Begriffe I Flashcards
Allgemeine Begriffe
Organisation
Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine in(formale) Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.
Pareto-Effizienz
Eine Entscheidung ist effizient bezogen auf eine Gruppe von Individuen, wenn es keine andere technologisch erreichbare und vertraglich durchsetzbare Alternative gibt, die ein Individuum besser stellt und alle anderen zumindest nicht schlechter.
Wertschöpfungskette nach Porter
Sekundäraktivitäten - Einkauf, Technologie, Personalwesen, Infrastruktur. Primäraktivitäten - Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Vertriebslogistik.
Rahmenbedingungen der
Organisation
Mikro: Kunden, Lieferanten, Konkurrenten Makro: physische, technologische, soziokulturelle, ökonomische, politisch-rechtliche Umwelt
Transaktionskosten (Definition)
• Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen • Produktionskosten • ökonomische Reibungsverluste, die in der realen Welt bei Abwicklung von Tauschbeziehungen anfallen • externe TAK vs. interne TAK
Arten von Transaktionskosten
• Anbahnungskosten (Ermittlung des Transaktionspartners) • Vereinbarungskosten (langwierige Vertragsverhandlungen) • Kontrollkosten (Qualitätsprüfung) • Durchsetzungskosten (Gericht) • Anpassungskosten (vertragliche Nachverhandlungen)
Transaktionskosten und die
Existenz von Organisationen
• Organisationen existieren selbst bei funktionierenden Märkten allein aufgrund von TAK-Vorteilen • Umgehung des Marktes durch interne Abwicklung lohnt sich ceteris paribus, solange interne TAK < als externen TAK
Einsparung externer TAK
• Internalisierung von Transaktionen,
interne TAK entstehen
• Unternehmen wachsen, solange
interne TAK < externe TAK
Ökonomische Theorie
• Verhalten der Akteure durch ökonomisches Kalkül beschreiben • Methoden der Mikroökonomie, ggf. der Spiel- und Vertragstheorie →mathematisches Instrumentarium zur Beschreibung des ökonom. Kalküls • Ziel: strategisches Verständnis von Organisations- und Personalentscheidungen
Ökonomische Sichtweise
• Organisationen haben keine direkten Interessen/Ziele • Individuen haben Ziele und Werte, die in ihren Präferenzen abgebildet sind • Struktur von Organisationen und gewählte Handlungen werden von Präferenzen der Individuen determiniert
Akteure einer Organisation
- Anteilseigner (langfristige Ziele)
- Geschäftsführer
- Mitarbeiter
- Investoren/Kreditgeber
- Kunden
Ökonomische Organisation
• Gebilde in denen Menschen interagieren um ökonom. Ziele zu erreichen • Rechtlich selbstständige Einheit (Verträge abschließen) • Verknüpfung von Verträgen und Absprachen • Schaffung von Unternehmen spart TAK
(Pareto-) Effizienz
Eine Entscheidung (bzw. Organisationsform) ist effizient bezogen auf eine Gruppe von Individuen, wenn es keine andere technologisch erreichbare und vertraglich durchsetzbare Alternative gibt, die mindestens ein Individuum besserstellt und alle anderen zumindest nicht schlechter
Kriterium für Effizienz
Durch die Organisation geschaffener Wert = Summe der Rückflüsse an die beteiligten Individuen (Dividenden, Gehälter, aber auch Arbeitszufriedenheit…)
Argument für Betrachtung des
Shareholder-Value als Zielgröße
• Wertanteil der anderen Stakeholder meist präzise vertraglich geregelt • Shareholder haben residuale Einkommensrechte • Wenn Zahlungen an andere Stakeholder genau fixiert: Entscheidung die Shareholder Value maximiert, nahe der Entscheidung, die gesamten Wert maximiert
Unternehmensstrategie
• (langfristiges) Unternehmensziel Was möchte das Unternehmen erreichen? • Betätigungsfeld Was tut UN, um dieses Ziel zu erreichen? • Wettbewerbsvorteil Wie erreicht das UN das Ziel innerhalb des Kompetenzbereichs? • Logik Warum kann das UN alle drei vorherigen Elemente gewinnbringend verbinden?
