Begriffe I Flashcards
Allgemeine Begriffe
Organisation
Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine in(formale) Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.
Pareto-Effizienz
Eine Entscheidung ist effizient bezogen auf eine Gruppe von Individuen, wenn es keine andere technologisch erreichbare und vertraglich durchsetzbare Alternative gibt, die ein Individuum besser stellt und alle anderen zumindest nicht schlechter.
Wertschöpfungskette nach Porter
Sekundäraktivitäten - Einkauf, Technologie, Personalwesen, Infrastruktur. Primäraktivitäten - Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Vertriebslogistik.
Rahmenbedingungen der
Organisation
Mikro: Kunden, Lieferanten, Konkurrenten Makro: physische, technologische, soziokulturelle, ökonomische, politisch-rechtliche Umwelt
Transaktionskosten (Definition)
• Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen • Produktionskosten • ökonomische Reibungsverluste, die in der realen Welt bei Abwicklung von Tauschbeziehungen anfallen • externe TAK vs. interne TAK
Arten von Transaktionskosten
• Anbahnungskosten (Ermittlung des Transaktionspartners) • Vereinbarungskosten (langwierige Vertragsverhandlungen) • Kontrollkosten (Qualitätsprüfung) • Durchsetzungskosten (Gericht) • Anpassungskosten (vertragliche Nachverhandlungen)
Transaktionskosten und die
Existenz von Organisationen
• Organisationen existieren selbst bei funktionierenden Märkten allein aufgrund von TAK-Vorteilen • Umgehung des Marktes durch interne Abwicklung lohnt sich ceteris paribus, solange interne TAK < als externen TAK
Einsparung externer TAK
• Internalisierung von Transaktionen,
interne TAK entstehen
• Unternehmen wachsen, solange
interne TAK < externe TAK
Ökonomische Theorie
• Verhalten der Akteure durch ökonomisches Kalkül beschreiben • Methoden der Mikroökonomie, ggf. der Spiel- und Vertragstheorie →mathematisches Instrumentarium zur Beschreibung des ökonom. Kalküls • Ziel: strategisches Verständnis von Organisations- und Personalentscheidungen
Ökonomische Sichtweise
• Organisationen haben keine direkten Interessen/Ziele • Individuen haben Ziele und Werte, die in ihren Präferenzen abgebildet sind • Struktur von Organisationen und gewählte Handlungen werden von Präferenzen der Individuen determiniert
Akteure einer Organisation
- Anteilseigner (langfristige Ziele)
- Geschäftsführer
- Mitarbeiter
- Investoren/Kreditgeber
- Kunden
Ökonomische Organisation
• Gebilde in denen Menschen interagieren um ökonom. Ziele zu erreichen • Rechtlich selbstständige Einheit (Verträge abschließen) • Verknüpfung von Verträgen und Absprachen • Schaffung von Unternehmen spart TAK
(Pareto-) Effizienz
Eine Entscheidung (bzw. Organisationsform) ist effizient bezogen auf eine Gruppe von Individuen, wenn es keine andere technologisch erreichbare und vertraglich durchsetzbare Alternative gibt, die mindestens ein Individuum besserstellt und alle anderen zumindest nicht schlechter
Kriterium für Effizienz
Durch die Organisation geschaffener Wert = Summe der Rückflüsse an die beteiligten Individuen (Dividenden, Gehälter, aber auch Arbeitszufriedenheit…)
Argument für Betrachtung des
Shareholder-Value als Zielgröße
• Wertanteil der anderen Stakeholder meist präzise vertraglich geregelt • Shareholder haben residuale Einkommensrechte • Wenn Zahlungen an andere Stakeholder genau fixiert: Entscheidung die Shareholder Value maximiert, nahe der Entscheidung, die gesamten Wert maximiert
Unternehmensstrategie
• (langfristiges) Unternehmensziel Was möchte das Unternehmen erreichen? • Betätigungsfeld Was tut UN, um dieses Ziel zu erreichen? • Wettbewerbsvorteil Wie erreicht das UN das Ziel innerhalb des Kompetenzbereichs? • Logik Warum kann das UN alle drei vorherigen Elemente gewinnbringend verbinden?
