Controlling Flashcards
1
Q
MCS’s gaan over de vraag
A
hoe kunnen organisaties er zeker van zijn dat hun medewerkers overal in de hiërarchie hun werk juist doen en hun verantwoordelijkheden nemen
2
Q
Het hoofddoel van management control
A
Gedrag positief te beïnvloeden daardoor waarschijnlijker wordt dat hierdoor de organisatie doelen worden gehaald
3
Q
Welke brede categorieen van management
A
- Doel zetten (Objectives setting)
- Formuleren strategie
- Management control (op basis van strategie)
4
Q
Wat is belangrijk voor een medewerker als het gaat om MC? Wat bereik je met MCS?
A
1) Weet een werknemer wat hij moet doen? (gebrek aan richting)
2) Zal de werknemer de doelen van de organisatie nastreven in lijn met de strategie? (motivatie) => Werknemers zijn zelf gecentreerd.
3) Kunnen ze het juist doen? (persoonlijke limitatie)
5
Q
Goede controle
A
betekend dat het management redelijk zeker kan zijn dat er geen grote onverwachte verassingen komen
6
Q
Perfecte controle
A
bestaat niet. MSC’s zijn duur en het niet hebben van perfecte controle noemen ze controle verlies. Als de kost van een MSC’s lager is dan de baat zou deze moeten worden geïmplementeerd. Er wordt gestuurd op adequate controle in plaats van perfecte controle. Behalve als fouten echt niet kunnen, denk aan nucleaire plant.
7
Q
4 strategieen om controle te vermijden
A
1) Activiteit elimineren (denk aan server, cloud diensten etc.)
2) Automatiseren (denk aan robots of automatisch handelen op de beurs).
3) Centraliseren van beslissingen. Dit werkt helaas alleen bij kleine bedrijven waarin de eigenaar de beslissingen maakt.
4) Delen van risico’s. doormiddel van een verzekering of joint venture.
8
Q
Welke vier soorten van controle
A
- Results contol
- Action control
- Personal control
- Cultrual control
9
Q
Wat is Results controls
A
sturen op de uitkomsten van medewerkers. Goede uitkomsten worden beloont met extra geld (pay per performace). Het zorgt er ook voor de medewerkers hun talent ontwikkelen en ontdekken en zo worden geplaatst op posities waar ze goede presenteren. Er wel veel bewijs en twijfel of dit daadwerkelijk als motivator werkt. Het is een indirecte vorm van sturen.
10
Q
Meritocrasies
A
In een meritocrasie worden beloningen gegeven aan getalenteerd en hardst werkende medewerkers. Niet aan diegenen met de beste connecties.
11
Q
Employee empowerment
A
een benadering in management in de 1990’s waarbij het gedrag van medewerkers werd beïnvloed. Result control is hierin een belangrijke factor.
12
Q
Decentralisatie
A
probeert een entrpreneurial model (ondernemersmodel) binnen grote organisaties te maken door managers beslissingsautoriteit te geven en ze verantwoordelijk te houden voor de resultaten. Het kan ook negatief uitpakken omdat je dingen misloopt ‘scale of economics’, interne kosten die verhogen, onnodig complex maken van de organisatie.
13
Q
organizational architecture
A
Decentralisatie en incentive systems (betalen voor prestatie) zij vaak met elkaar verbonden, dit noemen ze samen organizational achitecture
14
Q
4 stappen van results control
A
1) Definiëren van de prestatie dimensies
a. Goed nakijken wat wenselijk is. Het gedrag is niet altijd in lijn met de prestatie dimensies.
2) Meet de definities (smart definiëren)
a. Gewicht toekennen aan prestaties kan positief werken
3) Zet de targets voor de medewerkers
a. Targets heeft een positief effect door:
i. Het kan motivatie verhogen omdat er duidelijke doelen zijn
ii. Werknemers kunnen hun eigen werk onderzoeken (feedback op targets).
4) Voorzie de beloning bij halen van de targets
a. Extrinsieke motivatie: salaris, bonus, vrijheid etc.
b. Intrinsieke motivatie: waardering (publiekelijk), doel bereiken.
c. Organisaties moeten medewerkers zo goed mogelijk belonen in een zo kosten effectieve manier.
15
Q
Expectancy theory
A
De expectancy theory stelt dat individuen gemotiveerd worden om op een bepaalde manier te handelen op basis van hun verwachtingen van het resultaat en de waarde die zij hechten aan dat resultaat. Het stelt dat mensen een bepaalde handelwijze zullen kiezen als ze geloven dat dit zal leiden tot een wenselijk resultaat.
16
Q
De drie punten waar aan moet worden voldaan bij Results control (condities)
A
1) Organisaties moeten vastleggen welke resultaten wenselijk zijn in de te controleren gebieden.
a. De juiste gebieden en juiste gewichten moeten toegekend worden.
2) De medewerker die gecontroleerd wordt moet voldoende invloed hebben op het resultaat.
a. Controllability priciple = Je moet er invloed op kunnen uitoefenen(controle op hebben).
3) Organisaties moeten het meten van de resultaten effectief doen.
a. Om het juiste gedrag op te roepen moeten de metingen van het resultaat:
i. Precies, de meting moet exact (precies zijn) zelf als we niet weten hoe dicht deze bij het gewenste resultaat (accuraat) zitten.
1. Accuraat = hoe dicht zitten de pijlen bij de roos
2. Precies = hoe dicht zitten de pijlen bij elkaar
ii. Objectief, dit kun je krijgen door de metingen te laten doen door:
1. Mensen die niets met de te meten persoon te maken hebben (andere afdeling).
2. Auditors, externe partij.
iii. Op tijd, hiervoor zijn twee redenen/voordelen:
1. Werknemers moeten continue gemotiveerd worden. Dus ook een incentive moet duidelijk zijn waarbij het hoort.
2. Als er een interventie moet plaatsvinden ben je nog op tijd.
iv. Begrijpelijkheid, hierin zijn twee dingen belangrijk:
1. De werknemer moet weten welke gedrag gecontroleerd wordt. Waarvoor wordt hij verantwoordelijk gehouden.
2. Werknemers moeten weten wat ze moeten doen om de meting te beïnvloeden.
v. Kosten effectief zijn.
1. Als de kosten en baten niet uitkomen dan niet doen.
17
Q
Action control
A
is de meest directe manier van controle omdat ze zorgen dat de medeweker verplicht het juiste gedrag vertoont. Er zijn vier basis vormen:
18
Q
Basis vormen van action control
A
1) Behavioral constraints
a. Denk aan camera’s tegen diefstal
b. Segregation of information principe, verdelen van de informatie.
c. Separation of duties, geld zaken verdelen over 2 mensen
d. Poka Yokes, een controle stap in het process.
