comp org. Flashcards
Quelles sont les stades du modèle de Tuckman
Modèle de Tuckman - 5 stades:
1- Stade de formation
2- Stade d’agitation
3- Stade d’élaboration de normes
4- Stade de performance
5- Stade d’ajournement
À chaque stade il faut mentionner les 3 éléments:
(1) la réalisation du travail (2)les relations entres les membres entre chacune étapes (3) les relations des membres avec leur leader
Premier stade est le stade de formation
En premier, les membres s’observent, s’écoute, etc. (2)
Le membre commence a connaitre la mission (1)
Dans ce stade il est important d’avoir un leader pour expliquer les tâches, directives, etc. Les membres acceptent l’autorité légitime du leader (3)
Deuxième stade (agitation)
les membres commence à se connaitre et sont à l’aise(2)
les différents commencent à émerger (qui fait quoi) (1)
Émergence de sous groupes(2)
on remet en question comment le leader gère le groupe et certains membres commencent à s’affirmer (3)
troisième stade (élaboration des normes)
Les membres s’entendent sur les objectifs à atteindre et la manière de les atteindre Les membres se conforment à des règles de fonctionnement et acceptent leurs rôles respectifs. (1)
La cohésion entre les membres tend à s’accroître Les membres se font davantage confiance. Les membres reconnaissent l’apport de chacun. (2)
Les membres acceptent le leadership du responsable de l’équipe. (3)
stade 4 (performing)
Les membres se concentrent sur l’atteinte des objectifs de l’équipe. Les membres résolvent efficacement les problèmes et les conflits. (1)
Les membres entretiennent des relations positives.(2)
Les membres apprécient le présence d’un leader facilitant la progression du travail. (3)
stade 5 (ajournement)
Les membres ont atteint les objectifs de l’équipe. Ayant réalisé le mandat, l’équipe est démantelée. (1)
Les membres expriment leurs sentiments à l’égard des autres membres de l’équipe. (2)
Les membres expriment leurs sentiments à l’égard du responsable de l’équipe. (3)
Leadership transactionnel
Ce style est ancré dans la dynamique de récompense et de punition, énonce clairement les attentes, donne récompense à la satisfaction des attentes (ex!: atteigne objectif de vente = récompense). On étudie incitatif qu’il aimerait avoir, si on sait que nos employés aimeraient revenir à l’école, aimerait avoir formation, augmentation salaire, on va prendre en considération, transaction, tu réalises ça je te donne ça. * Ce style de leadership consiste à mettre l’emphase sur une relation d’échange entre le leader et les subalternes. Plus spécifiquement, il s’agit de… * Énoncer clairement les attentes, * Donner des récompenses contingentes à la satisfaction des attentes, * Gérer les écarts de manière préventive ou réactive. * Ce style de leadership vise à motiver les subalternes en utilisant des incitatifs qui ont une importance pour ceux-ci.
Leadership transformationnel
Grande efficacité lorsqu’on veut faire changement, apporte grande satisfaction aux employés. Il consiste à élargir et élevé les intérêts des employés en les incitant/poussant à dépasser leur propre intérêt au profit des intérêts de l’organisation et/ou du groupe. Les employés ne vont pu regarder seulement leur propre intérêt, ils vont s’élever du plan individuel pour penser à l’intérêt du groupe. Comment va arriver un leader transformationnel à arriver à faire cela 4 caractéristiques!: ! * Selon le modèle de Bass, ce style de leadership consiste à… !(Exam caractéristique leadership transformationnel 4 caractéristiques) 1. Transmettre une vision claire et stimulante qui donne un sens au travail des subalternes (inspiration); en les inspirant, en leur transmettant vision claire et stimulante. 2. Agir comme un modèle pour les subalternes, un exemple à suivre (influence idéalisée); En exerçant une influence idéalisée (exemple et modèle à suivre) 3. Encourager les subalternes à être innovateurs et créatifs, à remettre en question les façons de faire habituelles et les idées préconçues (stimulation intellectuelle); en stimulant intellectuellement, va encourager nouvelle façon de faire pour s’écarter de ce qu’il faisait déjà et va amener une créativité. 4. Accorder à chacun une attention particulière et traiter chaque personne comme un être unique (considération individualisée). Accordant une attention individualisée pour chaque employer, connaitre ses besoins/ses problèmes, donc une considération individualisée. ! * Ce style de leadership vise à modifier les valeurs, les croyances et les attitudes des membres d’un groupe ou d’une organisation de manière à favoriser un changement!: favoriser lorsqu’on veut faire changement dans une organisation.
Grille d’analyse de thomas
Selon cette grille d’analyse le conflit est considéré comme une série d’échange et non pas comme un long processus continu dans lequel chaque partie agit et modifie ces comportements en fonction des attitudes et des stratégies comportementales de l’autre partie.
L’objectif de cette grille est de comprendre les comportements des individus impliquées dans le conflit, ainsi que les résultats ou bien les conséquences de ce conflit.
Composantes de cette grille:
- Frustration: conceptualiser le conflit: définir c’est quoi conflit, quel son cause conflit, etc. mener à une ampleur, ça vient affecter quoi ?