Performancemaße
• Summe diskontierter zukünftiger Cash Flows • Gewinn (Umsatz-Kosten) • Kapitalkosten (gebundenes Kapital * Kapitalkostensatz)
Economic Value Added
Der EVA oder Residualgewinn eines UN oder
einer Geschäftseinheit misst wie viel Wert in
einer Zeiteinheit geschaffen wurde. Differenz
zwischen dem Gewinn und den Kosten des
eingesetzten Kapitals
Rolle der Eigentümer von UN
• Eigentumsrechte (Einfluss auf Zielsetzung) • Residuale Einkommensrechte • Anspruch auf verbleibende Erträge • Residuale Verfügungsrechte • Kann Entscheidungsrechte delegieren
Erfolgskritische Variablen einer
Organisationsstruktur
• Verteilung von Entscheidungsrechten
• Methoden der Entlohnung
• Leistungsbewertung von Individuen
und Geschäftseinheiten
Aufbauorganisation
• Art der Arbeitsteilung • Verteilung von Entscheidungsrechten → Ausmaß der Delegation, Dezentralisierung • Verteilung von Weisungsrechten →Ein- oder Mehrliniensystem, Leistungsspanne • Art der Koordination
Ablauf- oder (Geschäfts-)
Prozessorganisation
Räumlich-zeitliche Gestaltung der
Abfolge der Aktivitäten der
Leistungserstellung
Knappheit
• Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten • Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems (Ressourcen so einsetzen, dass Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung) • Arbeitsteilung und Spezialisierung → Produktivitätssteigerung
Folgen der Arbeitsteilung
• Bedarf an Koordination und Kooperation • Ressourcenverzehr durch Abstimmung/Koordination • Ressourcenverschwendung/Produkti vitätseinbußen durch unkooperatives Verhalten • Produktivitätsanstieg
Koordinationsproblem
• Unsicherheit über Entscheidung des
anderen, aber Präferenz für Einigung
• Überwindung des Nichtwissens
Kooperationsproblem
• Durch Kooperation wird ein
ökonomischer Vorteil erzielt
• Überwindung des Nichtwollens
Nash-Gleichgewicht
• Stellt eine Situation dar, in der keiner der beteiligten Spieler einen Anreiz hat, von seiner Strategie abzuweichen • Kombination von Strategien für jeden Spieler, wenn für jeden Spieler i si * die beste Antwort auf die Strategiekombination der anderen Spieler ist
Lösen von
Koordinationsproblemen
• Kommunikation • Weisung/Hierarchie • Normen/Regeln/Prinzipien/Werte • Wettbewerb zwischen Teams/Gruppendruck im Team • Zielvereinbarungen • Wiederholte Interaktion
Arbeitsteilung
• Verteilung von Aufgaben verschiedener Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten) • Mengenteilung vs. Artenteilung • Hohe vs. geringe Spezialisierung
Gründe für Arbeitsteilung
• Begrenzte Kapazität und Fertigkeit einzelner Personen • Spezialisierungsvorteile - Skaleneffekte - Lerneffekte - größere Unabhängigkeit von ind. Qualifikationsprofilen - Reduzierung von Komplexität
Stellenbildung
• Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger • Stellenbeschreibungen (legen Aufgaben, Weisungsrechte etc. fest) • Unterscheidung von Stellenarten (Ausführungsstelle, Leitungsstelle, Stabstelle=Leitungshilfsstelle)
Abteilungsbildung
• Mehrere Stellen zu Organisationseinheiten zusammengefasst und übergeordneten Stellen unterstellt • Mehrere Organisationseinheiten können zu größeren Organisationseinheiten zusammengefasst und Leitungsstelle unterstellt werden
Parameter der
Organisationsgestaltung
• Struktur der Hierarchie - Gliederungstiefe (Ebenen der Hierarchie) - Leitungsspanne (Mitarbeiter pro Chef) • Wie viele Vorgesetzte hat ein Mitarbeiter? - Einliniensystem - Mehrliniensystem
Linienstellen
vs.
Stabstellen
• Einbindung in betriebl. Kernaufgaben • Wenn keine Ausführungsstelle, weisungsund beurteilungsbefugt für untergeordnete Stelle • Beratungs- und Entscheidungsvorbereitungsfunktion • Häufig nicht weisungsbefugt gegenüber untergeordnetem Stellen
Vorteile stärkerer
Dezentralisierung/Delegation
• Schnellere Entscheidung
• Besserer Entscheidung, da näher am Problem
• Eventuell bessere Anreize, da Wettbewerb zw.
