DECK ÚNICO

Question 1

Quais os objetivos da Gestão de Pessoas nas organizações?

Answer 1

Para Chiavenato, os objetivos da Gestão de Pessoas são:
* Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
* Proporcionar competitividade à organização;
* Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
* Aumentar a auto atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
* Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
* Administrar e impulsionar a mudança;
* Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Question 2

Explique como as principais escolas administrativas enxergam a figura das pessoas na organização

Answer 2

Para a Administração Científica e a TEORIA CLÁSSICA, o homem era uma engrenagem de uma máquina maior, a organização.

Para a TEORIA BUROCRÁTICA, as pessoas são apenas instrumentos da organização.

Segundo a ABORDAGEM HUMANÍSTICA, o ser humano é a base para o funcionamento e sucesso da organização,
através da sua plena satisfação.

Na ABORDAGEM COMPORTAMENTAL, as pessoas passam a ser reconhecidas como humanos, que possuem suas necessidades, desejos, que interagem etc.

A ABORDAGEM SISTEMICA continua a enxergar o indivíduo como humano, porém seu foco deixa de estar no
interior do indivíduo, sua satisfação, e passa a dar importância à sua interação com os demais, que irá o meio
no qual as atividades serão desenvolvidas/desempenhadas.

Já para a AORDAGEM CONTINGENCIAL o ser humano precisa estar pronto para as mudanças que venham a ocorrer no ambiente, sendo adaptável à realidade ao qual é submetido.

Question 3

Cite os 6 processos típicos da gestão de pessoas e exemplifique as práticas com eles relacionadas.
A’A’R’D’M’M

Answer 3

Os 6 processos típicos da gestão de pessoas são:
* Agregar Pessoas: inclui recrutamento e seleção.
* Aplicar Pessoas: inclui o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
* Recompensar Pessoas: inclui o estabelecimento de remuneração e dos benefícios
* Desenvolver Pessoas: inclui o treinamento e desenvolvimento de pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento, desenvolvimento de carreiras.
* Manter Pessoas: inclui a gestão da cultura e do clima organizacional.
* Monitorar pessoas: inclui o acompanhamento das atividades e dos resultados obtidos pelas
pessoas na organização.

Question 4

Caracterize os modelos de gestão de pessoas instrumental, político e estratégico.

Answer 4

• O modelo instrumental concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na
  racionalidade de meios e fins, com ênfase no resultado. Para esse modelo, o conflito é
  disfuncional e deve ser evitado.
• O modelo político, por sua vez, entende que os conflitos são fundamentais nos processos de
  gestão de pessoas. A ênfase então é na solução negociada de conflitos por meio, dentre outros,
  da definição de políticas e práticas negociáveis e contingenciais.
• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações. A ênfase é no
  alinhamento das práticas e funções da área de gestão de pessoas, que aqui é ampla, a todos os
  processos organizacionais e aos objetivos estratégicos da organização.

Question 5

Qual a principal característica da gestão estratégica de pessoas?

Answer 5

O modelo de gestão estratégica de pessoas busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando as
práticas e funções da área de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da organização.

Question 6

Correlacione cada uma das 3 eras industriais recentes com as mudanças que ocorreram na área de
Recursos Humanos.

Answer 6

Podemos assim sintetizar a relação entre as eras industriais e gestão de pessoas
* Industrialização Clássica:
▪ Estrutura organizacional hierarquizada e centralizada
▪ Estabilidade do ambiente organizacional
▪ Época em que foram criados os Departamentos de Pessoal
▪ Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais
▪ Busca da eficiência
* Industrialização Neoclássica:
▪ Expansão da globalização
▪ Utilização da estrutura matricial (aumento da complexidade no ambiente
organizacional)
▪ Surgimento do Departamento de Recursos Humanos (o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organização para que atinja seus objetivos)
▪ Perspectiva de Recursos Humanos
▪ Busca da eficácia
* Era da Informação:
▪ Surgimento da internet e uso massivo da tecnologia da informação
▪ Aumento da complexidade organizacional demandando mudanças cada vez mais
rápidas
▪ Desenho orgânico das instituições, com maior flexibilidade estrutural
▪ As pessoas são tidas como parceiras da organização para representar a contribuição
humana para a organização.
▪ Os gerentes de linha passam a gerir estrategicamente o seu capital humano
▪ Busca da efetividade

Question 8

Que escopos são trazidos para a função de gestão de pessoas quando geridas por equipes?

Answer 8

Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas geridas por equipes traz consigo quatro novos papéis:
* Administração de estratégias de recursos humanos
* Administração da infraestrutura da empresa
* Administração da contribuição dos funcionários
* Administração da transformação e da mudança

Question 9

Como se dá a evolução dos modelos de administração pessoal segundo Fischer?

Answer 9

• Departamento Pessoal: período que apresenta o menor nível de humanização no tratamento
  dos funcionários. A principal função do setor de recursos humanos é o registro de pessoas. O
  DP tratava as pessoas com impessoalidade e distanciamento, pois os funcionários eram
  apenas componentes da organização.
• Gestão do Comportamento Humano: nessa fase a análise e o trabalho sobre o
  comportamento humano passam a ter importância, sem ignorar as tarefas, custos e
  resultados. Nesse período, foram incorporados conceitos de psicologia no setor.
• Gestão Estratégica de Pessoas: Dá importância à capacidade de os funcionários se adaptarem
  às situações e às necessidades para implementação das estratégias organizacionais
• Gestão de pessoas articulado por competências: As competências organizacionais são
  desenvolvidas a partir do desenvolvimento das competências das pessoas que a compõem.
  As pessoas passam a ser agentes estratégicos da organização, trabalhando de forma mais
  orgânica

Question 10

Quais são os três níveis de estrutura organizacional nos quais os funcionários são enquadrados?

