C.1. Flashcards
Quels sont les 4 grandes tendances en gestion ?
Orientation client, orientation sur les processus, orientation standard de performance et orientation feedback
Qu’est-ce que l’orientation client ?
La reconnaissance du client comme source première des choix organisationnels. Recentrage de la mission de l’organisation vers une préoccupation fondamentale: la satisfaction de la clientèle.
Qu’est-ce que l’orientation processus
Sur la productivité, l’organisation du travail
Qu’est-ce que l’orientation standard de performance
Comparaison des pratiques de travail, On cherche à s’ajuster avec ce qui est généralement reconnu et accepté dans l’environnement de référence, systématisation de l’évaluation
Qu’est-ce que l’orientation feedback ?
Effort organisationnel soutenu pour recueillir de façon systématique de l’info sur son propre fonctionnement et sur son environnement et ainsi pouvoir s’ajuster. l’apprentissage organisationnel et résolution de problème
Les 5 éléments des stratégies internes traditionnelles
- Structure verticale
- Division du travail
- Contrôle hiérarchique
- compétences étroites
- exécution
Les 5 éléments des nouvelles stratégies internes
- Structure horizontale
- polyvalence
- imputabilité
- compétences élargies
- participation
Les pratiques de GRH traditionnelles (7)
- planification RH en fonction du nombre
- Dotation : savoir et savoir-faire
- Évaluation du rendement : annuelle et critères génériques
- Rémunération : Fixe et monétaire
- formation : Discontinue et aléatoire
- Planification et gestion de carrières : besoins individuels, besoins organisationnels, progression linéaire
- Climat de conflit et donneurs d’ordre
Les nouvelles pratiques de GRH
- Planification STRATÉGIQUE de RH (compétences recherchées)
- Dotation : savoir-etre et savoir faire
- Gestion de la performance : périodique et critères spécifiques
- Rétribution : variable, psychologique
- formation : planifiée, stratégique
- Développement de carrières : conciliation des besoins, progression discontinue
- Climat gagnant / gagnant
L’origine d’une fonction RH à valeur ajoutée (4)
- Une stratégie d’affaire qui repose sur les employés comme avantage stratégique supporté par la gestion
- Caractérisée par une excellence opérationnelle au moindre cout
- Compréhension du gestionnaire des implications des problèmes d’affaires sur les employés et modification de GRH au besoin
- Une attention constante au climat de travail
Impact de la mobilisation sur la chaine employés-consommateurs-profits
Un endroit irresistible pour les travailleurs > un endroit irrestible pour les consommateurs > une organisation rentable et irresistible pour les investisseurs
En quoi la mobilisation est un avantage concurrentiel
Affecte le capital humain. Il est important, rare, inimitable et peu substituable
Qcq la motivation
JE / Je suis performant
Dimension individuelle de la mobilisation
Orientée par le contrat de travail et les incitatifs
Condition souhaitable mais non suffisante à la mobilisation
Qcq la mobilisation comparativement à la mobilisation
Nous / J’aide les autres à être meilleurs
Comportement tournés vers autrui
Comportements hors-rôles, discrétionnaires
Comportement altruistes nourris par la réciprocité sociale
Définition de la mobilisation (5)
Une MASSE CRITIQUE d’employés qui :
- répondent aux exigences ou attentes normales liées à leur contrat de travail;
- coopèrent et s’entraident régulièrement;
- s’impliquent dans la vie interne de l’organisation
- adhèrent aux changements;
- s’engagent activement dans la pérennité de l’organisation
Les 3 dimensions de la contribution individuelle
- Contrat de travail : Rôles prescrit, tâches normales et normes de rendement
- Preformance dans le rôle : Rôles, tâches, comportements attendus au delà
- Mobilisation individuelle : comportement pro-sociaux / OCB
Les stades de la mobilisation (5)
Respect du contrat de travail Motivation individuelle Mobilisation individuelle Masse critique Mobilisation collective
12 stades de la roue de la mobilisation
- Performance dans les tâches normales et rôles prescrit
- Comportement de conscience professionnelle et éthique
- Dévouement dans le poste de travail
- Développement des compétences
- Aide apportée aux autres
- Facilitation interpersonnelle
- Coordination avec les autres
- Esprit sportif
- Amélioration continue
- Participation à la vie civique interne
- Loyauté organisationnelle
- Orientation vers les clients
Qu’est-ce que la mobilisation collective
Une masse critique d’employés motivés qui adoptent des comportements de mobilisation individuelle + mobilisation inter équipes
Les 4 types de comportement de démobilisation
Performance (Mineur, organisationnel): quitter plus tôt, allonger les pause, faire le minimum
Dommages (majeur, organisationnel): Vol de bien, cacher des erreurs
Politique (mineur, interpersonnel): montrer du favoritisme, blamer les collegues, cacher de l’info
Agression (majeur, interpersonnel): harcelement, menaces, etc.