2) Preaction reviews, streng toezicht en toestemming voordat iets wordt opgepakt.
3) Action accountability, monitoren en direct actie ondernemen. Denk aan GPS systeem voor chauffeurs.
4) Redundancy, meer mensen of equipment gebruiken dan nodig is om ervoor te zorgen dat het goed gebeurd. Bijvoorbeeld back up pomp.
19
Q
Actie controle is het meest effectief als
A
1) Organisaties duidelijk hebben welke acties wel of niet gewenst zijn.
a. Duidelijk definiëren welke acties.
2) Organisaties ervoor kunnen zorgen dat deze acties wel of niet gebeuren.
a. Om de effectiviteit van de actie controle te bepalen spelen deze criteria een rol:
i. Precisies, hoeveel fouten er mogen zitten in de indicatoren voor goed of slecht gedrag.
ii. Objectiviteit, rapport over jezelf is misschien precies maar niet objectief.
iii. Tijdigheid,
iv. Begrijpelijkheid.
Actiecontroles kunnen meestal niet perfect zijn, dus er zijn enkele hiaten die moeten worden opgevuld. Organisaties gebruiken personeels- en cultuurcontroles om werknemers te motiveren om hun eigen gedrag te controleren (personeelscontroles) of elkaars gedrag te controleren
20
Q
Is action control preventief of reactief
A
Action controls zijn vaak preventief hierin is action accountability de uitzondering, dit is beide
21
Q
Drie doelen van personal control
A
heeft het fundament in het feit dat medewerkers de natuurlijke tendens hebben zichzelf te controleren of motiveren. Het wordt ook wel intrinsieke motivatie of loyaliteit genoemd.
Het heeft drie doelen:
1) Het helpt om duidelijke verwachtingen te scheppen
2) Het zorgt ervoor dat elke medewerker die goed werk wil leveren de juiste tools en tijd heeft.
3) Het zorgt dat medewerkers aan zelf monitoring doen, d.w.z. een kracht die ervoor zorgt dat je gecommitteerd bent.
22
Q
Hoe implementeer (mechanisme) je personal control
A
1) Selectie en plaatsing
a. Juiste man voor de juiste job.
2) Training
a. Mensen trainen voor hun werk. Gekwalificeerde medewerkers zijn vaak gemotiveerder.
3) Job design & recoursing (juiste persoon op juiste plek!)
a. Zorgen dat de medewerkers niet overlopen en hun eigen werk kunnen bepalen.
23
Q
Cultural control
A
zijn ontwikkeld om collega’s onder elkaar te monitoren. Groepsdruk wat ervoor zorgt dat de normen en waarden van de cultuur overgaan naar alle medewerkers.
Culturen worden gebouwd op de gedeelde tradities, normen, waarden, geloven, ideologieën en gedragingen van een groep.
Codes of conduct is een manier om cultuur vorm te geven binnen een organisatie.
Groep gebaseerde beloningen komen cultuur ten goede, net als ownership (aandelen in bedrijf).
Job rotation is ook een vorm van verspreiding van cultuur.
24
Q
Wat is Tightness (striktheid) bij control
A
hoge mate van zekerheid dat werknemer zich gedragen in het beste belang van de organisatie.
25
Hoe strak (tightness) een resultaten control system moet zijn hangt af van een aantal dingen
- Overeenstemming (Congruence), duidelijk definiëren wat er gecontroleerd moet worden (de dimensies), in lijn met organisatie doelstellingen.
- Specifiek en ondubbelzinning, duidelijke uitspraken doen over targets. Voorbeeld: 1% per jaar op de omzet. Welke eisen moeten ze voldoen (aan alles voldoen!):
o Precies
o Objectief
o Tijdig
o Begrijpelijk
- Communicatie en internalisatie, de targets moeten duidelijk gecommuniceerd zijn, alleen zo kunnen medewerkers ook werkelijk het target beïnvloeden.
o Kunnen de mensen de resultaatgebieden beheersen
o Zijn de doelen haalbaar
o Zijn de mensen betrokken bij het stellen van de doelen.
- Compleetheid (Completeness), zorg dat alle delen waarover de organisatie goede prestatie wil gedefinieerd zijn. (bijvoorbeeld inkopers die alleen op prijs kopen maar niet op kwaliteit). Laat werknemers zelf kiezen.
26
Wat is de link tussen incentives en resultaten?
Tussen incentives (stimulans) en resultaten moet een directe en definitieve link zijn (dus target niet halen is geen bonus).
27
Action control system en striktheid
Worden strikter als werknemer zich meer bezighouden met gewenste activiteiten in plaats van bezig houden met schadelijke activiteiten.
1) Behavioral constraints, strikter is:
a. Meer sloten of meer beveiligingen in software.
b. Beslissingen naar hoger hiërarchisch niveau gaan.
c. Meer functies gescheiden.
2) Preaction reviews, wordt strakker door gedetailleerde frequente reviews af te nemen.
3) Action accountability (taak verantwoordelijkheidstelling), lijkt er op het strak maken van resultaten control systeem.
a. Let op! Te tight zorgt voor stijfheid, te los zorgt voor risico.
b. Dit gaat vaker over straffen in plaats van beloningen zoals met resultaten control.
4) Redundancy, n.v.t.
28
Personal & cultural control en strikheid
Dit kan thight worden door verplichte trainingen, groeps beloningen. Maar zijn onbetrouwbaar. Strakkere controle kan niet alleen met peronnel of culutral control, het wordt een combinatie van action, results en personnel/cultural control.
29
Directe kosten bij MCS
Cash bonus (results control) & kosten voor audit (action control) dus alle kosten die direct te linken zijn aan het ontwerp en implementeren van een MCS. (relatief lage kosten)
30
Indirecte kosten bij mcs
Kosten die niet direct te linken zijn aan het ontwerp en implementatie van een MCS. Hoge kosten!
verkeerde invoering, slecht ontwerp of negatieve bijeffecten
31
Welke categorieen indirecte kosten bij MCS
1) Behavioural displacement (ongewenst gedrag)
a. Gedrag wat niet in lijn is met de organisatie doelstellingen.
i. Results control: Streven van doelen is doel op zich (target halen!) inconsistente of niet exacte omschrijvingen van gewenste resultaten.
ii. Action control: medewerkers letten op wat ze doen, niet waarom. (door verkeerd gedefinieerde doelen)
iii. Personal /cultural control: verkeerde personen rekruten, verkeerde training.