Answer 10

No nível estratégico/institucional, a gestão de pessoas conduzida neste nível é a visão moderna de gestão de
pessoas. Busca-se gerir as pessoas de forma que elas possam contribuir para o sucesso organizacional.
No nível tático/gerencial, busca-se compreender a estratégia organizacional para sua aplicação nas diversas
áreas da organização. Existência das atividades inerentes a um departamento de Recursos Humanos, tais
como o recrutamento, seleção, treinamento, etc.
No nível operacional encontra-se toda a parte burocrática da administração de pessoas, relativa a funções
típicas de departamentos de pessoal, como folha de pagamento, contratos de trabalho, são realizadas no
nível operacional.

Question 11

O que é a Teoria do Equilíbrio Organizacional?

Answer 11

A teoria do equilíbrio organizacional se ampara nos seguintes postulados:
* Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
* Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas)
em troca dos quais faz contribuições à organização;
* Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe
são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas;
* As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes;
* A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes
para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de
contribuições.

Question 12

C/E
Manter políticas éticas e difundir comportamentos socialmente responsáveis constituem objetivos da
gestão de pessoas.

Answer 12

CERTA!

Para Chiavenato, os objetivos da gestão de pessoas são:
* Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
* Proporcionar competitividade à organização;
* Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
* Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
* Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
* Administrar e impulsionar a mudança;
* Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Question 13

C/E
As funções da gestão de pessoas incluem auxiliar o administrador no desempenho das quatro atividades
que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Answer 13

CERTO!

No seu trabalho, o administrador desempenha as quatros funções administrativas: planejar, organizar, dirigir
e controlar. A gestão de pessoas é fundamental para o trabalho do administrador, que desempenha suas
funções por meio das pessoas que formam sua equipe.

Question 14

C/E
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e promover o alcance dos
objetivos individuais vinculados ao trabalho.

Answer 14

CERTO!
A gestão de pessoas visa tanto a busca de objetivos organizacionais quanto a de objetivos individuais dos
colaboradores. No que tange à organização, seria mais correto falar que a gestão de pessoas é importante
para a competitividade, necessária para qualquer organização, do que especificamente para a vantagem
competitiva, que, apesar de desejável, pode estar presente ou não.
Se o candidato avaliasse o enunciado como restritivo, no sentido que o objetivo precípuo da gestão pessoas
é assegurar a vantagem competitiva e promover o alcance dos objetivos individuais, a afirmação deveria ser
considerada errada. Por outro lado, se avaliasse que os objetivos citados são meramente exemplificativos, a
questão deveria ser considerada correta, conforme gabarito oficial, pois, ao que parece, foi nesse segundo
sentido que a banca quis se expressar. Questão interpretativa, portanto.

Question 15

C/E
Em uma estrutura organizacional, o setor de administração de recursos humanos compreende atividades
essencialmente de cunho estratégico e tático, tais como promoção de treinamento, avaliação de
desempenho, gestão de sistemas de remuneração e políticas direcionadas ao comprometimento e à
satisfação dos membros da organização.

Answer 15

ERRADO!

A questão fala dos níveis estratégico e tático, mas mistura suas ações, bem como inclui outras de cunho
operacional.
Vamos então fazer a classificação correta: “… tais como promoção de treinamento (nível tático), avaliação
de desempenho (nível tático), gestão de sistemas de remuneração (nível operacional) e políticas
direcionadas ao comprometimento e à satisfação dos membros da organização (nível estratégico).”

Question 16

C/E
A gestão de pessoas relaciona-se à função de controle da administração porque tem o objetivo de
acompanhar as tarefas e, com base em indicadores, assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo
com os padrões e as políticas da organização.

Answer 16

CERTA!

Como vimos, a gestão de pessoas se relaciona com todas as funções da administração: planejamento,
organização, direção e controle.
Na questão, a gestão de pessoas foi associada corretamente a atribuição inerentes à função controle.
Porém, mais uma vez nos deparamos com uma redação em que temos que optar entre a interpretação
restritiva ou exemplificativa. Como parece ser a linha da banca, esse tipo de afirmação deve ser entendido
apenas como um exemplo e não no sentido de que “a gestão de pessoas relaciona-se (somente,
especificamente, precipuamente etc) à função de controle…”

Question 17

C/E
O impacto do fator humano nos resultados organizacionais fez emergir a prática organizacional da gestão
estratégica de pessoas.

Answer 17

CERTA!

A despeito da existência de mais de uma classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas, um
ponto comum a todas é o entendimento da gestão estratégica de pessoas deriva da necessidade de alinhar
objetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos
humanos.
Assim, o fator humano evoluiu de uma fase em que as pessoas eram consideradas um mero estoque da
organização para uma fase em que os anseios profissionais e pessoais dos colaboradores são levados em
consideração quando da formulação da política de gestão de pessoas de uma instituição.

Question 18

C/E
A escola comportamental busca analisar o impacto do comportamento humano nas organizações.

Answer 18

A abordagem comportamental, ou behaviorista, decorre da Teoria das Relações Humanas e leva em
consideração a influência do comportamento humano na organização e as perspectivas das pessoas diante
das organizações.

Question 19

C/E
A era da informação é corresponsável por mudanças na gestão de pessoas e apresenta o conceito de
competência com base em três pilares fundamentais — conhecimento, habilidade e atitude —, os quais
servem de embasamento para a alocação de recursos e a tomada de decisão.

Answer 19

CERTA!
Associar a era da informação à gestão de pessoas com base em competências está correto, assim como
associar competência à tríade conhecimentos, habilidades e atitudes.

Question 20

C/E
O equilíbrio organizacional reflete a manutenção de um quadro de pessoas adequado para cumprir o volume de demandas da organização.

Answer 20

ERRADA!
A questão associou o equilíbrio organizacional a um equilíbrio do quadro de pessoal em termos
quantitativos, o que está errado. A Teoria do Equilíbrio Organizacional sugere que as pessoas esperam
receber incentivos em troca das suas contribuições, o mesmo ocorrendo por parte da organização, que
fornece estímulos esperando receber em troca contribuições.
Assim, o equilíbrio existirá enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e
motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições, as quais constituirão a fonte na qual
a organização se supre e se alimenta.