Comment la mobilisation agit-elle sur la performance organisationnelle
Agit sur la performance des RH Augmente l'énergie disponible dans le système Rend les gestionnaires meilleurs Augmente le capital social Hausse la valeur de la compagnie
3 pratiques gagnantes pour developer une équipe
Réguler, valoriser, responsabiliser
5 aspect du modèle intégré de la mobilisation
Organisation, personnes, mobilisation, performance des ressources humaines et performance organisationnelle
Les 4 leviers de l’organisation (modèle intégré de la mobilisation)
Pratique de GRH
Vision, mission, valeur, objectifs
Organisation du travail
Leadership des cadres
L’aspect personnes (modèle intégré de la mobilisation)
Climat organisationnel et conditions psychologiques propices à la mobilisation.
Employeurs / employés
L’aspect performance des ressources humaines (modèle intégré de la mobilisation)
Stabilité : conservation du personnnel et présence au travail
Bien être : santé physique et mentale
L’aspect performance organisationnelle (modèle intégré de la mobilisation)
Satisfaction des clients, qualité des produits et des services, efficacité, productivité et rentabilité
Synthèse des aspects du modèle intégré de la mobilisation
Les échanges doivent etre maintenus, condition psychologique sont des perception, l’employeur utilise les 4 levier pour renforcer les conditions psychologique. La cohérence entre ces leviers assure un impact optimal sur le climat de la mobilisation
Définition du climat organisationnel
caractéristiques relativement durables : perception collective, produit des interactions, interprétation des situations, source d’influence pour le modelage des comportements
La confiance s’appuie sur ..
aspect psychologique / personnel, capacité de faire confiance
Théorie X/Y
X : employé normal déteste le travail, manque d’ambition, égoiste, naturellement opposé au changement, centré sur lui-même, faceile à trompé
Y : naturel de travailler au meme titre que de s’amuser, imagination, ingéniosité, motivation, possibilité de se développer
La confiance s’appuie sur ..
les compétences, la cohérence, l’intégrité, le respect, l’ouverture et l’honnêteté, comportement prévisible, démonstration d’intérêt altruiste
Le soutien
Sentiment d’engagement d’autrui à notre égard, perception de prise en charge quand le besoin se présente.
Quels sont les 3 types de justices organisationnelle
Justice distributive, procédurale, interpersonnelle
Justice distributive
Perception d’équité dans la distribution des ressources
Justice procédurale
Perception d’équité dans les règles
Justice interpersonnelle
Perception d’équité dans le traitement personnel. La facon dont l’information est communiquée et la qualité des interaction sociales ou le traitement personnel (raison - justification / logiques et sincères / pourquoi et ocmment)
Stratégies individuelles d’adaptation à l’iniquité
Changer de référent, demander de modifier les rétributions, valoriser d'autres aspects du travail que la rémunération, modifier ses cognitions, modifier ses contributions, se retirer
Référent de l’équité
Interne, externe, individuel, contrat
Types d’équité liées à la rémunération et favorisant la justice distributive
Légale (respect des lois), externe (benchmarking), interne (emplois avec exigences semblables rémunérés de facon équivalente), individuelle (en fct de l’ancienneté et/ou rendement individuel), collective (rendement de l’équipe, organisation entière)
Justice procédurale : Règles de Leventhal
Cohérence, suppression des biais, précision de l’information, correctabilité de la décision, représentativité, principes moraux et éthiques, contrôle du processus par les parties concernées
Pratique de justice interactionnelle en GRH
Diffusion de l'informations Communication Supervision et coaching Gestion participative Respect des lois Protection de la santé physique et mentale de l'employé Approche disciplinaire juste Gestion des conflits
Deux dimension de la reconnaissance
Relation (affective) et instrumentale (manipulation)
4 pratiques de reconnaissance au travail
Existentielle (personne)
Pratique de travail (processus de travail)
investissement dans le travail (processus de travail)
Résultats (produit)
La reconnaissance devrait être (5)
Factuelle, imédiate, ciblée, unique et équitable
Obstacles à la reconnaissance
Ratios d’encadrement, Facteurs psychologiques des cadres
définition de l’habilitation
Pocessus par lequel les personnes acquièrent la capacité de participer et d’exercer du contrôle et de l’influence sur les événements et les instritutions qui affectent leurs vies.
Requiert que les personnes acquièrent des compétences, des connaissances et un pouvoir suffisants pour inluencer le cours de leur vie.
Les 4 dimensions psychologiques de l’habilitation
Signification / sens (valeur perçue)
Compétences et utilisation (capacité et possibilité d’utiliser les compétences)
Auto détermination (liberté / autonomie)
Impact et Influence (influencer les conséquence, valeur ajoutée)
Deux facteurs majeurs à ne pas perdre de vue pour soutenir l’habilitation
- Autonomie dans le travail
Réelle marge de manoeuvre pour l’employé découlant d’un partage de pouvoir
Accès à des ressources stratégiques (informations / personnes ressources / budgets) - Participation à la prise de décision
Structure favorisant la participation des employés relativement aux décisions et aux conditions de travail qui les touchent directement.
Le continuum de la motivation
Amotivation ( pas de motivation)
Motivation extrinsèque (récompenses, punitions, pression personnelle, identification, fit)
Motivation intrinsèque
2 aspect de l’engagement
- l’engagement affectif (désire rester au sein de l’organisation)
- L’engagement calculé (doit rester au sein de l’organisation)
Effet de l’engagement et mobilisation
Affectif élevé + Calculé plus faible = Probabilité élevée de mobilisation
Affectif plus faible + Calculé élevé = Faible probabilité de mobilisation