2) Gamesmanship (het lijkt alsof de medewerker beter presteert voor de organisatie dan hij werkelijk doet).
a. Slack creation (lage targets zetten)
b. Data manipulation; Accounting of operations niveau. Of zelfs fraude.
3) Operating delays; door controle en adaption (voorbeeld: 10 handtekeningen nodig)
4) Negative attitudes (negtieve houding);
a. Results control; Als targets te moeilijk zijn, niets betekenen of als een medewerker er geen invloed op heeft. Ook de beloning kan een issue zijn. SMART Formuleren!
i. Het is belangrijk om te kijken naar de negatieve houding want deze zegt veel.
b. Action control; wordt sowieso als negatief ervaren. Vooral als nutteloos toestemming ervaren wordt.
32
Adaptie kosten
Kosten voor een MCS aanpassen naast directe en indirecte kosten. denk aan omvormen naar:
Nationale cultuur: normen waarden, ethiek, gewoonten etc…
Lokale instituties: wet- en regelgeving
Lokale zakenomgeving, waarin er verschil is in o.a.:
Onzekerheid: politieke situatie,corruptie, opperationele en juridische infrastructuur…
Inflatie: financieel risico
Talent: mate van beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel
Wisselkoersen: m.n. van invloed bij result controls
33
Geert Hofstede’s dimensies verklaren veel rondom de adapatie die soms nodig is. Wat zijn de dimensies?
1) Machtsafstand
2) Individualisme vs. collectivisme
3) Masuliniteit vs. Femininiteit
4) Onzekerheidsvermijding
5) Langetermijn vs. Korte termijn oriëntatie
34
Om een MCS te ontwerpen en evalueren moeten er 2 belangrijke vragen beantwoord worden:
Als deze twee antwoorden niet gelijk zijn dan, de volgende vragen stellen:
1) Wat is wenselijk?
2) Wat gaat er waarschijnlijk gebeuren?
1) Welke controls moeten er gebruikt worden?
2) How strikt moeten deze allen worden toegepast?
35
Welke 3 problemen rondom control
3 problemen van control (lack of direction, motivation problems, personal limitations
36
Hoe begin je met designing een MCS?
Om te kijken naar een controle systeem begint het bij **personel & cultural controls**. Denk bijvoorbeeld aan goede communicatie, betrokken zijn bij het bedrijf. Daarna pas kijken naar andere vormen van beloning, want cultural en personel control zijn vaak alleen niet voldoende.
37
Voordelen van action control
- Meest directe vorm van controle (directe link tussen actie/control)
- Efficiënte manier van kennis overdracht
- Werkt als geheugen van de organisatie
- Komt coördinatie in de organisatie ten goede
- Verhoogd de voorspelbaarheid van acties
- Past goed bij hiërarchische organisatie doordat standaardisatie & coördinatie sleutel begrippen zijn.
38
Nadelen van Action Control
- Geschiktheid (feasability) limitation, het werkt alleen bij werkzaamheden met een hoge routine. Waarbij exact gedefinieerd is wat er gecontroleerd moet worden.
- Richten zich op minder belangrijke activiteiten die makkelijk te monitoren zijn.
- Ze ontmoedigen innovatie en creativiteit
- Er kan slordigheid ontstaan (aanvinken om het aanvinken).
- Negatieve houding, idem zoals behavioral displacement. Behavioral displacement, mensen reageren vaak niet goed op verplicht dingen doen.
- Ze kunnen erg duur zijn (denk aan preaction review) de reviewer moet meer kennis hebben dan de rest.
39
Voordelen Results control
- Geschiktheid (feasability) limitation, het werkt juist bij werkzaamheden zonder hoge routine. Er wordt namelijk gestuurd op de uitkomst niet op de werkelijke acties.
- Je kan medewerkers beïnvloeden zonder dat ze moeten inboeten op autonomie, betrokkenheid en zelfmotivatie.
- Er is meer ruimte voor een persoonlijke touch (maatwerk) bij medewerkers.
- Het is relatief goedkoop.
40
Nadelen results control
- De gedragingen van een persoon liggen niet altijd op lijn met de organisatie doelen (congruence)
o Door bijvoorbeeld onduidelijkheid over de uitkomst. Dit is te voorkomen door Precies, objectief, op tijd en begrijpelijk te formuleren wat bedoel wordt.
- Als uitkomsten beïnvloed worden door andere dingen als de efforts van de werknemer dan zal dit niet goed werken. Werknemers worden dan risico vermijdend wat ook negatief kan uitpakken. Dit kan je voorkomen door medewerkers met veel risico ook meer te compenseren.
- Soms kunnen targets elkaar tegen spreken afhankelijk van wat er bereikt moet worden. Moet een persoon uitgedaagd worden? Of juist voorzichtig zijn? Wat als je meerdere targets hebt?
- Sommige werknemers vinden results control niet fijn. Ze willen precies weten wat ze moeten doen. Niet meer en niet minder.
41
Keuze voor striktheid (tightness)
Hiervoor moeten de volgende vragen beantwoord worden:
1) Wat zijn de potentiële voordelen van de strikte controle?
2) Wat zijn de kosten?
3) Wat zijn eventuele schadelijke bijwerkingen?
42
Vertel iets over striktheid
Het verschilt van organisatie tot organisatie. Moet er gefocused worden op key actions of key results. Bij slecht presterenede bedrijven is een striktere controle vaak beter.
Waar je als organisatie het meeste risico loopt (kritische factorren) wil je als organisatie strikter gecontroleerd hebben.
Strikte control kost meer.
Soms kun je ook tegelijk strak en losse controle doen: losse controle zit hem dan vooral in de cultural/personal control.
Control is vaak ook veranderlijk (grote bedrijf, markt etc.). Tevens weten we niet altijd hoe de medewerker zal reageren.
Striktere controler bij een niet goede controle heeft extra negatief effect.
Er is geen enkel optimaal ontwerp, dit verschilt per werknemer, bedrijf, markt etc. etc.
43
Wat is een financial results control systems
control gedefineerd in monetary terms using accounting measures(revenues, profits, returns).
In financial results control systems managers worden verantwoordelijk gehouden voor een financieel target.
44
Wat zijn 3 kernelementen bij financial results control systems?
1) Financial responsibilty centre (Verdeling van verantwoordelijkheid voor financiële resultaten)
2) Planning en budgeting systems (gebruikt voor goal setting en evaluating).