Question 21

C/E
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos
participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir, de modo
mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.

Answer 21

CERTA!

A Teoria do Equilíbrio Organizacional se ampara nos seguintes postulados:
* Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
* Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em
troca dos quais faz contribuições à organização;
* Todo participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas;
* As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes;
* A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Question 22

C/E
Observar como os funcionários vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação ao
reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo trabalho e vida social bem como à condição e à
organização do trabalho são aspectos que devem ser considerados na elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho.

Answer 22

CERTA!

Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve estruturar o ambiente de trabalho para
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.
Nesse sentido, a QVT deve ser associada a aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis.
Potencializar o bem-estar e remover os problemas geradores de mal-estar são preocupações de um
programa de QVT que deve se ancorar em cinco fatores interdependentes:
* Condições de trabalho;
* Organização do trabalho;
* Relações socioprofissionais de trabalho;
* Crescimento e reconhecimento profissional;
* Elo trabalho-vida social.

Question 23

C/E
O cadastro de reserva, lista de candidatos passíveis de serem convocados durante a vigência do concurso
ou em eventual prorrogação, consiste em uma premissa da atual gestão de pessoas dos órgãos públicos.

Answer 23

ERRADA!
Questão interpretativa. Em outras palavras, o enunciado pode estar dizendo que encarar funcionários como
um estoque ao qual se pode recorrer quando preciso é uma premissa da atual gestão de pessoas dos órgãos
públicos.
Nesse sentido, a afirmação remete à fase contábil do perfil profissional de Recursos Humanos, que na
verdade é a pioneira da gestão de pessoal, ou seja, a mais antiga.
Sendo assim, o cadastro de reserva pode ser considerado como um resquício de uma fase já ultrapassada, e
não uma premissa da atual gestão de pessoas.

Question 24

C/E
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no serviço público é o de motivar os servidores em
decorrência da dificuldade de criar mecanismos de recompensas por meio de aumentos de salário.

Answer 24

CERTA!

Apesar de a recompensa por meio de salário como fator motivacional ser objeto de divergência doutrinária,
o que a banca de fato queria é que, partindo-se do pressuposto de que a possibilidade de melhora na
remuneração atua positivamente na motivação das pessoas, o candidato avaliasse a afirmação no sentido
de que esse fator era de difícil implementação no serviço público.
Realmente, a despeito de alguns exemplos isolados de remuneração variável no serviço público, a regra é a
remuneração fixa ou dependente de critérios institucionais, e não individuais. Soma-se a isso a necessidade
de edição de lei para a alteração dos salários do funcionalismo e a limitação pelo teto constitucional, dentre
outros fatores, pode-se afirmar que esse tipo de recompensa é de fato de difícil estabelecimento no serviço
público.

Question 25

Defina Clima Organizacional.

Answer 25

Segundo Chiavenato, o clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como
eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de satisfação dos indivíduos que compõem a corporação com os aspectos da cultura organizacional. É a síntese das percepções sobre a
organização e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.

Question 26

Defina Cultura Organizacional.

Answer 26

A cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis,
que diferencia uma organização das demais. Trata-se de um conjunto de características-chave que a
organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos.

Question 27

O clima organizacional é passível de aferição?

Answer 27

O clima organizacional é passível de aferição, inclusive mediante pesquisas específicas que indicam o grau
de satisfação na organização. A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam
aferir o grau de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus colaboradores. Uma
pesquisa serve para subsidiar ações ou decisões no assunto a que se refere, permitindo assim a oportunidade
de melhorias do clima. Isto porque o clima organizacional é constituído, basicamente, por elementos de
natureza cognitiva, resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais
da organização.
Vale lembrar que a cultura organizacional, a seu turno, é descritiva, objeto de constatação.

Question 28

O que são os denominados pressupostos básicos da cultura organizacional?

Answer 28

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto outros são de difícil
percepção. Na concepção de Chiavenato, esses aspectos da cultura organizacional podem ser analisados e
classificados em três níveis:
* 1º NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: constituem o nível da cultura mais superficial, visível e
perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização cuja cultura não é familiar.
* 2º NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes: são os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
* 3º NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem o nível da cultura
organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam.
Portanto, os pressupostos básicos correspondem à camada mais profunda da cultura organizacional, como
crenças e percepções, não observável com facilidade.

Question 29

Liste alguns dos aspectos formais e visíveis e alguns aspectos informais e invisíveis da cultura
organizacional.

Answer 29

Alguns dos aspectos formais e visíveis são: Estrutura organizacional; Objetivos e estratégias; Tecnologia e
práticas da organização; Políticas e diretrizes explicitas da empresa; Métodos e procedimentos utilizados;
etc.
Alguns dos aspectos informais e invisíveis são: Valores e Expectativas; Padrões de influência e poder;
Percepções e atitudes das pessoas; Interações informais típicas; etc.

Question 30

Cite algumas vantagens e desvantagens de uma forte cultura organizacional.

Answer 30

Vantagens: redução do nível de conflitos; desenvolvimento de uma imagem clara sobre a organização;
demarcação clara das diferenças entre diferentes organizações; permite melhor controle pela gestão;
permite uma melhor adaptação da organização ao meio; aumenta o comprometimento dos colaboradores
com a organização.
Desvantagens: têm dificuldade nos processos de mudança e adaptação da própria organização; pode gerar
dificuldade na aceitação da diversidade na organização.

