

Sikkerhet på Campus- Internperspektivet

Forholdet mellom antall faglig ansatte og antall studenter - Internperspektivet

Forskningskvalitet - Infrastrukturperspektivet

Næringslivets vurdering av utdannelsen- Eksternperspektivet

b) Tiltrekningsevne: Antall søkere pr. ledig plass, akseptsprosent

Sikkerhet: Antall anrop til sikkerhetsavdelingen
Forholdet faglig/student: Antall studenter pr. faglig ansatt

Forskningskvalitet: Antall publiserte artikler/bøker

Næringslivet: Gjennomsnittlig antall jobbtilbud pr. ferdigutdannet student, gjennomsnittlig oppstartlønn etter endt utdanning

c)

Antall søkere: Styrke: Reflekterer skolens status blant søkerne
Svakhet: Kan manipuleres gjennom endringer i søkeprosessen

Akseptprosent: Styrke: Reflekterer søkernes villighet til å forplikte seg til skolen
Svakhet: Kan manipuleres ved å tilby søkere som ikke har andre
alternativer, ledig plass

Antall anrop: Styrke: Reflekterer sikkerhetsavdelingens aktivitet
Svakhet: Fanger ikke opp alvorligheten ved hvert anrop

Antall studenter: Styrke: Måler potensialet for interaksjon mellom faglig og student
Svakhet: Måler ikke den virkelige interaksjonen, skiller ikke mellom
forskere og forelesere

Publikasjoner: Styrke: Viser kvaliteten på de faglig ansatte og gjennomføringsevne
av større prosjekter
Svakhet: Måler kvantitet og ikke kvalitet

Jobbtilbud: Styrke: Viser rekrutteringsavdelingers vilje til å konkurrere om
nyutdannede
Svakhet: Indikerer kun jobbtilbud, ingen andre aspekter

Oppstartlønn: Styrke: Markedstest av arbeidsgivers minimums verdsetting
Svakhet: Reflekterer ikke nødvendigvis tilleggsverdien av utdannelse

Question 24

Gjør rede for noen feil man kan gjøre ved implementering av et Balansert Målstyringskart og som kan medføre at implementeringen mislykkes

Answer 24

Hvis målekortet ikke brukes som et levende dokument, men legges i en skuff og anses som en
engangshendelse eller prosjekt.
Hvis målekortet ikke blir brukt som en veileder for all aktivitet i selskapet, slik det bør brukes.
Ledelsen bør benytte det til utvikling av taktiske planer som sikrer suksess for samtlige ansatte, og så
undersøke hvordan man ligger an mot målekortet jevnlig.
Hvis måleparametrene ikke blir skikkelig fulgt opp og rapportert, kan implementeringen mislykkes.
Oppfølging, overvåking og rapportering må gjøres konsistent og regelmessig og til riktig tid.
Hvis det å mislykkes ikke har konsekvenser, kan også implementeringen feile. Belønningsplaner og
anerkjennelse må knyttes opp mot målekortet om man skal lykkes med implementeringen.
Andre rimelige forslag aksepteres selvsagt også

Question 25

Hva menes med at Lean må sees på som en strategi og ikke som et prosjekt for å lykkes med
innføringen av Lean?

Answer 25

Lean er en langsiktig og uendelig strategi for et selskap. En strategi for vekst i salg og inntjening
gjennom konstant eliminering av sløsing. For å oppnå dette må alle ansatte forstå bedriftens
visjon og retningen den ønsker å bevege seg i. Strategien og visjonen må derfor innprentes på
alle nivåer i hele selskapet. Alle ansatte må også forstå bedriftens forskjellige KPIer og
måleparametere, hvis ikke er sjansen stor for at man mislykkes med innføring av Lean. Lean
oppnås ikke i løpet av noen år. Bare 10-20% av gevinstene med Lean kan hentes ut på kort sikt.
Som for strategien er det lang sikt som gjelder for å lykkes og høste de største fordelene av Lean.

Question 26

Kan Lean sees på som et kostnadsreduserende program for et selskap?

Answer 26

Definitivt ikke. Reduserte kostnader er ofte et resultat av redusert sløsing, men det kan aldri
være hovedmålet for innføring av Lean. Husk at så lenge inntektene øker mer enn kostnadene,
vil et kostnadskrevende Lean tiltak være lønnsomt

Question 27

Hva kan være hovedinnvendingene mot bruk av BM (Balansert Målstyring)?

Answer 27

Noen av hovedinnvendingene er problemene med å få konsistente målinger over tid samt
korrelasjonen mellom de forskjellige KPIene. Det kan også tenkes at de ansatte oppfatter det
som et kontrollregime

Question 28

Hvorfor brukes konseptet årsak-virkning i BM?

Answer 28

Det skyldes at det er viktig å kunne påvirke de forskjellige KPIene og å vite konsekvensene av
det man gjør. Det er også viktig å avklare hva man ønsker å oppnå for å finne en egnet KPI

Question 29

Er det slik at i Lean så er enhver ventetid sløsing

Answer 29

Nei det er det ikke fordi venting også kan ha verdi for kunden, for eksempel vin som lagres,
bær som modnes, ost som modnes etc.

Question 30

Lean deler de forskjellige aktivitetene i en bedrift inn i tre typer. Hvilke typer er dette? Kom
med eksempler hentet fra Handelshøyskolen BI på de tre typene aktiviteter

Answer 30

I Lean har vi følgende tredeling av aktiviteter:
Verdiskapende aktiviteter som utføres for å dekke sluttbrukerens behov/ønsker
Forelesninger, veiledning, utarbeidelse av eksamensoppgaver, sensur

Nødvendige, ikke verdiskapende, aktiviteter er aktiviteter som må utføres, men som
sluttbrukeren ikke opplever som verdiskapende
Eksamensplanlegging, omlegging av organisasjonen, utbetaling av lønn til ansatte

Ikke verdiskapende aktiviteter som blir utført selv om de aldri burde blitt utført
Unødvendige møter, unødvendig mange innkalles til møter, sletting av mailer og
beskjeder som ikke berører deg, unødvendige bevegelser for å komme fra A til B,
leting etter ting man ikke finner fordi noen ikke har fylt opp lagrene eller har tatt den
siste uten å ha sagt fra

Question 31

En kjent lean-fantast i USA sier alltid følgende:
«Lær alle å se sløsing»
Forklar hva vedkommende sannsynligvis mener med dette. Du bør forklare hva som
menes med Sløsing (Muda) og komme med konkrete eksempler.

Answer 31

Vedkommende mener kanskje at dette ikke er en medfødt egenskap som vi har, men som
må trenes opp. Studenten må reflektere over hvorfor det slik. De fleste er i dag vant til å
sløse fordi vi aldri har opplevd mangel på noe som helst og derfor heller ikke har vent oss til
tanken på at ressurser er knappe. Hvor mange panter tomflaskene sine for eksempel, eller
kaster mat fordi de ikke gidder pakke inn rester og sette de i kjøleskapet, eller lar være å
planlegge innkjøpene sine og ender opp med mat som må kastes eller klær som man aldri
bruker. Å se sløsing krever trening og må arbeides inn som en del av Lean kulturen i
bedriften.
Studentene bør så kommentere alle de 8 formene for sløsing og komme med konkrete
eksempler på hver form.
Overproduksjon
Venting
Unødvendig bevegelser og/ eller leting
Prosess-sløsing
Unødvendig transport
Unødvendige lagre og bufferter
Feil som må rettes opp
Uutnyttet kunnskap/kreativite