Organisationseinheiten
• Stärkere Motivation der unteren
Hierarchieebenen
• Erfolgskontrolle durch Einheit von
Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen
• Entlastung Führungskräfte/UN-Leitung
Nachteile stärkere
Dezentralisierung/Delegation
• Koordinationsproblem der Organisationseinheiten untereinander • Anreize setzen • Verlust von Skaleneffekten • Gefahr der Doppelarbeit
Vorteile stärkerer Partizipation
(Ausmaß der Beteiligung
untergeordneter organisatorischer
Einheit an Entscheidungsprozess)
- Erhöhung der Entscheidungsqualität
- Höhere Motivation und Identifikation
- Kommunikation intensivieren
Nachteile stärkerer Partizipation
• Dauert länger • Verantwortlichkeiten nicht klar zuteilbar • Überforderung der Organisationsmitglieder
Organisationsstrukturen
• Gliederungsentscheidung wird auf jeder Ebene neu getroffen • Jedoch: wesentliche Eigenschaften von Organisationen durch Gliederungsprinzip auf der ersten Stufe bestimmt
Funktionalorganisation
• Auch Verrichtungsorganisation, U-Form
• Einlinienorganisation, auf erster Ebene
nach Verrichtungsprinzip geordnet
• Typisch in jungen UN und UN mit wenigen
Produkten
Eigenschaften
Funktionalorganisation
• Leiter Funktionsbereiche haben wesentliche
Entscheidungs- und Weisungsrechte +
verantwortlich für Leistungsbeurteilung und
Beförderungsentscheidungen
• Leistungskriterien sind oft Kostenmaße
(Ertrag schwer zurechenbar, auch als Cost
Center betrachtet, häufig Kostenbudgets für
Funktionsbereiche)
Vorteile Funktionalorganisation
• Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung • Hoher Anreiz Aufbau funktionsspezifisches Humankapital • Spezialisierungsvorteile innerhalb Funktionsbereiche • Leichtere Kommunikation und gute Koordination innerhalb des Funktionsbereichs
Nachteile Funktionalorganisation
• Anstrengungen zur Koordination zwischen
Funktionsbereichen schwächer honoriert:
Koordination über Funktionsbereich hinaus, Erfolg
Produkt messbar, Trittbrettfahrerproblem
• Ressortdenken/Bereichsegoismen
• Abstimmungsprobleme an Schnittstellen
• Weniger funktionsübergreifendes Wissen
• Hohe Koordinationslast für übergeordnetes
Management
Anwendungsbedingungen
Funktionalorganisation
• Typische Organisationsform bei Gründung • Kleine und mittlere Unternehmen • Homogenes Produktprogramm oder dominantes Produkt (Extremfall: Einproduktunternehmen) • Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen
Divisionale Organisation
• Geschäftsbereichsorganisation,
Spartenorganisation, M-Form
• Einliniensystem, das auf erster Ebene
nach Objektprinzip gegliedert ist
Eigenschaften
Divisionalorganisation
• Leiter Division: zentrale Entscheidungsrechte und weitreichende Weisungsbefugnisse + Leistungsbeurteilung • Leistungskriterien können Kostenoder Erlösmaße sein
Vorteile Divisionalorganisation
• Zurechenbarkeit Erträge→ bessere Erfolgsmessung → Anreiz zur Koordination zwischen Funktionen • Geringerer Koordinationsaufwand • Reduktion des Trittbrettfahrerproblems • Aktivere Portfoliosteuerung
Nachteile Divisionalorganisation
• Verlust von Spezialisierungsvorteilen
• Geringerer Anreiz zur funktionalen
Leistung
• Tendenz zu Spartenegoismus
Anwendungsbedingungen
Divisionalorganisation
• Größere Unternehmen • Auf mehreren Märkten tätig • Heterogenes Produktprogramm • Keine zu starken Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche
Matrixorganisation
• Zweiliniensystem (auf erster Ebene zwei
Gliederungsprinzipien)
• Typischerweise nach Verrichtungsprinzip
UND Objektprinzip
Eigenschaften Matrixorganisation