Question 31

C/E
Os instrumentos de avaliação de clima organizacional detêm-se no exame de quanto o indivíduo “gosta
ou não” de determinados aspectos do ambiente organizacional, ao passo que os instrumentos de avaliação
de satisfação verificam como e o que os indivíduos percebem no ambiente de trabalho e na organização,
referindo-se à detecção e à descrição desses aspectos. Logo, a satisfação no trabalho possui uma natureza
predominantemente cognitiva, enquanto o clima organizacional apresenta natureza mais afetiva.

Answer 31

ERRADO!
Segundo Chiavenato, o clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como
eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de satisfação dos indivíduos que
compõem a corporação com os aspectos da cultura organizacional. É a síntese das percepções sobre a
organização e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.
Portanto, o clima organizacional tem natureza predominantemente cognitiva e seus instrumentos de
avaliação verificam como e o que os indivíduos percebem no ambiente de trabalho e na organização,
referindo-se à detecção e à descrição desses aspectos.
Portanto, a assertiva inverteu os conceitos.

Question 32

C/E
A cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua organização a
outros indivíduos no contexto de trabalho.

Answer 32

CERTO!
A Cultura Organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a
maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.

Question 33

C/E
A cultura de uma organização é expressa em níveis distintos e suas manifestações podem ser visíveis ou
explícitas, ou invisíveis ou tácitas. São exemplos de artefatos de comunicação organizacional visíveis

Answer 33

A cultura organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a
maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.
A cultura organizacional pode ser identificada em três níveis de apresentação, cada um deles relacionado a
elementos que forneçam interpretações que levem seus membros a enfrentar os problemas ou no
desenvolver ações ou valores fundamentais aceitos naquela organização. Os níveis são:
* Artefatos: 1° nível da cultura e mais superficial, visível e perceptível. Os símbolos, slogans, as
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
* Valores compartilhados: constituem o 2° nível da cultura. São os valores relevantes que influenciam
as pessoas e definem seus propósitos.
* Pressuposições básicas: constituem o 3º nível da cultura organizacional, sendo o mais íntimo,
profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes em que os membros da organização acreditam.

Question 34

Os componentes da cultura organizacional que englobam as crenças e os princípios que orientam as
decisões estratégicas da organização são definidos como:

Answer 34

VALORES

Question 35

Apesar da existência de diferentes teorias motivacionais, podemos dizer que há dois tipos fatores
que compõem a motivação. Quais são eles?

Answer 35

A motivação foi conceituada por diferentes autores, porém, em geral, podemos dizer que ela é composta
por fatores extrínsecos (à pessoa) e intrínsecos.
Os fatores extrínsecos são aqueles cuja força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa,
soberana e alheia à sua vontade. Ex.: punições, recompensas.
Os fatores intrínsecos são aqueles que têm como origem forças no interior da pessoa. Por meio de tais
fatores, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte do seu comportamento motivacional. Ex.:
satisfação pessoal.

Question 36

As teorias motivacionais podem ser divididas em teorias de conteúdo e teorias de processo. Definaas.

Answer 36

As teorias de conteúdo (motivacional) preocupam-se em explicar as necessidades/fatores que
“impulsionam” as pessoas a realizarem suas ações/atividades. Ou seja, explicam a origem da motivação, os
fatores motivacionais. São exemplos:
* Teoria dos dois fatores - Herzberg
* Teoria ERC - Alderfer
* Hierarquia das Necessidades - Maslow
* Necessidades Adquiridas - McClelland
* Teoria X e Y
As teorias de processo (motivacional), por outro lado, têm foco em explicar o modo como ocorre o processo
motivacional na lógica do indivíduo.
* Teoria da Equidade - Adams
* Teoria da Expectativa - Vroom
* Teoria do Reforço - Skinner
* Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)

Question 37

Segundo a Teoria das Necessidades, de Maslow, em termos hierárquicos, necessidades de estima são
prioritárias em relação a necessidades sociais?

Answer 37

Não. A Teoria das Necessidades de Maslow é conhecida como a pirâmide das necessidades. Nesse sentido,
os diversos fatores/necessidades humana (fontes motivacionais) estão classificados em uma hierarquia,
desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior (estima e auto
realização), conforme a figura abaixo:

Portanto, em termos hierárquicos, necessidades sociais são prioritárias em relação a necessidades de
estima.

Question 38

No que a Teoria de ERC (ERG) de Alderfer difere da Teoria das Necessidades de Maslow?

Answer 38

De forma análoga à Teoria de Maslow, Alderfer propõe uma adaptação da teoria das hierarquias,
condensando-a em apenas três níveis de necessidades e assumindo que a transição entre níveis não é tão
rígida:

Question 39

De acordo com Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, caso um gerente busque aumentar a satisfação
de seus subordinados, delegar tarefas desafiadoras pode ser uma medida adequada?

Answer 39

Sim. De acordo com Herzberg, há dois diferentes tipos de fatores que podem levar à satisfação ou à
insatisfação dos indivíduos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Vimos que a ausência de fatores higiênicos gera insatisfação, ao passo que a presença desses fatores,
concomitantemente à ausência de fatores motivacionais, resulta no estado de neutralidade.
Assim, para que haja satisfação, é necessária a presença de fatores higiênicos e motivacionais, dentro dos
quais se enquadra a oportunidade de encarar tarefas desafiadoras.

Question 40

No âmbito da Teoria do Reforço, como as estratégias de extinção e punição influenciam a vontade
do indivíduo de repetir o comportamento?

Answer 40

A Teoria do Reforço, de Skinner, possui cinco princípios básicos.
* O primeiro deles é o condicionamento operante, segundo o qual o comportamento é naturalmente
reforçado por suas próprias consequências.
* O segundo princípio trata do reforço positivo, que consiste na repetição daquilo que traz
consequências agradáveis.
* O terceiro princípio consiste no oposto do segundo, ou seja, é a punição por um comportamento
inadequado (estratégia de punição).
* O quarto princípio é a programação de estímulos, que nada mais é do que alternar os momentos de
recompensa pelo bom comportamento, de forma a gerar expectativas no ser que se deseja
condicionar.
* O quinto princípio ensina que o comportamento condicionado que não é reforçado tende a
desaparecer (estratégia de extinção).
Portanto, no âmbito do processo de motivação, a Teoria do Reforço estabelece que as estratégias de
extinção (quinto princípio) e punição (terceiro princípio) contribuem para que a vontade de repetir o
comportamento seja reduzida.

