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Économie: Coelho > Croissance des entreprises > Flashcards

Croissance des entreprises Flashcards

1
Q

4 Principales motivations de la concentration (fusions/acquisitions/alliance stratégiques)

A
  • recherche de l’économie d’échelle et des variétés (Yellow Tail, Gallo, JP Chenet)
  • amélioration de la notoriété (Yellow Tail)
  • assurer l’appovisionnement
  • contrôle des réseaux de distribution
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2
Q

économie d’échelle 3

A
  • baisse les coûts unitaires et pouvoir bénéficier des effets de synergie dans la distribution de la commercialisation (Casselo Wines)
  • affronter la distribution avec des gros volumes de vin
  • recherche de ressources financières (matérielles/immatérielles)
  • augmentation de la dimension
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3
Q

amélioration de la notoriété

A
  • par les marques puissantes et lisibles
  • positionnement premieum/super premiu,
  • rapport qualité prix
  • base de la réussite des wineries du nouveau monde (jacob’s Creek, Yellow Tail)
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4
Q

assurer l’approvisionnement (4)

A
  • en terme de raisin ou vin en vrac (en période de pénurie les prix vont vers la hausse)
  • qualités définies par cahiers des charges
  • prix négociés ex ante
  • intégration ou contrat , internalistion et diversification des approvisionnements
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5
Q

contrôle des réseaux de distribution (8)

A
  • faiblesse principale
  • pas de réseaux européens ou internationaux
  • fait pays par pays
  • satisfaire les exigences de la GD
  • se rapprocher du consommateur
  • magasins spécialisés
  • maitrise de l’aval et coûts logistiques
  • synergie avec spritueux
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6
Q

Exemple important des fusions , acquisitions, etc

A
  • LVMH
  • Constellation Brands et Gallo
  • Castel
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7
Q

enjeux économique de la fusions des grandes groupes viticole pour les PME de production de vins (4)

A
  • dilemme pour les entreprises familiales et coopératives
  • risque de prédation
  • perte d’autonomie (délocalisation)
  • difficulté de traçabilité avec un recours croissant aux marchés financier (bourse)
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8
Q

enjeux économique de la concentration pour la filière vitivinicole en termes de l’amont (fournisseurs)

A
  • réduction de la dépendance en amont (oeneo en france, Amcan USA)
  • accélération de la concentration et consolidation des fournisseurs
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9
Q

enjeux économique de la concentration pour la filière vitivinicole de l’acal (clients/acheteurs) (2)

A
  • réduction de dépendance en aval (grossistes aux USA, chaine de distribution alimentaires, réseaux de pubs, cavistes)
  • augmentation de la concentration et concentration des clients augmente la pression sur la production
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10
Q

Structure du marché mondial (3)

A
  • oligopole à frange
  • 40 groupes viticoles mondiaux répresentent 40% du CA globale mondial
  • présence limitée mais progressions des groups français (2 irons coop = Val d’Orbieu et Nicolas Feuillate)
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11
Q

Difficultés pour avoir concentration (4)

A
  • la pluspart du tissu productif n’a pas de taille suffisante pour proposer des prix dans les segments de premier prix
  • dimension limitée et différenciation accélérée
  • aucun nouveau groupe en Italie et Espagne depuis 3 ans
  • recherche d’une plus grand valeur ajoutée
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12
Q

Alternatives et solutions face à la concentration (2)

A
  • différenciation avec des investissements en développant des marques, forces de ventes, et réseaux de distribution
  • statégies de spécialisation: ventes directes, offre de services complémentaires liés à l’oenotourisem, produits de niche liés à certaines AOP/IGP
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13
Q

Solution pour entreprises pas capables de se mettre à la tête de groupe (6)

A
  • s’orienter ver des stratégies de différenciation
  • produits de qualité
  • diversification des canaux de commercialisation
  • spécifié du terroir
  • positionnement distinctif du rapport qualité/ prix
  • rapports spécifiques et personnalisés avec l’aval de la filière
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14
Q

Cette concentration est inéluctable? (4)

A
  • concentration permet de faire des économies d’échelle pour les grandes entreprises (importation de vins en vrac, embouteillage et re exportation, embouteillage de vin en vrac dans les lieux de consommation)
  • en cas de manque de concentration du secteur
  • absence de barrières à l’entrée de nouveaux concurrent
  • MDD, 35-40 % des vins en France
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15
Q

Croissance externe: différence à l’interne (4)

A

= fusion/acquisition

  • stratégie couteuse, irréversible, risquée
  • tendance à la concentration des firmes vitivinicoles en Italie est réduite (difficultés de liquidité, capacité productive insuffisante)
  • deux cas controversés: Constellation Brands, Foster’s Group v Southcorp
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16
Q