• An Schnittstellen organisatorische Einheit mit zwei übergeordneten Stellen (Weisungs- und Entscheidungsrechte zweier Stellen + Leistungsbeurteilung) • Definition der Kompetenzverteilung notwendig (Gleichordnung vs. eine Stelle ist verantwortlich für die Leitung der Matrixstelle)
Vorteile Matrixorganisation
• Starker Anreiz in beiden Dimensionen (Skaleneffekte und Gewinnverantwortung) • Direkte Kommunikation zu zwei Vorgesetzten • Berücksichtigung funktionaler und produktbezogener Anliegen
Nachteile Matrixorganisation
• Kompetenzen häufig unklar bzw. gute Organisation notwendig • Weisungskonflikte • Prinzip der gleichen Kompensation (Multitasking) • Hohe Anforderungen an Steuerung der gesamten Organisation
Anwendungsbedingungen
Matrixorganisation
• Zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren • Große Informationsmenge berücksichtigen • Hohe Ressourcen- /Entscheidungsinterdependenzen
Geschäftsprozess
Definition Geschäftsprozess Eine Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine bestimmte Leistung beginnt mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet. (Aufgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses werden in versch. Funktionen bearbeitet)
Kernanliegen
Geschäftsprozessorganisation
• Verkürzung von Durchlaufzeiten • Steigerung Kundennutzen/-zufriedenheit • Verbesserung Koordination • Erhöhung des geschaffenen Werts → höhere Zahlungsbereitschaft • Geringere Kosten • Reduzierte Kapitalbindung
Kernprozesse
vs.
Supportprozesse
- • Auf Erreichung eines für den UN-Erfolg
bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet
• Ergebnis führt zu Wettbewerbsvorteil - • Keine unmittelbare strategische Aufgabe,
unterstützende Funktion für
Kernprozesse, keine Wettbewerbsvorteile
→Outsourcing & Shared Service Center
Gründe für Outsourcing und
Shared Service Center
• Economies of Scale (DL führt Prozess für versch. UN(sbereiche) durch; daher beim DL höhere Prozessmenge) • Supportprozesse des Kunden werden zu Kernprozessen des DL (spezifische Kompetenzen, Spezialisierungsvorteile) • Freisetzung von Managementkapazität
Outsourcing an externe
Dienstleister
- Reduktion der Kapitalbindung
- Tw. Variabilisierung fixer Kosten
- Schwierigkeit der Vertragsgestaltung
Shared Service Center
• Übernimmt Supportprozesse für UN/Division Vorteil: Prozesskompetenz bleibt im UN, keine Abhängigkeit von Externen Nachteil: geringere Skaleneffekte, keine Variabilisierung von Fixkosten
Corporate Governance
• Grundsätze guter Unternehmensführung
• Besteht aus
1. Compliance (Einhalten Gesetzte & Regeln)
→ Public Regulation
2. befolgen allgemein anerkannte Standards →
Hybrid Regulation
3. Entwicklung und Befolgen
Unternehmensleitlinie → Private Regulation
Organisationskultur
• The culture of a group can now be defined as a
pattern of shared basic assumptions
• Basiert auf grundlegenden Annahmen in einer
Organisation (nicht explizit in Verträgen
definiert, halten Informationen für Manager
und Mitarbeiter bereit und schränken ihren
Entscheidungsraum ein)
• Starke Organisationsstruktur: viele
gemeinsame und konsistente Normen&Werte
Wie kann eine Organisationskultur
Wert schaffen
• Kultur vereinfach Informationsverarbeitung • Organisationskultur ergänz formale Kontrollmechanismen • Organisationkultur reduziert Kooperations- und Koordinationsprobleme
Anreizsystem
System formeller und informeller Regeln, welches determiniert, wie der durch die Organisation geschaffene oder vernichtete Wert auf die Mitglieder der Organisation aufgeteilt wird und somit die Höhe des geschaffenen Werts beeinflusst → Art und Weise der Verteilung beeinflusst Handlungen der Mitarbeiter
wichtige Determinanten und
Bestandteile einer Organisation
• Allokation von Entscheidungsrechten • Leistungsmessung/Performance Measurement • Explizite Anreizsetzung durch Belohnungen und Sanktionen