Question 40

Qual teoria se coaduna com a afirmação de o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre
que puder?

Answer 40

Trata-se da Teoria X e Y, de Douglas McGregor, segundo a qual as pessoas podem ser classificadas de duas
formas distintas e antagônicas entre si:
* Para a Teoria X (visão pessimista):
▪ as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas
▪ a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos
problemas das organizações
▪ a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e frequentemente induzida a
realizar os objetivos da organização
*Para a Teoria Y (visão otimista):
▪ o autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna
indispensável à consecução dos objetivos da empresa
▪ a criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas
na resolução dos problemas
▪ as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente
motivadas

Question 41

A premissa de que a motivação depende do esforço despendido pelo empregado para atingir um
resultado e do valor atribuído por ele a esse resultado se refere a qual teoria motivacional?

Answer 41

Segundo a Teoria da Expectativa (Expectância), formulada por Vroom, os indivíduos, com base na própria
capacidade, analisam as possibilidades de sucesso em uma tarefa e, caso se sintam capazes, avaliam se as
recompensas são atraentes. Caso positivo, sentem-se motivadas. Se sentirem-se incapazes ou se as
recompensas não forem atraentes, não será gerada motivação.
Assim a motivação seria a soma de:
* Valor: ponderação feita entre as recompensas obtidas e os possíveis efeitos negativos.
* Expectativa: probabilidade de sucesso na tarefa.
* Instrumentalidade: percepção pessoal de que a recompensa virá com o sucesso na tarefa.

Question 42

Segundo a Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, mas
realistas, e buscar aprovação dos outros demonstram que a motivação está baseada na satisfação de
que tipo de necessidade, respectivamente?

Answer 42

Para David McClelland, a motivação sofre influência da satisfação de necessidades de realização, de afiliação
e de poder:
Realização
* Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal
* Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas
* Responde positivamente à competição
* Toma iniciativa
* Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente responsável
* Assume riscos moderados
* Relaciona-se preferencialmente com peritos
Afiliação
* Procura relações interpessoais fortes
* Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações
* Atribui mais importância às pessoas que às tarefas
* Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades
Poder
* Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influência
* Tenta assumir posições de liderança espontaneamente
* Necessita/gosta de provocar impacto
* Preocupa-se com o prestígio
* Assume riscos elevados
Portanto, alcançar metas elevadas, mas realistas, relaciona-se com motivos de sucesso (realização),
enquanto buscar aprovação dos outros faze parte dos motivos de afiliação.

Question 43

Como funciona a Teoria da Equidade?

Answer 43

A Teoria da Equidade explica que a motivação vem da percepção do indivíduo em relação ao que ele oferece
(a terceiros, empresa) e ao que recebe em troca. Para Stacy Adams, o autor desta teoria, o indivíduo estará
motivado quando perceber que essa relação, entre o que oferece e o que recebe, é positiva para ele. E ficará
desmotivado quando perceber que essa relação não é favorável a ele. Além disso, o indivíduo compara a sua
relação de troca com aquela oferecida a terceiros, de modo verificar se ambas estão em situação de
equidade.

Question 44

O que determina a Teoria do Estabelecimento de Objetivos (autoeficácia)?

Answer 44

A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, determina que somos mais eficazes quando possuímos
uma meta bem definida e aceita do que quando apenas estamos fazendo algo genérico, sem objetivo
específico. De acordo com o autor, a retroação (ou feedback) também é essencial para atingirmos melhores
resultados. Por fim, outro fator motivacional é a autoeficácia, quando o indivíduo acredita ser capaz de
alcançar os objetivos de uma atividade.

Question 45

Explique a Teoria das Características da Função ou do Trabalho.

Answer 45

Segundo a Teoria das Características da Função ou do Trabalho, de Hackman e Oldhan, existem cinco
dimensões do trabalho que produzem estados psicológicos críticos no trabalhador e que resultam num
conjunto positivo de resultados. São elas:
* Variedade de competências - Refere-se ao grau de exigência e talentos no que diz respeito às
competências, atividades e conhecimentos, para a realização de uma determinada tarefa.
* Identidade das tarefas - Refere-se ao grau em que é requerida a execução de um trabalho onde se
consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é visível, onde o indivíduo consegue identificar
esse trabalho como seu.
* Significado - Refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a organização e a sociedade,
sendo que quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.
* Autonomia - Grau de liberdade e independência em termos de planeamento das tarefas e
procedimentos a utilizar.
* Feedback - Refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, se a sua tarefa foi bem
executada e quais os níveis de desempenho alcançados.

Question 46

É correto afirmar que a liderança é um fenômeno restrito a pessoas detentoras de determinadas
características inatas?

Answer 46

Não. A liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e aprendida por todos os
indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um fenômeno não mais restrito a apenas algumas pessoas.

Question 47

Diferencie liderança de autoridade formal.

Answer 47

A liderança se fundamenta na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse
em segui-lo. É produto de inúmeros fatores e não simplesmente uma qualidade pessoal singular.
A autoridade formal se fundamenta em normas que criam figuras de autoridade dotadas de poder de
comando. O seguidor obedece à norma, representada pela figura da autoridade, e não à pessoa que ocupa
o cargo. Trata-se de atributo singular.

Question 48

De modo sucinto, trace a evolução histórica das teorias sobre a liderança.

