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KIN 1022 > Cours 4 examen 2 > Flashcards

Cours 4 examen 2 Flashcards

1
Q

Qu’elles sont les 8 étapes pour créer des changements au sein d’un groupe?

A
  1. Établir un sentiment d’urgence
  2. Créer une coalition
  3. Développer une vision
  4. Communiquer la vision du changement
  5. Donner du pouvoir aux membres
  6. Souligner les petites victoires
  7. Consolider les gains
  8. Implanter la nouvelle approche
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2
Q

Comment on établit un sentiment d’urgence? (8 éléments)

A
  1. Dramatisation et preuve tangible
  2. Laisser les erreurs exploser plutôt que de les éteindre
  3. Adresser le côté émotionnel
  4. Éliminer les excès (perte de temps, camaraderie excessive)
  5. Augmenter drastiquement les objectifs et attentes
  6. Augmenter/ élargir les responsabilités
  7. Évaluer davantage
  8. Augmenter les renforcements à la performance
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3
Q

Qu’est-ce qu’une coalition?

A

Groupe de 3 à 5 personnes qui ont des talent différents et complémentaires. Il faut identifier les personnes qui ont réellement de l’influence

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4
Q

Qu’est qu’il faut créer pour avoir une coalition?

A

Faire confiance
Buts commun
Accord sur comment s’y prendre

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5
Q

Qu’est-ce qu’il faut éviter pour avoir une coalition?

A

Personne avec un gros égo et qui agissent à contre coeur, des délateurs
Pouvoir à une personne
Coalition qui a peu de pouvoir
Coalition peu crédible

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6
Q

Qu’elles sont les caractéristiques d’une bonne vision et décriver les?

A

Imaginable : permet un portrait du futur
Désirable : à court terme et à long termes
Réalisable : peut être mesurée
Claire : va orienter les décision
Flexible : permet des initiatives de la part de tous
Communication

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7
Q

Vrai ou faux.

Il est important de proposer une vision qui va inspirer les autres.

A

Vrai

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8
Q

Qu’est qui est important lorsqu’on communique la vision?

A
  1. Doit être communiquer et partager par tout le monde
  2. Forme de présentation importante
  3. Inquiéter par la dramatisation (sans effrayer)
  4. Montrer aux gens vers quoi aller pour échapper aux conséquences
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9
Q

Qu’elle est le but de communiquer la vision?

A

Renforcer le sentiment d’urgence

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10
Q

Comment doit-on procéder pour communiquer la vision?

A

Simplement : moins de mots possible, élimer le jargon

Image : utiliser des métaphores, exemples

Répéter : constamment

Leaders : guider par les exemple, lié le comportement à la vision

Expliquer les incongruités : les contradictions

Permettre un changement bidirectionnelle : les deux côtés peuvent parler

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11
Q

Qu’est-ce qui est encouragés pour donner du pouvoir aux membres?

A

Les initiatives qui vont vers les buts

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12
Q

Vrai ou faux.

La responsabilisation est un point important du changement.

A

Vrai

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13
Q

Comment faut-il agir pour donner du pouvoir aux membres?

A
  1. Communiquer une vision sensée et rationnelle
  2. Rendre la structure compatible avec la vision
  3. Fournir la formation et les informations nécessaires
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14
Q

Qu’elles sont les barrières qui empêche de donner le pouvoir aux membres?

A
  1. Manque de ressources = pas beaucoup de pouvoir
  2. Structure trop rigide (hiérarchie)
  3. Leader transactionnel (boss qui veut tout contrôler)
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15
Q

Qu’est-ce qu’amène les petites victoires?

A

Preuve que les sacrifices que l’on fait ne sont pas inutile

Renforce la nécessité de poursuivre

Permettre des évaluations et des ajustements

Favorise et nourrit le momentum

Coupe l’herbe en dessous des pieds de la résistance

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16
Q

Qu’elles sont les 3 caractéristiques d’une petite victoire rapide?

A
  1. Visible
  2. Non-ambiguë (succès non contestable)
  3. Du à l’effort de changement
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17
Q

Pourquoi doit-on bâtir sur les premiers résultats?

A

Pour consolider les premiers résultats qui sont obtenu par de petites actions

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18
Q

Que faut-il faire pour bâtir sur les premiers résultats?

A
  1. Plus de changements en augmentant l’importance et le nombre de projets de changement
  2. Chercher plus de compétences et d’aide
  3. Élimination des interdépendances superflus
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19
Q

Les nouvelles habitudes doivent être fixer par quoi?