Leistungsabhängige Vergütung
• Richtet Interessen der Mitarbeiter an
Zielen des Arbeitgebers aus
• Mitarbeiter profitieren direkt, wenn sie
im Sinne des AG handeln
• Möglichkeiten der Leistungsmessung:
objektive Leistungsmaße (Umsatz, EVA
etc.) vs. subjektive Leistungsbeurteilung
Vergütungsprinzipien
• Anforderungsgerechte Entlohnung (gemäß Anforderungen der Stelle) • Qualifikationsgerechte Entlohnung (gemäß Qualifikation/Potential AN) • Leistungsgerechte Entlohnung (gemäß individueller Leistung)
Probleme objektiver
Leistungsmessung
• Leistungsmaße von Faktoren außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters abhängig (Controllability Problem) • Typischerweise Leistungen für verschiedene Aufgaben wichtig (Multitasking Problem) • Wert typischerweise von Gruppe von Mitarbeitern gemeinsam geschaffen (Interdependency Problem)
Subjektive Leistungsmessung
• Subjektive Beurteilung durch Vorgesetzten • Leistungsbeurteilung in wachsendem Ausmaß vergütungsrelevant: indirekt (Einfluss auf Beförderung /Gehaltserhöhung) vs. direkt: (Jahresbonus)
Probleme subjektiver
Leistungsbewertung
• Typisches Problem: Vorgesetzte differenzieren
zu wenig bei der Beurteilung
• Centrality Bias (Streuung Beurteilung <
Streuung Leistung) → Tendenz zur
mangelnden Streuung
• Leniency Bias (Mittelwert Beurteilung verzerrt
relativ zum Mittelwert der Leitungen) →
Tendenz zur nachsichtigen Beurteilung
Kompression der Beurteilung
„Centrality bias“
• Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter sehr
ähnlich & differenzieren zu wenig
• Ursachen: Unsicherheit bei der Beurteilung,
Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten, Neid
der Teammitglieder untereinander vermeiden
• Konsequenzen: Mitarbeiter mit sehr guter
Performance kaum belohnt, schwächere
Anreize
Nachsichtigkeit („Leniency bias“)
• Mitarbeiter mit geringer Leistung tendenziell zu gut
bewertet
• Ursachen: „Kosten“ der negativen Beurteilung
(Unangenehm/neg. Feedback muss genauer
begründet werden), schlechte Beurteilung eigener
Mitarbeiter ist schlechtes Signal über eigene
Leistung
• Konsequenzen: Mitarbeiter mit schlechter
Performance nicht identifiziert, Fehler bei
Beförderung, schwächere Anreize
Leistungsbewertung nach
unterschiedlichen Kriterien
• Vorteile: Bereitschaft erhöhen bei einzelnen Kriterien auch schlechte Beurteilung abzugeben; erleichtert Kommunikation • Nachteile: Vorgesetzte machen zu wenig Gebrauch von Diff.mögl.; einzelne Kriterien „überstrahlen“ andere: „Halo Effekt“
Beurteilung in Mangement
Panels/Beurteilerkonferenzen
• Beurteilung durch Gruppe von Führungskräften
• Häufig empfohlene Verteilung der Beurteilungen
• Häufig Beurteilung in zwei Dimensionen
(Performance-Potenzial-Matrix)
• Vorteile: mehrere Beurteiler, Einschätzung muss
begründet werden, Diskussion,
Verteilungsempfehlung leichter eingehalten,
Transparenz der Leistungsträger)
Forced Distribution System
Vorgegebene Verteilung
• Vorgesetzte gezwungen Beurteilungsverteilung einzuhalten • Vorteil: gezwungen Gut- und Schlechtleister zu identifizieren • Nachteile: Verteilung =/= wirkliche Leistungsverteilung, wenn gute Kollegen sinkt Chance auf gute Beurteilung→mangelnde Kooperation
Moral Hazard
• Liegt vor, wenn eine Vertragspartei nach
Abschluss des Vertrages bestimmte
Handlungen wählen kann, die den Nutzen
einer anderen Vertragspartei beeinflussen
von dieser anderen Vertragspartei aber
nicht beobachtet werden können
• Asymmetrische Informationsverteilung
Asymmetrische
Informationsverteilung
• Mindestens eine Vertragspartei weiß etwas,
das die andere nicht weiß
• Informationsvorteile lassen sich evtl.