Answer 48

Os primeiros estudos sobre liderança enfocavam, precipuamente, os traços de personalidade do líder, que
o diferenciariam dos não líderes. Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato.
Dada a incompletude da Teoria dos Traços, surgiram as teorias comportamentais, que negava o fato de a
liderança resultar somente dos traços da personalidade do indivíduo. Para as teorias comportamentais, a liderança surgia de formas específicas de comportamento, de modo que seria possível treinar pessoas para
se tornarem líderes.
Já as teorias contingenciais e situacionais pregam que a liderança deve se ajustar à situação, sendo dessa
maneira tudo relativa e não um padrão de comportamento fixo.

Question 49

Quais são os principais estilos de liderança?

Answer 49

Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt culminaram na
apresentação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissezfaire) e o democrático.
* Liderança Autocrática: é a liderança que enfatiza somente o líder, o qual centraliza
totalmente a autoridade e as decisões. Trata-se de um líder dominador, que emite ordens e
espera obediência cega dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo
grupo, que só trabalha quando ele está presente.
* Liderança Liberal (Laissez-Faire): é a liderança que enfatiza somente o grupo, dando-lhe total
liberdade para a tomada de decisões, participando delas apenas quando solicitado. O
comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saem bem quanto à qualidade do trabalho,
com fortes sinais de individualismo, desagregação, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo.
* Liderança Democrática (Consultiva): é a liderança que enfatiza a relação entre líder e grupo:
o líder é comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o
trabalho e com o grupo. Atua como um facilitador e ajuda nas soluções, coordenando as
atividades e sugerindo ideias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam produtividade e qualidade no
trabalho, acompanhadas de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e
comprometimento. O líder é ativamente participativo.

Question 50

Segundo a Teoria Bidimensional, quais são as duas dimensões do comportamento da liderança?

Answer 50

Dos estudos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan emergiu a Teoria Bidimensional,
segundo a qual é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o
funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
Segundo as pesquisas de Ohio, os dois tipos de estruturas de liderança são a Estrutura de Iniciação e
Estrutura de Consideração. Já os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de
liderança: a dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) e a centrada nas pessoas
(funcionários).

Question 51

Segundo a Teoria da Grade Gerencial (Managerial Grid), qual é o estilo de liderança mais eficaz?

Answer 51

Grade Gerencial, ou Managerial Grid, é o modelo teórico baseado na premissa de que a preocupação com
a produção e com as pessoas são as duas atitudes primárias que devem influenciar o estilo administrativo.
Essa teoria é representada pela seguinte matriz:

Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança:
O Líder negligente (gerência empobrecida) (1,1): é um líder pouco sociável, que abdica da tomada de
decisão e pouco se esforça na realização da tarefa.
O líder de pessoas (gerência de clube de campo) (1,9): é um líder sociável, pouco formal e que evita o
conflito. A produção fica em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder de produção (gerência de tarefas) (9,1): é um líder pouco sociável, que prioriza a produção e a tarefa.
Possui um estilo mais diretivo.
O líder meio-termo (gerência de meio termo) (5,5): é um líder que atende tanto a produção quanto as
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
O líder de equipe (gerência em equipe) (9,9): é um líder com uma forte preocupação tanto com a produção
quanto com as pessoas. É sociável e participativo. Segundo o modelo, é o estilo de liderança mais eficaz.

Question 52

Qual é o pressuposto básico da Teoria Caminho-Meta?

Answer 52

A Teoria Caminho-Meta afirma que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação,
envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.

Question 53

Segundo a Teoria Contingencial de Fred Fiedler, qual é o tipo de liderança mais adequado para
situações muito desfavoráveis?

Answer 53

A Teoria Contingencial de Fred Fiedler tem como pressuposto a ideia de que o desempenho do grupo varia
de acordo com a adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona, a
partir de três dimensões: as relações entre líder e liderado; a estrutura da tarefa; e o poder de posição.
Combinando essas três dimensões temos os tipos de liderança abaixo elencados:

Portanto, a questão retrata a situação 8, para a qual é recomendado um líder orientado para a tarefa.

Question 54

Diferencie as lideranças transacionais das lideranças transformacionais.

Answer 54

A liderança transacionalse caracteriza pelo relacionamento de troca, a fim de que as necessidades de ambos
sejam atendidas, apelando para seus interesses próprios. Este tipo de liderança pode ser efetiva, mas não
resulta em mudança organizacional, já que favorece a manutenção do status quo.
Já na liderança transformacional, os líderes posicionam seus subordinados em níveis mais elevados de
responsabilidade, abdicando de seus interesses próprios em favor da coletividade. Com isso, promovem a
mudança do status quo, baseando-se em um propósito superior.

Question 55

Quais variáveis compõem o desempenho?

Answer 55

O desempenho pode ser visto como uma função de:
* Visão 1: Motivação, Capacidade e Contexto de Trabalho.
* Visão 2: Esforços e Resultados
* Visão 3: Comportamento, Produtividade e Contexto de Trabalho

Question 56

As chefias são as únicas responsáveis pela avaliação de desempenho na organização?

Answer 56

Não. Além das chefias/gerências, há diversos outros possíveis avaliadores, tais como o setor de RH, o próprio
funcionário (autoavaliação), uma equipe de trabalho, avaliação para cima (feita pela equipe em relação ao
chefe) e a avaliação 360 graus (feita por todas as pessoas ao redor de um indivíduo).

Question 57

Como funciona o método de Escalas Gráficas? Qual é o principal erro a ele relacionado?

Answer 57

Este tipo de avaliação utiliza um formulário entrada dupla (dois eixos) e avalia o desempenho por meio de
fatores de avaliação previamente definidos.
É o método mais conhecido por ser o mais utilizado (a maioria das organizações a utilizam como o único
método de avaliação), além de ser simples e de fácil construção.
O método é de fácil compreensão para o avaliado, contudo conduz a generalizações (Efeito Halo).

Question 58

Do que se trata o método de avaliação de desempenho Escolha Forçada? Qual é a sua principal
vantagem em relação ao método da Escala Gráfica?