A

Standards
Procédures
Usages quotidien

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20
Q

Expliquer ce qu’il faut faire pour implanter une nouvelle approche.

A
  1. Vient en dernier, pas en premier
  2. Nouvelles façons de faire dépendante des résultats que l’on a obtenu
  3. Favoriser la communication
  4. Nécessite parfois un changement de personnel
  5. Le succès est le plus gros obstacle au changement du comportement (surtout sentiment d’urgence)
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21
Q

Vrai ou faux.

Après plusieurs victoires importantes, même une première défaite ne peut pas entraîner de nouveaux conflits.

A

Faux, la résistance attend toujours de refaire surface

22
Q

Qu’elles sont les 5 problèmes des équipes?

A
  1. Absence de confiance
  2. Peur des conflits
  3. Manque d’engagement dans les prises de décision
  4. Évite la responsabilisation
  5. Inattention aux résultats (membres focus sur leur propres résultats au lieu de ceux du groupe)
23
Q

De quoi provient un manque de confiance dans un groupe généralement?

A

Une incapacité à montrer sa vulnérabilité face au groupe

24
Q

Qu’elles sont les conséquences une absence de confiance au sein des membres d’un groupe?

A

Perte de temps et d’énergie

25
Q

Qu’est-il recommander de faire pour améliorer la confiance dans un groupe?

A
  1. Histoires personnelles (raconter notre vie)
  2. Perception des membres
  3. Rétroaction 360(tout le monde donne une rétroaction)
26
Q

Est-il recommander d’augmenter le nombre de conflits?

A

Oui, car les conflits peuvent s’avérer productifs.

Les membres peuvent partager leurs opinions tant et aussi longtemps qu’il y a une bonne écoute et communication.

Les conflits sont normaux (permission d’avoir des conflits)

Toutefois, il ne faut pas que le nombre de conflits tombe dans l’excès

27
Q

Qu’est-ce qu’un conflit?

A

Action ou inaction d’une personne qui interfère avec les actions ou désirs d’une autre personne, souvent chargé d’émotions tel que, la colère,la frustration

28
Q

Vrai ou faux.

Le fait de ne pas être en accord avec une autre personne amène nécessairement un conflit

A

Faux.

C’est un mode de relations normales entre les individus, donc un désaccord n’égale pas nécessairement un conflit

29
Q

Qu’elles sont les 3 principes à respecter lorsqu’on est en situation de conflit?

A
  1. Essayer de contrôler les émotions et les reconnaître
  2. Prendre son temps
  3. Rester rationnel
30
Q

Nommer les 5 types de personnes selon leur capacité à solutionner les conflits et décriver les.

A

Tortue : évitement, assez rare plutôt lorsqu’on vient de former une ligue

Requin : agressif, veut trouver une solution à son avantage, équipe élite

Oursons : cède, lorsqu’on forme une équipe pour le plaisir

Hibou : confrontation, tente d’assurer une confrontation intelligente

Renard : négociation, veut trouver un compromis, être rusée

31
Q

Vrai ou faux

La confrontation est la même chose que le conflit

A

Faux

32
Q

Dans quel contexte la confrontation survient-elle et comment est-elle perçu?

A

Lorsque l’on veut apporter de la résistance au changement dans une équipe.

Elle est perçu comme désagréable et inconfortable

33
Q

Qu’elles sont les raisons qui justifie qu’il est difficile de confronter?

A

Nous avons peur :

  • D’aggraver la situation
  • De détériorer la situation
  • D’être rejeter
  • Qu’il y ait une escalade de problématique
  • Du débordement émotionnel
  • De faire de la peine à l’autre
34
Q

Pourquoi est-il nécessaire de confronter?

A

Car éviter de confronter amène des problèmes :

  • Problème s’aggrave au lieu d’être résolu
  • Les émotions négatives s’accumulent
  • Détérioration de la relation
  • Perte de crédibilité
  • Nuisible pour la santé (psychologique ou physique)
  • Perte d’emploi
35
Q

Les 3 types de conversations difficiles sont liée à quoi?

A
  1. Performance
  2. Personnalité (qui concorde pas)
  3. Efforts (qui ne sont pas bénéfiques)
36
Q

Qu’elles sont les 4 étapes de la planification de la confrontation?