opportunistisch nutzen
• Antizipierbar→ effiziente Vertragsbeziehungen
kommen nicht zustande
• Funktionsschwäche von Märkten
• Formen: Hidden action/Hidden information
Hidden action
• A verfügt über Handlungsalternativen, die P nicht beobachten kann und auf die P auch durch die Beobachtung anderer Größen nicht schließen kann ➔ Folgeproblem: Moral Hazard (AN hält Leistungsanstrengung zurück (Shirking)) • Endogen; Unterscheidungsprobleme (Bsp. Leistungsanstrengung)
Hidden information
• A verfügt über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder hinsichtlich entscheidungsrelevanter Zustände, von denen P keine Kenntnis hat ➔ Folgeproblem: Adverse selection (Personalqualifikation) • Exogen: Beschreibungsprobleme (Bsp.: Talent, Qualität)
Multitasking Problem
• AN bearbeitet mehr als eine Aufgabe
• Problem: Leistung für unterschiedliche Aufgaben
unterschiedlich gut beobachtbar (Was muss bei
der Anreizsetzung beachtet werden?)
• Resultat: das Prinzip der gleichen Kompensation
• Konsequenz: „Balance“ Anreizintensitäten für
versch. Aufgaben, „You get what you pay for“
(wichtig: Ausrichtung der Arbeitsanstrengung
sonst Verzerrung/Fehlanreize)
Prinzip der gleichen
Kompensation
Sind die Anstrengungen für zwei Aufgaben
vollständige Substitute in den Kosten eines
Agenten, so wird der Agent nur dann für
beide Aufgaben einen positiven Arbeitseinsatz
leisten, wenn die variable Vergütung beider
Aufgaben gleich ist. Ansonsten wird er nur für
die stärker entlohnte Aufgabe arbeiten.
Annahmen: Wirkung von
Anreizen
• Monetäre Anreize erhöhen die Leistung • Anreize können intrinsische Motivation verdrängen • Werden einmal gesetzte monetär Anreize wieder abgeschafft→ Verschlechterung gegenüber Situation, in der es nie Anreize gab) Cognitive evaluation theory, Selbstwahrnehmungstheorie)
Cognitive evaluation theory
• Individuen haben Bedürfnis nach Kompetenz und Selbstbestimmung • Ohne Belohnung: Akteur intrinsisch motiviert→Ausführung aus freiem Willen • Belohnung: Bedeutung verschiebt sich zum Ziel Belohnung zu erhalten →Verlust an Selbstbestimmung (Agent kann weniger Freude an Aktivität empfinden)
Selbst-Wahrnehmungstheorie
• Individuen sind sich nicht klar über ihre Motive • Lernen eingeschränkt rational aus eignen Handlungen über Präferenzen • Mit Anreiz: ex-post werden Anstrengungen auf Anreize zurückgeführt • Ohne Anreiz: Individuum schließt auf intrinsisches Interesse
Reziprozität und Motivation
• Tendenz zu reziprokem Verhalten (freundliches Verhalten anderer mit freundlichem Verhalten erwidern; negative Reziprozität: unfreundliches Verhalten wird sanktioniert auch wenn es Kosten für einen selbst hat; Intentionalität) • Gegensatz zu Konsequentialismus
Gruppenleistung
• Bisher nur individuelle Leistungsmaße
• Häufig nur Maße verfügbar, die das
Leistungsergebnis einer ganzen Gruppe
messen
Merkmale von
Kooperationssituationen
• Interdependente Entscheidungen
• Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe
• Probleme: Kooperation lohnt sich aus
individueller Sicht nicht; wenn alle kooperieren
günstiger für Organisation
Kooperation im Team
• Wiederholte Interaktion macht Kooperation
leichter durchsetzbar (soziale Sanktionen, Mitglieder
antizipieren, dass egoistisches Verhalten
zukünftige Kooperation zerstören kann)
• Zielvereinbarung bez. Teamoutput
• Gruppendruck
• Wettbewerb zw. Teams
• Normen der Kooperation in Organisationskultur
verankert
HRM, Kompetenzen und Talent
• Zentraler Hebel für Schaffung von Wert: Qualität und Leistung der MA • „Mitarbeiter sind wichtigstes Kapital“ → ABER: MA gehören UN nicht! • Gutes Personalmanagement kann zentralen Wertbeitrag leisten (Rekrutierung, Personalentwicklung, Talent Management, Anreizsysteme)
Aufgabenbereiche der Human
Resources
Abteilung/Verantwortlichen
• Personalplanung • Rekrutierung • Talent und Retention Management • Personalentwicklung • Leistungsmanagement und Anreizschemata • Einfluss der Unternehmenskultur
HR Funktion im Unternehmen
• HR unter Druck, weil: Wichtigkeit nicht klar
erkennbar; keine exakte Ergebnismessung
• Gründe: HR stellt DL bereit, die Charakter
öffentlicher Güter im UN haben; Beitrag zum
geschaffenen Wert nicht messbar
• Wichtig: Wertbeitrag und Beitrag zur
Implementierung der UN-Strategie durch HR
zu erklären & quantitative Indikatoren für
Messung zu suchen
Organisation der HR Funktion
• Traditionell: Fokus auf operativen Aufgaben (Administration, Recruiting, Vergütung, Entwicklung) • Veränderung des Fokus von „Doing“ zu „Delivering“ (Wie kann HR zur Schaffung von Wert beitragen?) • Wie kann HR zum strategischen Business Partner werden?