Frein d’agrandissement ou expansion des vignobles

A

hétérogénéité des mécanismes de gestion de DDP en Europe (comme en France alors qu’on a une expansion du Prosecco en Italie)

17
Q

Exemple croissance interne

A

Concha y Toro (chili) = 1 marque globale Casillero des diablo, élargissement de la capacité de distribution, développement de son propre réseau de distribution)

18
Q

Exemple croissance externe

A
  • fusion Foster’s group vs Southcorp

- Constellation Brands

19
Q

Définition croissance interne (2)

A
  • résultat du développement de la propre activité de l’entreprise
  • se développe par autofinancement ou par apports de capitaux frais sans unir ni se grouper
20
Q

définition croissance externe (4)

A

= rachat d’entreprise

  • regroupement d’entreprises préexistantes, en absorbant des concurrents
  • une concentration d’entreprises dans un même secteur
  • fusion ou absorption ou prise de participation
21
Q

Avantages croissances interne (4)

A
  • permet éviter dilution du capital
  • développement fonctionnel du produit
  • moins risquée, fait grandir progressivement entreprise (croissance maitrisée)
  • amélioration du climat social (perspectives d’évolution des salariés, sécurité d’emploi, valorisation)
22
Q

inconvénients de croissance interne (3)

A
  • apports extérieurs sont limités, il est difficile à se diversifier
  • lente care limité
  • peut engendrer une forte spécialisation qui peut rendre l’entreprise vulnérable car ses bénéfices reposent sur un seul segment de marché
23
Q

avantages de croissance externe (2)

A
  • entrer rapidement sur un nouveau marché déjà connu

- bénéficier de l’expérience des entreprises acquises et d’aquérir une technologie

24
Q

inconvénients croissance externe (3)

A
  • limite au niveau financier (faut des ressources)
  • organisationnelle (licenciements)
  • juridique (lois pour lutter contre les abus de position dominante)
25
Q

croissance conjointe

A
  • mise en place d’accords ou de structures communes `2 ou plusieures entreprises
  • permet de dépasser els limites de croissance internes (limites financières) et de croissance externe
  • priviligiées pour une PME, pour des raisons financières, indépendance, et personnalité du dirigeant
26
Q

notion de taille critique, avantages (6)

A
  • la taille que cherche atteindre une entre entreprise
  • une question de survie de l’entreprise
  • nombreuses économies d’échelle, standaridisatoin des produits)
  • sa part de marché générée par rapport à son volume lui permet de réduire ses coûts chez les fournisseurs (meilleurs tarifs)
  • permet d’améliorer ses marges par rapport à ses concurrents
  • constitue un palier au-dela duquel elle pense pouvoir améliorer sa compétitivité
27
Q

Notion de diversification liée (2)

A
  • stratégie de la positionnement de l’entreprise sur un ou plusieurs autres domaines stratégiques et enrichit ainsi son portefeuille d’activités
  • utilise des synergies avec les activités existantes
28
Q

avantages diversification liée (4)

A
  • généger des liquidités supplémentaires
  • permet une meilleur partition des risques liées aux activités
  • diversification des clients
  • réduction des coûts sur le long terme et augmentation de la position concurentielle de l’entreprise
29
Q

difficulté diversification liée (1)

A
  • Il faut, contrairement à la spécialisation, maîtriser ces nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines d’activités stratégiques
30
Q

exemple de diversification liée et exemple de l’opposé

A
  • liée: Castel (vins, bieres ) avec Pernaud Ricard (vins et spiritueux)
  • opposée: LVMH en diversification non liée
31
Q

notion d’intégration vertical

A
  • une stratégie qui consiste à d’acquérir des positions en amont ou en aval
32
Q

intégration vertical en amont

- exemple

A
  • achat en vrac
  • investit dans un nouveau vignoble (croissance interne)
  • racheter un fournisseur pour controler approvisionnements
33
Q

intégration verticale en aval

exemples (3)

A
  • acquérir un distributeur pour s’assurer des débouchés de ses produits
  • en aval avec des rachats de filières de distribution par un gros groupe, des brasseries qui rachètent des pubs
  • des importations à l’étranger
34
Q

avantages intégration verticale (7)

A
  • permet de diminuer les cherches en abaissant les couts de transaction et de négociation (chaine de valeur plus intégrée)
  • augmenter les profits en intégrant un secteur qui génère une marge plus élevée
  • affaiblir la concurence
  • augmenter son pouvoir de négociation dans la filière
  • réduire risques liés à l’approvisionnement
  • garantir distribution de ses produits
  • mieux connaitre les marchés en aval

Économie: Coelho (3 decks)

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