Conceptualisation réaction d’autrui
-Comportement
- conséquences
1. GRILLE D’ANALYSE DYNAMIQUE:
Conflit commence par une frustration, donc causer par un élément déclencheur, tel un sentiment d’iniquité, de dépouillement. Frustration des besoins, des valeurs et des objectifs. Ensuite il y a une conceptualisation des conflits, l’individu va conceptualiser le conflit donc passer à l’évaluation du conflit en examinant les mobiles et les problèmes sous-jacents ainsi que l’ampleur du conflit, les degrés accorder à ces éléments vont définir les aboutissements envisager tel vue sur le tableau = gagnant-gagnant, mi- gagnant, perdant-perdant (voir schéma diapo 8 et Suite à cette conceptualisation, il y a une décision de comportement à adopter face à ce conflit et ce en fonction de 2 dimensions (l’affirmation de soi = niveau de satisfaction de ses propres attentes et objectifs. La coopération , c’est-à-dire la préoccupation par la satisfaction des attentes de l’autre partie)
Point de départ : FRUSTRATION
Frustration éprouvée quant à l’atteinte d’un but (spoliation ou menace de spoliation)
CONCEPTUALISATION- Définition du conflit :
-Degré d’égocentrisme de la définition-Degré de conscience des mobiles / problèmes sous-jacents-Ampleur attribuée au conflit
Aboutissement envisagé : est-ce que je suis gagnante ou perdante , ça va m’amener à avoir un comportement!: compétition, évitement ,etc.
Comportements
Compétition: aucun intérêt à lâcher prise et veut vraiment atteindre ses objectifs donc aura un comportement de compétition
QUAND: un enjeu important, situation d’urgence, pense être capable de gagner
Accommodation:
QUAND: -Lorsque l’issue du conflit importe beaucoup plus à l’autre personne qu’à nous-mêmes (et la solution est tolérable)-Lorsque nous avons trop à perdre-Lorsque l’autre est plus fort-Lorsqu’on réalise qu’on a tort
Évitement: Évitementon adopte lorsque l’enjeu lui-même représente rien pour nous, on a pas d’intérêt à être là et on ne montre pas de volonté
QUAND: -Lorsque nous sommes sûrs de perdre
-Lorsque l’enjeu n’en vaut pas la peine-Lorsque le conflit risque de se régler de lui-même
Collaboration: QUAND: -Lorsque les intérêts individuels sont complémentaires ou compatibles -Lorsque l’enjeu est intégratif et que nous voulons préserver la relation!: donc vont collaborer avec cette personne, elle tient en compte ses attentes mais tient en compte aussi les objectifs et besoins d’autrui -Lorsque nous voulons susciter l’engagement
Marchandage: on parle de compromis, je perds une partie que tu gagnes, je gagne une partie que tu perds. Entre syndicat et représentant d’une organisation, enjeu distributif.
QUAND: -Lorsque nous ne pouvons pas tout gagner (l’enjeu est distributif) -Lorsque nous manquons de temps-Lorsque les parties ont un pouvoir sensiblement équivalent
L’approche basée sur les heuristiques (Kahneman et Tversky)
- Les heuristiques de l’accessibilité mentale (heuristiques de disponibilité) sont utilisées pour juger un évènement en se basant sur les situations passées qui reviennent le plus facilement et rapidement à l’esprit. Par exemple, une personne qui craint d’aller dans un endroit public en raison de la COVID-19 peut être influencée par des souvenirs d’une personne qu’elle connaissait qui est décédée du virus.
Un autre exemple est un chef d’équipe ou un gestionnaire qui se souvient de la décision de mettre en place des bonus pour motiver son ancienne équipe et qui décide de faire de même avec sa nouvelle équipe pour essayer de les motiver.
Les heuristiques de l’accessibilité mentale peuvent être utiles pour prendre des décisions rapidement, mais elles peuvent également conduire à des biais de mémoire ou à des erreurs si les souvenirs sont inexacts ou inadaptés à la situation actuelle.
Il peut être utile de prendre en compte d’autres facteurs ou de vérifier les faits avant de prendre une décision basée sur les heuristiques de l’accessibilité mentale. - Les heuristiques de la représentativité sont utilisées pour évaluer la probabilité d’un évènement en se basant sur des similitudes avec d’autres évènements.
Cette approche implique de se baser sur des informations stéréotypées plutôt que sur des probabilités.
Par exemple, une personne peut refuser d’embaucher une femme pour un poste de gestionnaire en se basant sur l’idée stéréotypée selon laquelle les femmes s’absentent souvent du travail pour des raisons de maternité.
Une autre exemple est de refuser d’embaucher une personne handicapée en raison de l’idée stéréotypée selon laquelle cela coûterait cher et prendrait beaucoup d’effort pour l’intégrer à l’organisation.
En général, les heuristiques de la représentativité peuvent conduire à des décisions basées sur des préjugés plutôt que sur des informations objectives. - Les heuristiques des données de référence sont utilisées pour évaluer un évènement en se basant sur des données provenant d’un précédent historique ou d’une source extérieure adaptée aux nouvelles circonstances.
Par exemple, un gouvernement peut se baser sur l’exemple de pays étrangers pour prendre des décisions concernant l’environnement ou les minorités.
Pendant la pandémie de COVID-19, par exemple, les gouvernements ont cherché à s’inspirer de l’expérience de l’Espagne en matière de gestion des hôpitaux et de la distanciation sociale pour prendre des décisions similaires.
En utilisant les heuristiques des données de référence, les décisions peuvent être prises en se basant sur des exemples précédemment connus plutôt que sur des hypothèses ou des estimations.
Cette approche peut être utile pour prendre des décisions dans des situations nouvelles ou incertaines, en s’appuyant sur des données fiables provenant d’autres sources.