Kompetenzen: Kernproblem
• Anforderungen an Stelle definieren (Eigenschaften MA) • Kernproblem: Eigenschaften Bewerber vor Einstellung nicht perfekt bekannt • Vorgehen: Anforderungen an MA müssen beschrieben werden können; Anforderungen für Stelle bestimmt; Anforderungen müssen gemessen/getestet werden
Definition von Kompetenzen
• Personalpsychologie: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, sonstige Merkmale • Praxis: Kompetenzen umfasst unterschiedliche Typen von Eigenschaften (erlernte und angeborene; mit direktem Einfluss auf Produktivität; soziale Kompetenzen)
Zweck von Kompetenzmodellen
• Personalauswahl (welche Kompetenzen wichtig? Wie geprüft?) • Talent Management und Personalentwicklung (Kompetenzprofile MA, Welche Kompetenzen fördern?) • Unterscheidung zw. Erworbenem Humankapital (Kompetenzen können erlernt werden) und Talent (nur schwer erlernbar)
Talent
• Angeborene/längerfristig angelegt Eigenschaften • Tw. Nur begrenzt durch Anstrengung/Schulung erlernbar (Intelligenz, Kreativität etc.) • Problem: Talente nicht genau bekannt → Asymmetrische Informationsverteilung
Adverse Selection
Liegt vor, wenn eine Vertragspartei vor Abschluss eines Vertrags private Informationen über bestimmte Größen hat, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen
Aufdeckung privater
Informationen (Adverse Selection)
• AN Handlungen wählen, um Talent zu signalisieren → Signaling • AG Vertragsbedingungen möglichst so konstruieren, dass nur talentierte Bewerber Interesse an Stelle → Screening und Selbstselektion • AG testen Bewerber direkt → Verfahren der Personalauswahl
Ausbildung des Bewerbers
• Entscheidender Faktor bei Rekrutierung • Gründe: Ausbildung führt zu Aufbau von Kenntnissen und Fähigkeiten → erhöht Produktivität der Person; Ausbildung als Signal über Talent
Voraussetzungen für
funktionierendes Signaling
• Senden des Signals muss:
- hinreichend aufwändig sein für Personen,
die die Eigenschaft nicht besitzen
- hinreichend günstig sein für Personen, die
die Eigenschaft besitzen
• Bsp.: Ausbildungswahl; soziales Engagement
• Signaling Theorie (Wirtschaftsnobelpreis
2001: Spence)
Screening und Selbsteinordnung
• Probezeiten (Selbst-Selektionsinstrument)
• Leistungsabhängige Entlohnung (Anreize zur
Selbsteinordnung von talentierten Individuen;
Bewerber, die eigene höhere Produktivität kennen,
sind eher bereit solche Angebote anzunehmen)
• Up-or-out Systeme (externe Form der Probezeit;
nach festgelegter Dauer befördert oder entlassen;
zieht AN an, die von eigenem Talent überzeugt)
Abläufe Personalauswahl
• Bewerber haben verschiedene Eigenschaften (Talent, erworbenes Humankapital, soziale Kompetenzen) • Kernfrage: sicherstellen, dass richtiger Mitarbeiter? • Prüfung AN durch: Auswertung Signale aus Lebenslauf; Auswahlverfahren)
Gütekriterien von
Auswahlverfahren
• Objektivität (unabhängig vom Durchführenden) • Reliabilität (Wiederholung) • Validität (Misst Verfahren was es soll?) • Kosten • Akzeptanz durch Bewerber
Auswahlverfahren im Vergleich
Personalauswahl
- Kognitive Fähigkeitstests
- Job Interviews (un-/strukturiert)
- Fachkenntnistest
- Integritätstest
- Assessment Center
- Arbeitsprobe
- Interessen
- Graphologie
Allgemeine kognitive
Fähigkeitstests
• Standardisierte Tests über allg.