3) Incentive plans or contract (defineert de link tussen belonging en resultaten)
45
Voordelen van een financial results control system:
1) Voor bedrijven zijn financiële doelen de belangrijkste (= winst maken)
2) Financiële metingen (jaarrekening) zorgt voor een samenvatting van een heleboel effecten, activiteiten en initiatieven in een enkele waarde. => management by exception, managers hebben vrijheid en worden alleen gecontroleerd op een waarde.
3) Financiële metingen zijn precies en objectief.
4) De kosten om dit te implementeren zijn klein omdat de jaarrekening sowieso verplicht is.
46
welke types of financial responsibility centers (sub delen van organisatie)?
1) **Revenue center: ** worden verantwoordelijk gehouden voor het maken van omzet.
a. Deze revenu centers worden niet belast met de kosten voor goederen die ze verkopen.
b. Let op! Kan zorgen voor makkelijke verkopen (als niet wordt gekeken naar de winst)
2) **Cost centre**: worden verantwoordelijk gehouden voor kosten.
a. Standaard costs centers of engineered cost centers zijn productie afdelingen.
i. Makkelijk vergelijken met gepland en werkelijkheid.
b. Discetionary cost center of managed cost centre zijn administratieve afdelingen.
i. Moeilijker uit te drukken in geld.
3) **Proift center**: Worden verantwoordelijk gehouden voor omzet en kosten (winst).
a. Probleem met intern in de organisatie (transfer pricing)
4) **Investment center**: worden verantwoordelijk gehouden voor delen van de income statement & balans denk aan ROI ROCE & ROE.
47
Wat is Responisbility accounting
het systeem van controle waar verantwoordelijkheid zo dichtmogelijk bij de persoon gebracht wordt die hierover gaat. Hiermee houden managers hun beslissingsbevoegdheid over hun eigen deel. Top managers kunnen dan op een hoger niveau nadenken (stategisch).
48
Transfer pricing
prijs voor interne producten in een organisatie.
49
De uitdaging hiervan is dat de manager van 1 afdeling een lage of hogere prijs krijgt wat ten koste gaat van een andere manager. Dus eigen belang boven organisatie belang. Om dit op te lossen zijn er paar mogelijkheden:
- Market price, de prijs van een product is vergelijkbaar met de prijs in de markt. (wordt vaakst gebruikt)
- Marginal cost price, De kosten om 1 product meer te maken wordt verlegd.
- Full costs price, De kosten van het maken van het product
- Negiotiated price, twee managers onderhandelen de prijs.
- Variant: via hoofdkantoor dus verkoop tegen kost prijs en winst voor verkopende partij wordt bijgelegd door hoofdkantoor.
50
Nadelen van tranferpricing?
* Manager kopende afdeling moet gemotiveerd blijven om zo goedkoop mogelijk in te kopen
* Manager verkopende afdeling moet gemotiveerd blijven om goede prijs te verkopen en niet afgeschoten te worden op goedkoop verkopen in organisatie.
* Full costing is soms lastig (alle kosten achterhalen)
51
Sleutels of stappen voor targets?
1. Setting targets 2.rewarding performance 3. Measuring results
52
Doelen van plannen en budgets:
1. Planning (beslissingen maken voor de toekomst) => SWAT Analyse = action control
2. Coördinatie (top down of bottom up)
3. Oversight (overzien door hoger management) => management by exception
4. Motivatie. Bij een duidelijk haalbaar doel zijn medewerkers beter gemotiveerd.
53
Vaak zijn er in bedrijven 3 planning(budget) cyclus van boven naar beneden:
1) Strategische planning => 5-10 jaar in toekomst
a. Overzien missie & visie hele organisatie
b. SWAT
c. Wat een organisatie typisch wel of niet doet
d. Strategie voor elk van de kern elementen van een organisatie.
2) Capital budgetting (programming) => 1-3 of 5 jaar.
3) (Operational) budgeting => 1 jaar
a. Per afdeling
54
Het maken van goede targets is belangrijk. Er zijn verschillende types targets:
1) Model based, op basis van gekende data worden outputs gegenereerd.
2) Historisch, kijken naar het verleden
3) Onderhandeld, onderhandeld door managers
- Vaste targets (meest gebruikt)
- Flexibele targets, gelinkt aan bijvoorbeeld economie etc.
- Interne targets
- Externe targets, gebenchmarked aan markt of concurrent. Best-in-industry of best-in-class (deel van bedrijf).
55
Met targets zijn wel issues. Ze moeten uitdagend zijn maar wel te bereiken:
- Onhaalbare targets demotiveert
- Te lage targets demotiveert ook.
56
Medewererks die zelf invloed hebben op hun targets, geeft voordelen:
1. Commitment to achieve the target, want zelf gemaakt
2. Information sharing, hogere management krijgt meer info.
57
Het vaakst is er bottem up targets maken, maar soms is top down beter, want?
1. Hogere manament moet wel voldoende kennis hebben van de organisatie.
2. Evaluation easier, het wordt makkelijker de manager te evalueren op basis van de targets.
3. Als lage managers niet goed kunnen budgetten (kleine ondernemingen) is dit interessant.
4. Als managers vast geroest zitten in budgetten uit verleden.
5. Het voorkomt vooroordelen van de manager in kwestie.
58
Beyond budgetting is het overboord gooien van budgetten. De kritiek op budgetten:
- Zorgen voor politieke spelletjes.
- Zorgt voor kleine aanpassingen en alleen incremental (vormend) denken vanuit de eerdere budgetten. (geen radicale omzwaai als nodig).
- Houdt de organisatie vast (geen flexibiliteit)
- Zorgt voor centrale macht en haalt initiatieven uit organisatie.
- Maakt een scheiding tussen denkers en doeners
- Veel kosten (tijd en geld) en weinig voordelen.
59
Zeg iets over voor en nadelen van budgetten
Als organisatie wil je eigenlijk wel de voordelen van budgetten (strategie, weten wat er gebeurd, coördinatie en motivatie etc.) maar niet de nadelen (verliezen flexibiliteit en veel kosten).
60
Principle – agent problem:
Actors act selfishly and optimize own utility.
Agent heeft vaak meer informatie (asymmetric information). Kosten voor probleem: Agency Cost.
61
Doel van de beloningen, ten opzichte van medewerker:
1) Informational, het zorgt dat de medewerker let op wat belangrijk is (effort directing purpose).
2) Motivational, het motiveert de medewerker te doen wat belangrijk is. (effort inducing purpose)
3) Aantrekken en houden van juiste personeel
4) Niet controle doeleinde, bijvoorbeeld om kosten te drukken (belastingen).
62
Monetary incentives, 3 soorten:
1) Performance based salary increase, verhogen salaris voor goed resultaat.