A
  1. Analyser et préparer
  2. Énoncé d’ouverture
  3. Explorer la réalité
  4. Résoudre et planifier
37
Q

Quel est le but ultime de la conversation?

A

L’analyse et la préparation

38
Q

Que faut-il présenter dans l’étape de l’analyse et de la préparation lors d’une confrontation?

A

Notre identité, nos bonne intentions, notre contrôle de soi

39
Q

Que faut-il faire dans l’analyse et de la préparation lors d’une confrontation?

A
  • Identifier la différence entre nos attentes et la réalité
  • Description précise du problème en les accompagnant d’exemples
  • Séparer les faits des sentiments
  • Séparer les comportements des conséquences
  • Décrire clairement le changement attendu
40
Q

Vrai ou faux.

L’énoncé de départ lors de la confrontation est critique pour établir le ton de l’interaction

A

Vrai

41
Q

Comment doit on faire pour formuler l’énoncé de départ lors d’une confrontation?

A
  • Parler du principal enjeu avec un exemple
  • Décrire nos sentiments
  • Clarifier l’impact du comportement de la personne
  • Identifier notre contribution personnelle au problème
  • Indiquer notre intention de résoudre le problème
  • Inviter la personne à se prononcer sur le sujet
42
Q

Que faut-il éviter lors d’un énoncé de départ et que faut-il faire avant?

A

Il ne faut jamais commencer par des compliments ou des questions innocentes.

Il faut se préparer, se pratiquer, l’écrire

43
Q

Combien de temps dispose t-on pour commencer la conversation avec l’énoncé de départ?

A

Environ 60 secondes

44
Q

Qu’est-ce qu’il faut comprendre lorsqu’on explore la réalité de l’autre lors d’une confrontation?

A

Sa perspective

45
Q

Comment doit-on procéder pour explorer la réalité de l’autre?

A
  • Écouter et questionner
  • Faire attention à nos propres résistance, nos réactions
  • Ralentir le rythme et demander le silence
  • Garder le cap sur ce que l’on vont aller explorer
  • Aller jusqu’au bout de sa réalité
  • Résumé ce que l’autre personne dit, sa réalité
46
Q

Dans quelles situations il est important de ralentir le rythme et de demander des silences lorsqu’on explore la réalité de l’autre?

A
  • Parler en même temps
  • Formuler notre réponse pendant que l’autre parle au lieu d’écouter
  • Répondre rapidement et plus fort pour démontrer notre supériorité
  • Changer de sujet
  • Conversation tourne en rond
  • Parler pour ne rien dire
47
Q

Qu’elles sont les 4 étapes lorsque l’on veut résoudre et planifier?

A
  • Explorer les options
  • Choisir une option et déterminer comment elle sera mis en place
  • Vérifier l’engagement de l’autre
  • Planifier une communication continue et encourager la
48
Q

Qu’elles sont les 5 types de personnes selon leur style de prise de décision et décriver les?

A

Commandant (autocratique) : prend une décision seule

Commandant-consultant : prend une décision seule mais va chercher de l’information des autres personnes avant sa prise de décision

Coopératif-individuel : va chercher l’information de certaines personnes et vont prendre une décision commune avec ces derniers

Coopératif-groupe : Consulte l’ensemble des personnes en allant chercher l’information et prennent une décision commune

Groupe (délégatif) : la personne va laisser le groupe prendre la décision

49
Q

Que faut-il faire avec le problème de manque d’engagement dans la prise de décision?

A
  • Réviser les décisions après les rencontres d’équipe
  • Établir des délais clair et précis
  • Analyser les imprévus et les pires scénarios possibles
  • Commencer par prendre des décisions à faible risque en y allant graduellement
50
Q

Comment doit-on procéder pour contrer l’évitement de la responsabilisation?

A

Préciser qu’elles sont les normes de l’équipe, ce qui doit être fait par qui et quand en donnant la responsabilité aux personnes

51
Q

Qu’elles sont les 2 éléments pour centrer les objectifs sur l’équipe?

A
  1. Clarifier les objectifs de l’équipe

2. Récompenser les comportements qui contribuent aux résultats de l’équipe

52
Q

Qu’elles est le rôle du leader? (5 éléments)

A
  1. Démontrer de la vulnérabilité
  2. Laisser aller les conflits… accompagner
  3. Prendre des décisions risqués… guider
  4. Donner la responsabilité à l’équipe
  5. Donner de la valeur à la performance

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