Intelligenz/kognitive Fähigkeiten
• Sehr hohe Validität
• Ursachen: Menschen mit höheren Fähigkeiten:
treffen bessere Entscheidungen, erwerben
Kenntnisse/Fertigkeiten schneller & mehr →
schnellerer Aufbau von Humankapital)
• Vorteile: standardisierte Tests, günstig
Job Interviews
• Unstrukturiert (kein vorgegebenes Format; untersch.
Fragen an untersch. Bewerber; keine systematische
Prozedur; Bewertung auf Basis Gesamteindruck)
• Strukturiert: (Fragen speziell entwickelt;
geringe/keine Unterschiede in Fragen)
• Level 1 bis 4 (Strukturiertheit)
• Situative vs. verhaltensbeschreibende Fragen
• Unterstützung Selbstselektion, Personalwerbung,
Rahmenbedingungen
Fachkenntnistest
• Speziell zur Feststellung der Fachkenntnisse eines Bewerbers entwickelt • Problem: Aufwändig; wenn Test schon vorliegt geringe Kosten; besser zur Einstellung von MA mit Berufserfahrung • Häufig: Mischung aus kognitiven Fähigkeits- und Fachkenntnistests
Integritätstest
• Abschätzung der Tendenz des Kandidaten zu moralisch verwerflichen, für die Organisation schädlichen, nicht erlaubten Handlungen • Problem: unklar, ob Integrität situationsoder eigenschaftsabhängig; nicht alle Fragen in D erlaubt; mögliche Negativstigmatisierung von Kandidaten
Assessment Center
• Seminarähnliche Veranstaltung mit 6-12 Teilnehmern (mehrere Beobachter; Kombination psychologische Tests, Gruppenaufgaben, Rollenspiele, Präsentationen) • Beurteilung von Führungskräften und Einstellung von Bewerbern • Teure Durchführung • Beurteilung schwierig da sehr unterschiedlich
Arbeitsproben
• Praktische Simulation von Arbeitssituation mit Beobachtung Ergebnisse • Probleme: u.U. teuer und aufwändig; nützlich zur Einstellung von MA mit Berufserfahrung
Personalentwicklung
• Umfasst alle Maßnahmen zur gezielten Förderung der Kompetenzen bzw. des Humankapitals der Mitarbeiter einer Organisation • Kernaufgaben: Förderung Qualifikationen zur besseren Durchführung aktueller Tätigkeit von AN; Identifikation und Entwicklung von MA mit besonders hohem Talent
Humankapital
• Ökonomischer Begriff für Kenntnisse und
Fertigkeiten, die Individuum produktiver machen
• Erworbenes Humankapital (erlernte
Kenntnisse/Fertigkeiten; Talent bestimmt
Geschwindigkeit des Erwerbs)
• Aufbau: mit Kosten verbunden → führt zu
Erträgen ➔ Investitionsentscheidung (anhand
ökonomischen Kalküls)
• Nicht trennbar von Person des Trägers
Humankapitaltheorie
• Investition in Humankapital sollte getätigt
werden, wenn Barwert zukünftiger Einnahmen
größer als Barwert der Ausgaben
• Auch Individuum sollte bei dieser
Investitionsentscheidung versuchen, den
geschaffenen Wert zu maximieren
• Daher einbeziehen: Kosten & Erträge der
Ausbildung
Hold-Up Problem
Unternimmt eine Vertragspartei
beziehungsspezifische Investitionen und
besteht die Möglichkeit, dass eine andere
Partei unter Androhung des Abbruchs der
Beziehung bessere Konditionen zu erwirken
versucht, wodurch der Rückfluss der
Investitionen reduziert wird.