2) Short term incentives, meestal 1 jaar.
3) Long term incentives, langer als 1 jaar. Veel manieren (aandelen bijvoorbeeld).
a. Stock options pland
b. Restricted stock plans
c. Performance stock plans
63
Incentive systeem design, rekening houden met:
- Incentive formule, maak je het subjectief? Of volledig contracten berekend? Combi?
o Subjectiviteit speelt altijd mee ook bij formules (berekend).
- Max en minimale bonus? (lower cutoff, upper cutoff), goed tegen:
o Beschermen tegen onverwacht geluk (zodat bonus groot zou worden)
o Medewerkers die alleen gaan voor korte termijn
o hiërarchisch lagere medewerkers verdienen niet meer dan hogere.
o Bonussen enigszins in de hand houden elk jaar.
o Het risico afdekken dat een nieuw plan niet goed is.
- Grote van de bonus, deze moet wel impact maken.
64
Criteria voor een goed moneyteair beloningssysteem:
1) Gewaardeerd, geen waarde is geen motivatie.
2) Impact, het moet voldoend impact maken
3) Begrijpelijk zijn, link tussen doel en beloning duidelijk zijn.
4) Op tijd, anders legt de medewerkers de link niet meer.
5) Durable, het liefst een jaarlijks terugkerende bonus. Dat wordt beter onthouden.
6) Reversible, je moet het kunnen terugdraaien (dus geen salaris verhoging).
7) Kosten efficiënt.
65
Drie categorieën van meten financial resultaten bij managers:
1. Market (stock prices) aandelen prijzen
2. Accounting termen (delen van jaarrekening
3. Combinatie hiervan
66
De categorieën metingen worden afgezet tegen de volgende eigenschappen:
- Congruentie
- Controleerbaarheid
- Precisie
- Objectiviteit
- Tijdigheid
- Begrijpelijkheid
67
Myopia
korte termijn denken
Het ‘myopia’ probleem beschrijft de situatie waarbij managers zich
vooral richten op de korte termijn financiële doelstellingen, waardoor de
lange-termijn uiit het oog verloren wordt. Hierdoor worden besluiten
gemaakt die feitelijk nadelig zijn voor het bedrijf.
68
Market measures (stock prices) hebben aantal limitaties:
1. Controlability, Het zegt iets over de prestaties van de hele organisatie niet over managers opzich.
2. Realized performance, laat niet altijd zien wat de prestaties zijn, eerder de verwachtingen.
3. Congruence (overeenstemming), werkelijkheid vs. Wat markt denkt. Managers kunnen bijvoorbeeld informatie achterhouden.
4. Feasibility (haalbaarheid), alleen voor grote bedrijven. Kleinere bedrijven zitten niet op de aandelen markten.
69
Accounting metingen voor resultaten hebben aantal voordelen:
1. Tijdelijk, want jaarlijks toch al verplicht.
2. Objectief, want externe boekhouder
3. Je kan de juiste regels pakken voor de juiste manager.
4. Begrijpelijk, managers hebben minimaal basis begrip.
5. Goedkoop, want moet toch al gedaan worden.
70
Accounting metingen voor resultaten hebben aantal limitaties:
1. Gericht op transacties, denk bijvoorbeeld aan goede patenten (niet meegenomen)
2. Keuze van meetmethode, dit moet wel juist zijn. En sommige tegenstrijdig.
3. Conservatief, = boekhouden
4. Het negeert bepaalde economische waarde, good will, HRM etc.
5. Negeert de kosten van kapitaal
6. Kijkt niet naar risico
7. Het kijkt meer naar verleden dan toekomst.
71
Voor en nadelen van ROI Type metingen (Financial Performance Measures)
Voordelen van ROI type metingen:
1) Het laat een duidelijke verhouding zien tussen omzet, kosten en investeringen waarop managers beslissingen kunnen nemen.
2) Je kan dingen goed met elkaar vergelijken (divisies).
Nadelen van ROI type metingen:
1) De 1 is accounting profit wat betekend dat het hebben ook deze limitatie (myopia).
2) Managers kunnen beslissingen nemen goed voor de divisie maar niet voor totale bedrijf (denk aan COC) => suboptimization
3) Fixed assets kan een vertekent beeld geven.
Je kan dit allemaal voorkomen door de assets en COC van alle divisies gelijk te zetten (van de groep). Dan kun je duidelijk zien welke divisie het beter doet.
72
Wat is EVA (Economic Value Added) in financial performance measures
Een manier om op basis van finaciele resultaten iemand te beoordelen:
Hierin kijk je naar de toegevoegde waarde van een onderneming (dus minder naar assets).
73
gamesmanship
fixen op target, doel voorbij streven
‘Gamesmanship’ zijn de “actions that employees take to improve their performance indicators without producing any positive effects for the
organisation.” Dit is een problem, omdat managers nu menen dat doelstellingen behaald worden, zonder dat er daadwerkelijk waarde
toegevoegd wordt voor de organisatie.
74
Wat is earnings management?
Myopia (korte termijn denken) en gamesmanship (fixen op target, doel voorbij streven) zijn veelvoorkomend en vallen onder de noemer: Earnings management.
75
Het is belangrijk om een goed MCS te hebben om myopia te neutraliseren. Een aantal acties die je kan doen:
1) Het verminderen van druk op korte termijn winst.
2) Controleer investeringen door preaction reviews.
a. Hiermee haal je investeringen weg uit de metingen(voor beoordeling).
b. Onderscheid tussen business today & tomorrow
3) Verlegen van de metingen horizon.
a. Lange termijn beloningen geven (aandelen).
b. Recht van terug halen van beloningen.
4) Metingen veranderen in waarde direct
a. Waarde creatie meten en dat belonen.
b. Future cash flows bijvoorbeeld
c. Wel lastig te meten…..
5) Verbeter de accounting methoden.
a. Beter omzet en kosten in lijn brengen.
b. Mark to market (assest niet op historische waarde maar werkelijke waarde)
c. EVA
6) Meet een set van waarde drivers (denk aan klanttevredenheid etc.)
a. Balanced score card
b. Combinatie van accounting en waarde drivers.
c. Probleem is het gewicht wat je aan deze drivers moet hangen.
d. De juiste value drivers kiezen. En houden tot genoeg is.
76
Controllability principle:
houdt medewerkers alleen verantwoordelijk voor wat ze kunnen controleren.
77
Type uncontrollable factors:
1) Economic of competitive ( je kan niet weten hoe de markt zich gedraagd).