Answer 58

Nesse método, a avaliação é feita por meio de questionários em que as opções de respostas já foram prédefinidas e o avaliador precisa obrigatoriamente escolher uma (em alguns casos é possível mais de uma) das
opções.
Seu objetivo é diminuir a superficialidade e a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do
erro de generalização.

Question 59

Como se aplica o método de Avaliação 360°? Quais suas vantagens e desvantagens?

Answer 59

A avaliação 360 graus (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos os
indivíduos em torno do avaliado podem participar da avaliação.
Vantagens: o alinhamento do funcionário com as demandas de seus stakeholders; a qualidade da avaliação;
autodesenvolvimento do funcionário.
Desvantagens: necessidade de treinamento de todos os envolvidos na avaliação (avaliadores); naturalmente
se torna um método mais oneroso e demorado; além disso, deve haver uma cultura de confiança muito forte
para que se reduza o mal-estar criado pelas avaliações negativas de diferentes pessoas.

Question 60

Como funciona o método de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)?

Answer 60

A Avaliação Participativa por Objetivos (AAPO) é uma técnica moderna de avaliação do desempenho, que
possibilita maior envolvimento do avaliado no processo de avaliação. Possui as seguintes características:
* Formulação de objetivos consensuais;
* Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
* Negociação com o gerente sobre a alocação de recursos;
* Desempenho (o avaliado escolhe os seus próprios meios para o alcance dos objetivos e metas
formulados);
* Constante monitoração dos resultados;
* Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Question 61

De que forma o Balanced Scorecard pode ser utilizada na avaliação de desempenho?

Answer 61

O BSC irá desdobrar a estratégia da empresa em indicadores para cada funcionário, alinhando o
desempenho individual a ser realizado com a estratégia da organização como um todo.

Question 62

Explique alguns dos principais tipos de erros (Efeito Halo, Efeito Horn, Erro de Tendência Central,
Recência) que podem ocorrer na avaliação de desempenho.

Answer 62

Efeito Halo – É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com base em poucos
fatores observados, ou seja, o erro de Efeito Halo ocorre quando o avaliador acaba sendo muito benevolente
em suas avaliações.
Efeito Horn – É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações
negativas com base em poucos fatores observados. Portanto, o Efeito Horn ocorre sempre que o avaliador
acaba sendo muito negativo nas suas avaliações.
Erro de Tendência Central – é o erro que ocorre quando o avaliador tende a não atribuir notas nem muito
altas, nem muito baixas ao avaliado, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da escala adotada.
Recência – é o erro que ocorre quando o avaliador leva em consideração predominantemente os eventos
ocorridos recentemente.

Question 63

Os fatores situacionais que influenciam o desempenho no trabalho do empregado incluem
a) o seu nível de formação e da equipe bem como sua compatibilidade com as tarefas organizacionais.
b) o esforço necessário para que ele realize determinada tarefa que integra as suas atribuições.
c) a capacidade para executar as tarefas que lhe são designadas.
d) a qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.

Answer 63

D

O desempenho é resultado da combinação de três fatores: habilidade, motivação e fatores situacionais.
a) A habilidade envolve reflete os talentos e habilidades do empregado.
b) A motivação é a força que estimula as pessoas a agir de acordo os objetivos profissionais. Apesar de
ter caráter intrínseco, é susceptível a influências externas.
c) Os fatores situacionais são extrínsecos e correspondem a características organizacionais que podem
influenciar positiva ou negativamente o desempenho do empregado, dentre os quais pode-se
destacar a qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.

Question 64

C/E
Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho cuja fundamentação restringese aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da avaliação desses
comportamentos.

Answer 64

ERRADA

São duas as dimensões básicas do desempenho nos modelos utilizados pelas organizações: os
comportamentos (esforços) e resultados. Porém, não necessariamente a gestão dos comportamentos
conseguirá prever os resultados, apesar de estarem intimamente ligados.

Question 65

A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão de
desempenho é orientar a condução das ações.

Answer 65

CERTA
É fundamental para um efetivo processo de avaliação do desempenho fornecer aos funcionários uma ideia
de como seu trabalho está sendo observado, ou seja, avaliado pelos superiores. Assim, os servidores podem,
tempestivamente, corrigir seus erros e receber aconselhamento a fim de melhorar seu desempenho.

Question 66

As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações incluem a adequada
alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento do vínculo entre recompensas e resultados.

Answer 66

CERTO
A questão parece ter se baseado na lição de Vera Lúcia de Souza (2007), que relaciona diversas vantagens
advindas da adoção do processo de gestão do desempenho, dentre as quais destacam-se a alocação
adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros) e o fortalecimento do vínculo entre recompensas e
resultados.
No entanto, perceba que, assim como boa parte das questões sobre gestão de desempenho, trata-se de um
enunciado interpretativo, não sendo preciso memorizar um lista de características e/ou vantagens desse
processo.

Question 67

C/E
Por incentivar a integração de gestores e funcionários no planejamento, na implementação, no
monitoramento e na revisão do desempenho individual e de equipes de trabalho, a avaliação 360°
constitui alternativa técnica de superação de erros como, por exemplo, a leniência, a severidade, o efeito
halo e a tendência central.

Answer 67

ERRADO
Primeiramente, vale lembrar que a avaliação 360° (ou avaliação em rede) não integra apenas gestores e
funcionários, mas qualquer pessoa que tenha contato com a avaliado.
Além disso, sempre desconfie de questões que afirmam que determinada técnica elimina (suprime, supera
etc.) erros de avaliação. Isso porque não há técnica perfeita; todas possuem vantagens e desvantagens, ainda
que a avaliação 360° possa ser considerada uma das mais modernas técnicas empregadas na gestão do
desempenho.

Question 68

C/E
Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem
pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles
relacionados ao trabalho.

