CH6 Flashcards
Facteur de contingence
Burns & Stalker : concept qui a montre que plus l’environnement est stable, plus les entreprises ont tendance à évoluer dans une structure formalisée, et inversement.
CG
L’archétype du contrôle cybernétique : on fixe des contrôles, on pilote, et on évalue (sanction/récompense => système d’incitation) avec les primes
Sponem : caractériser les pratiques
Finalisation (de manière transversale au processus)
Pilotage : suivi des écarts, révisions, reprevisions
Post-evaluation : sanction/récompense
Le slack
Tendance des managers à formuler des demandes excessives de ressources dans le budget ou à sous estimer volontairement leurs capacités productives.
Finalisation, couplage avec la stratégie?
Par les objectifs ou les plans d’action
Finalisation, participation des opérationnels?
Developper la motivation + faire remonter les infos terrain
Finalisation, difficulté des objectifs
Asymétrie d’information (entre opérationnels et direction), objectifs ambitieux mais réalistes pour motiver, existence d’un slack raisonnable
Pilotage, suivi des écarts?
Les écarts doivent induire la réflexion et les actions correctives
Pilotage, intangibilité du budget ?
Les budgets doivent être intangibles, mais doivent être fiables en environnement turbulent
Post évaluation : évaluation des performances et rémunération des managers liés au budget
Principe managerial de delegation : le budget est un contrat, sur lequel les opérationnels s’engagent et acceptent d’être évalués
Sponem : les 5 types de pratiques budgétaires.
Le budget strict (référence intangible, objectifs à atteindre définis entre hiérarchie et opérationnels, suivi régulier des écarts, permet d’évaluer la performance des managers)
Le budget diagnostique (objectifs financiers ambitieux, pas flexible mais système de re-prévision, suivi très régulier, outil d’évaluation et d’octroi des primes)
Le budget interactif (outil formalisé de discussion, forte implication de tous, réunions budgétaires, nombreux objectifs, flexible avec reprevisions, utilisé pour évaluer la performance et octroyer des primes)
Le budget souple (construit de manière participative et peu formalisée, objectifs faciles à atteindre, peu de suivi des écarts, peu d’implication de la direction, pas d’évaluation de la performance)
Le budget indicatif (construction du budg peu importante, peu formalisé et détaillé, slack important, peu de re estimation, pas de suivi des écarts, pas d’évaluation de la perf)
Rôles du budget : Gestion des équilibres fi :
Prévision financière
Allocation des ressources
Rôles du budget : ajustement organisationnel
Déclinaison de la stratégie
Intégration (coordination, language, communication, gestion des conflits)
Rôles du budget : pilotage et évaluation des perfs :
Contrôle des responsabilités
Pilotage des performances
Rôles du budget : orientation des comportements
Référence dynamisante
Motivation pour la participation et la valorisation
Rôles du budget : sécurisation des individus :
Réduction de l’incertitude en interne
Confirmation à des normes, rites de gestion ou idéologies
Renforcer ou légitimer le pouvoir
Critiques à l’encontre du budget :
Faible lien avec la stratégie (mauvais sens)
Accentue la bureaucratie (contre performant, les managers doivent se concentrer sur les centres de progrès et pas sur le récurrent)
Démotivation (les acteurs n’ont pas leur mot à dire, car les dirigeants valident)
Le slack, element disfonctionnel (stabilisateur face à l’incertitude de l’environnement)
Arbitrage court terme
Effet pervers des budg de dépenses
Manque de fiabilité des prévisions
Pilotage rétrospectif
Ignorance des facteurs actuels de perf
Conflits d’intérêt
Rituel interne
Rôles multiples et contradictoires