2) Force majeure (act of god) aardbeving of oorlog ofzo
3) Interdependence (pooled, sequential, reciprocal).
a. Bedrijven die voor elkaar of na elkaar of door elkaar dingen doen voor elkaar. Als de ene last heeft de rest ook.
b. Interventie van hoger management.
78
Controlling het niet contrable voor de meet periode:
1) Verzekering
2) Responsibility structures (duidelijk maken wat wel en niet binnen iemand verantwoording en controle valt). In deel gebieden.
79
Controlling het niet contrable na de meet periode:
1) Vairance analysis
a. Nagaan wat er variabel is en de juiste persoon hiervoor verantwoordelijk houden.
2) Flexible performance standards
a. Her calculeren van budgetten
b. Rolling budgets
c. Hogere frequentie budgetten
3) Relative prestatie evaluatie
a. Dus kijken naar andere divisies en die met elkaar vergelijken
b. Wel moeilijk goed te doen….
4) Subjectieve prestatie evaluaties
a. Lastig want:
i. Kan spanning en wrok tussen leiding en medewerker veroorzaken
ii. Prone to bias (hindsight effect, je wist het toch toen?) (outcome effect, de kennis van de evaluator groter is als toen de manager beslissingen nam)
iii. Geen feedback
iv. Vertrouwen en begrip vaak niet aanwezig
v. Excuses maken (attribute theory)
vi. Duur!
80
Wat is Corporate governance
gaat over een set van mechanisme en processen die ervoor zorgen dat bedrijven worden gemanaged om waarde te creëren voor hun eigenaren maar daarnaast ook verantwoordelijk zijn voor de andere stakeholders.
Corporate governance systems en MCS zijn gelinkt. MCS neemt het perspectief van het top management en vraagt zich af wat er gedaan kan worden om juist gedrag bij medewerkers te krijgen. Corporate governance stuur dit aan.
81
Verschil tussen anglo-amerikaans en europees/japans systeem?
Het Anglo-Amerikaans systeem gaat vooral uit van de aandeelhouders. Veel winst maken.
Het europees/japans systeem kijkt meer naar andere stakeholders. Hierbij is er vaak een tweedelig bestuur 1 voor strategisch overzicht en de ander operationeel management overzicht.
82
Er zijn bij een audit een aantal definities met oog op (financiële) rapportage als iets mis is:
Control deficiency = Mildste vorm, zwakke interne controle.
Significant deficiency = Ernstigere situatie van controle zwakte.
Material Weakness = Ernstigste categorie. en geeft aan dat er een aanzienlijke fout of zwakte is in het interne controlesysteem van een organisatie
83
Wat is een board of directors?
Boards of directors is nodig omdat de aandeelhouders niet voldoende aandelen, tijd en geld hebben om toezicht uit te oefenen. Deze heeft een soort voogdelijke verantwoordelijkheid.
1. Duty of care (goede beslissingen op een geïnformeerde manier)
2. Duty of loyalty (zakelijke belangen boven persoonlijke belangen stellen)
3. Duty of good faith (trouw en toegewijd aan de organisatie en zijn doelstellingen)
4. Duty not to waste (niet express waarde van shareholders vernietigen)
84
Welke 2 approaches heeft een board?
Board hebben direct controle over het management van een bedrijf(supervisory approach). Ze moeten lange termijn strategie en belangrijke beslissingen goedkeuren(Managerial approach). 2 belangrijke verantwoordelijkheden:
1) Zorgen dat het vermogen (equity) van de aandeelhouders wordt gemaximaliseerd
2) Het belang van andere stakeholders behartigen.
85
Board members?
Er is discussie of een board member echt niets met het bedrijf te maken moet hebben. Voordelen (goed geïnformeerd) en nadelen(slechte beslissingen). Ook moeten boardmembers niet te lang zitten.
Boardmembers moeten de wet respecteren, best practise volgen en streven naar de juiste keuzes.
86
Factoren voor goed bestuur:
1) Aandeelhouders leden
2) Ervaring en opleiding van leden
3) Grote van het bestuur (afhankelijkheid van grote bedrijf).
4) Gender (vrouwen)
5) Cultureel divers
87
Belangrijk rondom audit comités:
1. Hebben het support nodig van het hele board of directors
2. Houden agenda’s bij en werken volgens een formeel programma die gedeeld wordt met het hele board of directors. Ook krijgt iedereen voldoende tijd meeting voor te bereiden.
3. Minimaal 3 leden, maar niet te veel.
4. Zorgen dat de juiste mensen in de comités zitten (expertise) en los van management/bedrijf.
5. Minimaal 4x per jaar samenkomen (incl. pre audit en post audit)
6. Zorgt dat duidelijk is voor de externe auditeurs dat ze in dienst zijn van het board of directors en niet van het management.
7. Reviewen van alle financiële informatie.
8. Spreken met de externe auditors of de verslaglegging juist is.
9. Verder gaan dan alleen afvinken, echt kijken naar risico’s.
10. Proactief zijn
88
Wat is een Compesatie commitees
liggen vaak onder vuur door bijvoorbeeld hoge betaling top mensen, waardoor het lijkt alsof ze geen duidelijke regeerder zijn. Ook onder vuur omdat top mannen betaald worden ondanks dat het slecht gaat.
89
Controllers en auditors hebben een belangrijke rol in een bedrijf. welke 2 rollen?
1) Management service, om management te helpen met beslissingen en controle.
2) Overzien, dat de acties van iedereen in het bedrijf (vooral managers) ethisch, legaal en de belangen van de aandeelhouders volgen.
Deze twee rollen zijn vaak met elkaar in conflict.
90
Controller heft een rol als teamlid maar ook als wacthdog, dit kan conflicten veroorzaken. Om deze conflicten tegen te gaan kan er:
1) Audit comités kunnen de controller controleren
2) Gedragscontrole kan ontwikkeld worden door personal en cultural control (integrity)
3) Het creëren van beloningssystemen die geen verleiding (tot slecht gedrag) veroorzaken.
4) Zorgen voor een solid line constructie waar de controllers onder 1 afdeling vallen en de rest van het bedrijf onder andere afdelingen. Daardoor is de controller zo min mogelijk persoonlijk betrokken bij de entitie die hij controleert.
91
Er zijn 3 fases aan een audit:
1) Planning, wat wordt er geaudit en hoe, welke criteria
2) Verkrijgen en evalueren van bewijs (objectief!).
3) Beoordelen en communiceren
92
(brede definitie van) Audit is een systematisch proces van:
1) Objectief verkrijgen en evalueren van bewijs over belangrijke objecten.