Answer 68

ERRADO

Os testes de simulação de desempenho simulam situações críticas e o uso de competências essenciais à
função que se quer avaliar. Ao contrário do que afirma a questão, são testes de desenvolvimento complexo
e dispendioso. Além disso, eles focam mais diretamente os requisitos relacionados ao trabalho do que a
maioria dos testes escritos, diferentemente do que afirmado na questão.

Question 69

Qual o conceito de competência

Answer 69

Segundo o conceito americano, é possível definir competência como o somatório de conhecimentos
(SABER), habilidades (SABER FAZER) e atitudes (QUERER FAZER) de um indivíduo que fazem com que ele
atinja uma alta performance no desenvolvimento da sua função/trabalho.
Para a corrente francesa, seria a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades, tendo
entendimento prático das situações. Para essa corrente, a competência possui um fator associado à entrega
de resultados.
A corrente integradora agrega os dois conceitos anteriores.
2. De acordo com Chiavenato (2007), quais são as 4 grandes categorias de competência existentes
dentro da organização?
De acordo com Chiavenato, existem 4 grandes categorias de competências. São elas:
* Competências Essenciais: são competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a
eficácia organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
* Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
* Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao
modo como se estrutura e se organiza, à sua cultura.
* Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.

Question 70

O que é a Gestão por Competências?

Answer 70

A Gestão por Competências é o modelo de gestão segundo o qual há a utilização das competências dos
funcionários e da organização em favor da estratégia organizacional.

Question 71

Quais os principais instrumentos para mapeamento de competências?

Answer 71

Para tanto, podem ser utilizados isolada ou conjuntamente os seguintes instrumentos:
* Questionários (perguntas em modo sequencial);
* Análise documental (relativos à estratégia organizacional);
* Entrevistas;
* Grupo focal (entrevistas coletivas); e
* Observação.

Question 72

Atualmente, no âmbito da gestão de competências, as organizações valem-se mais das dimensões
formal ou informal de aprendizagem?

Answer 72

Cada vez mais, as organizações, no âmbito da gestão de competências, utilizam-se das dimensões individual
e informal de aprendizagem, procurando conhecer os conteúdos resultantes de processos que não só os
formais de educação.

Question 73

Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus concorrentes
no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se
a) habilidades.
b) competências.
c) atitudes.
d) conhecimentos organizacionais.
e) capacidades dinâmicas.

Answer 73

A questão fala de competências, em especial das essenciais, que combinam conhecimentos, habilidades e
atitudes relativas ao desempenho profissional diante de um contexto ou estratégia organizacional.
As competências essenciais são aquelas que geram valor para o cliente, possibilitando que a organização se
diferencie dos concorrentes.
Gabarito: B

Question 74

Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as competências organizacionais é
fundamental para promover o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contexto,
consideram-se competências organizacionais básicas aquelas
a) relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e produtivos para a obtenção de
melhores resultados.
b) apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a cada indivíduo.
c) necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização para a
realização do trabalho.
d) que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para a realização das tarefas das equipes.
e) relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da organização.

Answer 74

De acordo com Chiavenato, existem 4 grandes categorias de competências. São elas:
Competências Essenciais: são competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a eficácia
organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros,
comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao modo como se
estrutura e se organiza, à sua cultura.
Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.
O gabarito, portanto, é a letra c). Vamos ver a quais competências se referem as demais alternativas da
questão:
a) Competências de gestão.
b) Competências pessoais.
d) Competências organizacionais.
e) Competências essenciais.
Gabarito: C

Question 75

Considerando que a gestão por competência procura desenvolver um programa destinado a definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, assinale a
opção que apresenta a correta associação entre o tipo de competência e sua definição.
a) essencial / esperada de cada unidade de negócios da organização
b) organizacional / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
d) dinâmica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas

Answer 75

Para sedimentar um pouco mais esse tema, vamos fazer as associações corretas:
a) essencial / mais elevada e chave para a sobrevivência da organização
b) organizacional / esperada de cada unidade de negócios da organização
c) de suporte / destinada a apoiar diversos departamentos
d) dinâmica / capacidade de adaptação às circunstâncias temporais
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Gabarito: E

Question 76

C/E
A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas
possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os
objetivos estratégicos.

Answer 76

CERTO

Essa é uma das formas de se definir a gestão por competências, que se propõe identificar, estimular e gerir
as competências necessárias para alcançar objetivos organizacionais.

Question 77

C/E
A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação
aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo
suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela
organização.

Answer 77

Essa é praticamente a definição de gestão de competências, segundo Chiavenato. O que deve ser destacado
é: a definição prévia de perfis profissionais que melhor atendam aos objetivos da organização; a identificação
dos pontos de excelência e de carência; e a utilização de critérios objetivamente mensuráveis.
Gabarito: certa.

Question 78

C/E
A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos, no
aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos.

Answer 78

CERTA
A gestão por competências é um sistema desenvolvido no sentido de identificar e gerir os perfis profissionais
que melhor atendam aos objetivos organizacionais. Sedo assim, de posse desses perfis, certamente torna-se
mais objetiva e, consequentemente, mais adequada a seleção de servidores para os diversos órgãos.

Question 79

C/E
A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as
competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de
atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências
necessárias para realizá-las.

Answer 79

ERRADA
A banca simplesmente inverteu os conceitos. Vejam que era possível acertar a questão simplesmente usando
a lógica. Gerir “por” é gerir com base em, a partir de etc. Gerir “algo” é gerir a própria coisa, no caso as
competências.
Gestão POR Competências é o gerenciamento das áreas e equipes com base nas competências.
Gestão DE competências é o conjunto de técnicas para gerenciar as competências.

Question 80

C/E
Uma das etapas da gestão por competências é o mapeamento de competências, que permite
identificar lacunas existentes entre as competências necessárias e disponíveis na organização em
questão.

Answer 80

CERTO

O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença
entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já
disponíveis na organização.