2) Beoordelen van linken tussen deze objecten en criteria
3) Het communiceren van deze resultaten aan relevante gebruikers
93
Meest voorkomende audits:
1) Financiële audits, zijn de jaarverslagen in orde.
2) Complaince audits, wetten, regels en proceduresop orde.
3) Performance audits (of management audits of strategische audits), evalueren een deel van een bedrijf.
94
Waarde van Audit:
1) Een onafhankelijk en geloofwaardige bevestiging van het juist doen van een bedrijf.
2) Motiveren van medewerkers omdat de audit komt.
95
Verschillende kijken op Ethiek:
1) Utilitarianism, Of acties goed zijn ligt aan de uitkomsten. Het is goed als het de wereld goed doet. Dus als het netto meer goed als kwaad doet.
a. Nadeel: hoe kwantificeer je goed, ga je dingen opofferen voor het grote goed?
2) Rights and Duties, iedereen heeft rechten en plichten. Vrijheid respect waardigheid.
a. Nadeel: mag een roker blijven roken?
3) Justice/fairness, iedereen moet hetzelfde behandeld worden behalve als het verschil relevant is. Het gaat daarbij dus om het proces, niet om de uitkomst.
4) Virtues (deugden), integriteit, eerlijkheid, gewetensvolheid. Deze genereren intrinsieke motivaties. Het is ook een belangrijk deel voor personal en cultural control.
a. Nadeel: de lijst met deugden kan heeel lang zijn
96
Analyseren van ethische issues:
1) De feiten duidelijk stellen
2) Beschrijven van het ethische dilemma
3) Specificeer de alternatieven
4) Vergelijk waarden en alternatieven
5) Identificeer consequencies
6) Maak een beslissing
97
MCS onethisch gedrag:
- Creating budget slack, budgetten verhogen. Gevolg van results control.
- Managing earnings, omzet anders laten vallen. Smooth, late, reduce. Belangrijke dingen om te zien of het ethisch is:
o Richting (hoger, lager, uitstel)
o Grote
o Timing (wekelijks, maandelijks)
o Methode (accounting policies veranderen, adjusting reserves etc. etc.)
o Intent of manager (wil hij bewust achterwegen laten)
o Hoe vaak gebeurd het? Eenmalig?
- Responding to flawed control indicators,
o Doen wat je moet doen om bonus te krijgen maar niet het juiste doen.
o Myopia, korte termijn.
- Use Too good control
98
Wat is CSR
Corporate social responsibility
99
Wat is Triple Bottom Line
PPP People, planet, profit
100
Wat is C (corporate) corporation
shareholder value maximization.
101
Wat is B (benefit) corporation
Bedrijf die ook keuzes maken tegen winst maken voor andere doelen in overleg met het board.
102
Type non profit organisations:
- Non-profit organisations
- Non-governmental organisations
- B-Corp, board kan besluiten dat er breder wordt gekeken als shareholders.
- Social enterprises, opgericht om bepaald doel na te streven op sociale manier (fair trade, tony chocolony)
103
Verschil tussne B & C corporation
Het verschil tussen een C of non profit organisation is niet hoeveel winst ze maken, maar meer hoe ze het verdelen. Aandeelhouders of groter goed/doel.
Het doel in non profit organisaties kan soms onduidelijk zijn. Bij C is dat wel, namelijk wist maken.
Voor MCS is het belangrijk om doelen en KPI te hebben.
104
Wat is Behavior displacement
concentreren op de delen die gemeten worden en de rest niet.
105
wat is de voor en nadelen van MCS en non profit?
Non profit heeft aparte funds. Fund accounting
Positief non profit: personeel vaak hoog gemotiveerd
Negatie: salaris (te hoog/pressure), of conflicten board (grote sponsors).
106
MC problemen met niet financiele doelen bij non profit organisatie:
1. Meetbaarheid van resultaten:
- Moeilijk te meten wat de uitkomsten zijn
- Moeilijk te meten welke invloed je er op hebt als organisatie
2. Controllability, kan je mensen verantwoordelijk houden voor de doelen?
3. Vaag doel (goal ambiguity)
- Veel stakeholders….
- Binnen organisatie vaagheid over doel.
107
Fase in ene audit
1) Planning, wat wordt er geaudit en hoe, welke criteria
2) Verkrijgen en evalueren van bewijs (objectief!).
3) Beoordelen en communiceren
108
Wat zijn de kern componenten van sociale prestatie?
Value propositie: What willen we bereiken? (needs, client)
Accountability: Hoe blijven we het goed doen? (aan wie en waarom)
Social change model: Hoe gaan we het doen?
- Theory of change
- Logic model
- System framing
- Business model alignment
109
Results control waar aan voldoen (smart)
1,Precies
2. objectief
3. tijdig
4. begrijpelijk
5. kosten efficient
110
Of er van een tight result control gesproken kan worden hangt af van:
1. De definiëring van de gewenste resultaatgebieden
a. congruent (doel organisatie en resultaat gewenst op lijn zitten)
b. speciefiek doel
c. resultaat (gecommuniceerd en geinternaliseerd)
d. maatstaven moeten compleet zijn
2. De prestatiemaatstaven
3. De geldende incentives (stimulansen van het gewenste gedrag)
111
Inloggegevens OU.nl
wouterus.huijgen@student.ou.nl
Motanou1986!
112
Vier aanwijsbare eigenschappen die een MSC eerlijk maken
1. Participeren bij maken targets.
2. Beheersbaarheidsprincipe
3. Kwaliteit van de feedback
4. Gebruik van meerdere prestatie indicatoren
Langevin & Medoza!
113
Wat is imprinting theory?
Bij jonge bedrijven doet de eigenaar aan inprinting (gaat van boven naar beneden).
Een voorbeeld hiervan is commitment blueprint. Culturele en informele controls spelen hierbij een belangrijke rol.
Akroyd & Kober
114
Autonome motivatie
zegt dat medewerkers meer gemotiveerd zijn als ze zelf controle hebben, hierbij speelt autonome (eigen) en controlled (opgelegde) motivatie een rol.
Dus MCS die autonomiteit bevorderen zijn beter voor de autonome motivatie.
Chen
115
Herwaarderen van aandelen
Grotere financiële prikkel heeft meer effect.
Aboody
116
Liegen van managers
Managers lijken meer te gaan liegen als er een hogere beloning is... (spelletje met dobbelstenen)
Conrads
117
Financiele prikkel bij agent - prinicipaal
Werkt in U vorm, hoger is beter tot bepaalde hoogte.
Ook gaat het niet om absolute hoogte maar relatieve hoogte ten opzichte van andere.
Stukprijzen verhogen kan a van recht werken.
Pokorny
118
CEO's & Geluk
Veel bedrijven betalen CEO's voor geluk. Maar betere MCS dan is dat minder.
Belangrijk is niet de hoogte maar bestuurlijke controle
principaal agent model het beste werkt al er een individu aanwezig is die als principaal kan acteren.
118
Doen besturen vaak managerial (beslissingen) of supervisor (toezicht)? (israel)
Meeste gaat over supervisor.
Scwartz-viv en weisbach
119
Subjectiviteit in incentives kan belangrijk zijn.
Bijvoorbeeld neutraliseren pech
120
Culturele diversiteit in boards
Beinvloed negatief. Behalve als dingen in buitenland
Freine
121
Hoe moet een bestuur (board) er uit zien?
- Wordt beinvloed door grote en complexiteit van bedrijf
- bij een onafhankelijk bestuur heeft CEO minder invloed.
Boone
122
CSR & MCS
MCS kan gebruikt worden in CSR
Levels of control
Indentificeren en managen van bedreigingen en kansen.
Arjalies
123
Non profit organisaties en overheid
Beinvloeden elkaar door accountability
124
Wat is imprinting
‘Imprinting’ beschrijft het fenomeen dat kenmerken die een institutie (bedrijf) gevormd hebben tijdens een gevoelig moment in haar bestaan (bijvoorbeeld de oprichting), tientallen jaren kunnen blijven bestaan, ondanks veranderingen in haar omgeving.
eigenaren commitment imprinten
125
Definitie tightness
De mate waarin organisatiedoelen worden behaald met het management control systeem ten opzichte van de situatie zonder management control systeem.
126
Definitie behavorial displacement
Met het concept ‘behavorial displacement’ wordt een gedragsverandering van medewerkers beschreven die negatief is voor de organisatie, en ontstaat/wordt gestimuleerd door (verkeerde incentives in) het management control systeem. Deze ontstaat wanneer geformuleerde doelen niet in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie.
127
Verschil Behaivoral constraints en Behavioral displacement!!!
Goed leren! 1 is actiecontrol ander is slecht!
128
drie voorbeelden van monetaire beloningen.
**Stock option plans** (link Aboody et al. (2010), dit type incentive werkt het best voor executive level employees).
**Performance-based pay** (link Conrad (2014), dit type incentive kan negatieve externe effecten hebben indien de verschillen in salaris tussen de hoogst en laagst presterende werknemers te groot zijn).
**Short term bonuses** (link met Gibbs et al. (2004), subjectiviteit in bonus allocaties kan onzekerheid en meetfouten in prestaties opheffen in werknemerssalarissen).
129
Rol van Board
De raad van bestuur vertegenwoordigt de aandeelhouder. De aandeelhouder is de principaal, de CEO de agent. De raad van bestuur vertegenwoordigt dus de principaal (in de principaal-agent relatie tussen aandeelhouder en CEO) en zou er dus op moeten toezien dat de CEO de belangen van de aandeelhouders dient.
130
Probleem aansturen personeel non profit?
Werknemers bij non-profitorganisaties hebben over het algemeen een andere drijfveer dan werknemers bij for-profit organisaties (hogere intrinsieke motivatie, idealistisch). Dit maakt het moeilijker om ze aan te sturen aan de hand van (financiële) incentives.
131
drie voorbeelden van monetaire beloningen
– Stock option plans
werkt best voor executives
– Performance-based pay
Kan probleem geven met hoogst en laagst presterende werknemers te hoog is.
– Short term bonuses
subjectiviteit in bonus allocaties kan
onzekerheid en meetfouten in prestaties opheffen in
werknemerssalarissen
132
Welke 2 soorten Myophia
‘Investment myopia’ “Holding managers accountable for short-term
profits or returns may induce managers to reduce or postpone
investments that promise payoffs in future measurement periods, even when those investments have a positive net present value”.
‘Operating myopia’ Het (o.a.) maken van short-cuts in het
productie/leveringsproces om kortetermijndoelen te halen, die ten koste zullen gaan van de langetermijndoelstellingen.
133
financiële resultatencontrole uit drie kernelementen:
– Financial responsibility centers – het toewijzen van verantwoordelijkheden aan ouputs en/of inputs van werknemers
– Planning en budgettering systemen
– ‘Incentive plans’ en contracten
134
Non profit en prestaties meten, waarom lastig? oplossing?
Omdat de doelstellingen van een non-profitorganisatie veelal
maatschappelijk van aard zijn, zijn er geen duidelijke maatstaven hoe deze
gemeten kunnen worden (bijv. armoede aanpakken) en is er zelden goede
data beschikbaar. Ook kunnen individuele medewerkers vaak weinig invloed uitoefenen op het behalen van de doelstellingen (controllability
problem). (10 punten)
b. Bijvoorbeeld door een ‘logic model’ te hanteren (korte- en
langetermijndoelstellingen differentiëren)
135
Wat is het verschil tussen relatieve prestatie evaluaties en subjectieve prestatie evaluaties?
Subjectief houdt rekening met aantal dingen.
Relatief is strikt boekhoudkundig
136
3 kosten aan MCS?
1. Indirect
2. direct
3. adaptie
137
out en input belongingen in financiele controle?
Beloning:
input = inzet, wat de medewerker doet ongeacht uitslag (subjectief)
output = prestatie
138
Waarde creatie meten, 2 manieren:
- market measures (aandelen)
- Accounting measures (ratio (ROI) of residual(profit))
139
Potential remedies to the myopia problem
1.Reduce pressures for short-term profit
2.Control investments with preaction reviews
3.Use long-term incentives
4.Measure changes in value directly (estimate future cash flows)
5.Improve accounting measures to better reflect economic income
6.Replace accounting measures with value drivers of performance – combination-ofmeasures
140
Types of uncontrollable factors:
* Economic and competitive factors
* Interdependencies
* Force Majeure
141
Vier doelen van planning en budgetting
1. Planning
2. Coordinatie
3. motivatie
4. overzien door top management
142
Corporate governance:
The sets of mechanisms and processes that help ensure that companies are directed and managed to
create value for their owners while concurrently fulfilling responsibilities to other stakeholders
143
Corporate governance and MC are linked
MC looks at organisations from top management perspective
* Corporate governance focus on the organisation as a whole controlling top management
* Corporate governance: Focus om external control
144
Wat zijn elementen van Corparete goverments
regel en wetten
board of directors
audit committees
andere committees
145
Social Impact Management
A comprehensive system of techniques and approaches for measuring and
controlling the goals, results and effects of social programmes.
Theory of change