Performancemaße
• Summe diskontierter zukünftiger Cash Flows • Gewinn (Umsatz-Kosten) • Kapitalkosten (gebundenes Kapital * Kapitalkostensatz)
Economic Value Added
Der EVA oder Residualgewinn eines UN oder
einer Geschäftseinheit misst wie viel Wert in
einer Zeiteinheit geschaffen wurde. Differenz
zwischen dem Gewinn und den Kosten des
eingesetzten Kapitals
Rolle der Eigentümer von UN
• Eigentumsrechte (Einfluss auf Zielsetzung) • Residuale Einkommensrechte • Anspruch auf verbleibende Erträge • Residuale Verfügungsrechte • Kann Entscheidungsrechte delegieren
Erfolgskritische Variablen einer
Organisationsstruktur
• Verteilung von Entscheidungsrechten
• Methoden der Entlohnung
• Leistungsbewertung von Individuen
und Geschäftseinheiten
Aufbauorganisation
• Art der Arbeitsteilung • Verteilung von Entscheidungsrechten → Ausmaß der Delegation, Dezentralisierung • Verteilung von Weisungsrechten →Ein- oder Mehrliniensystem, Leistungsspanne • Art der Koordination
Ablauf- oder (Geschäfts-)
Prozessorganisation
Räumlich-zeitliche Gestaltung der
Abfolge der Aktivitäten der
Leistungserstellung
Knappheit
• Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten • Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems (Ressourcen so einsetzen, dass Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung) • Arbeitsteilung und Spezialisierung → Produktivitätssteigerung
Folgen der Arbeitsteilung
• Bedarf an Koordination und Kooperation • Ressourcenverzehr durch Abstimmung/Koordination • Ressourcenverschwendung/Produkti vitätseinbußen durch unkooperatives Verhalten • Produktivitätsanstieg
Koordinationsproblem
• Unsicherheit über Entscheidung des
anderen, aber Präferenz für Einigung
• Überwindung des Nichtwissens
Kooperationsproblem
• Durch Kooperation wird ein
ökonomischer Vorteil erzielt
• Überwindung des Nichtwollens
Nash-Gleichgewicht
• Stellt eine Situation dar, in der keiner der beteiligten Spieler einen Anreiz hat, von seiner Strategie abzuweichen • Kombination von Strategien für jeden Spieler, wenn für jeden Spieler i si * die beste Antwort auf die Strategiekombination der anderen Spieler ist
Lösen von
Koordinationsproblemen
• Kommunikation • Weisung/Hierarchie • Normen/Regeln/Prinzipien/Werte • Wettbewerb zwischen Teams/Gruppendruck im Team • Zielvereinbarungen • Wiederholte Interaktion
Arbeitsteilung
• Verteilung von Aufgaben verschiedener Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten) • Mengenteilung vs. Artenteilung • Hohe vs. geringe Spezialisierung
Gründe für Arbeitsteilung
• Begrenzte Kapazität und Fertigkeit einzelner Personen • Spezialisierungsvorteile - Skaleneffekte - Lerneffekte - größere Unabhängigkeit von ind. Qualifikationsprofilen - Reduzierung von Komplexität
Stellenbildung
• Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger • Stellenbeschreibungen (legen Aufgaben, Weisungsrechte etc. fest) • Unterscheidung von Stellenarten (Ausführungsstelle, Leitungsstelle, Stabstelle=Leitungshilfsstelle)
Abteilungsbildung
• Mehrere Stellen zu Organisationseinheiten zusammengefasst und übergeordneten Stellen unterstellt • Mehrere Organisationseinheiten können zu größeren Organisationseinheiten zusammengefasst und Leitungsstelle unterstellt werden
Parameter der
Organisationsgestaltung
• Struktur der Hierarchie - Gliederungstiefe (Ebenen der Hierarchie) - Leitungsspanne (Mitarbeiter pro Chef) • Wie viele Vorgesetzte hat ein Mitarbeiter? - Einliniensystem - Mehrliniensystem
Linienstellen
vs.
Stabstellen
• Einbindung in betriebl. Kernaufgaben • Wenn keine Ausführungsstelle, weisungsund beurteilungsbefugt für untergeordnete Stelle • Beratungs- und Entscheidungsvorbereitungsfunktion • Häufig nicht weisungsbefugt gegenüber untergeordnetem Stellen
Vorteile stärkerer
Dezentralisierung/Delegation
• Schnellere Entscheidung
• Besserer Entscheidung, da näher am Problem
• Eventuell bessere Anreize, da Wettbewerb zw.
Organisationseinheiten
• Stärkere Motivation der unteren
Hierarchieebenen
• Erfolgskontrolle durch Einheit von
Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen
• Entlastung Führungskräfte/UN-Leitung
Nachteile stärkere
Dezentralisierung/Delegation
• Koordinationsproblem der Organisationseinheiten untereinander • Anreize setzen • Verlust von Skaleneffekten • Gefahr der Doppelarbeit
Vorteile stärkerer Partizipation
(Ausmaß der Beteiligung
untergeordneter organisatorischer
Einheit an Entscheidungsprozess)
- Erhöhung der Entscheidungsqualität
- Höhere Motivation und Identifikation
- Kommunikation intensivieren
Nachteile stärkerer Partizipation
• Dauert länger • Verantwortlichkeiten nicht klar zuteilbar • Überforderung der Organisationsmitglieder
Organisationsstrukturen
• Gliederungsentscheidung wird auf jeder Ebene neu getroffen • Jedoch: wesentliche Eigenschaften von Organisationen durch Gliederungsprinzip auf der ersten Stufe bestimmt
Funktionalorganisation
• Auch Verrichtungsorganisation, U-Form
• Einlinienorganisation, auf erster Ebene
nach Verrichtungsprinzip geordnet
• Typisch in jungen UN und UN mit wenigen
Produkten
Eigenschaften
Funktionalorganisation
• Leiter Funktionsbereiche haben wesentliche
Entscheidungs- und Weisungsrechte +
verantwortlich für Leistungsbeurteilung und
Beförderungsentscheidungen
• Leistungskriterien sind oft Kostenmaße
(Ertrag schwer zurechenbar, auch als Cost
Center betrachtet, häufig Kostenbudgets für
Funktionsbereiche)
Vorteile Funktionalorganisation
• Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung • Hoher Anreiz Aufbau funktionsspezifisches Humankapital • Spezialisierungsvorteile innerhalb Funktionsbereiche • Leichtere Kommunikation und gute Koordination innerhalb des Funktionsbereichs
Nachteile Funktionalorganisation
• Anstrengungen zur Koordination zwischen
Funktionsbereichen schwächer honoriert:
Koordination über Funktionsbereich hinaus, Erfolg
Produkt messbar, Trittbrettfahrerproblem
• Ressortdenken/Bereichsegoismen
• Abstimmungsprobleme an Schnittstellen
• Weniger funktionsübergreifendes Wissen
• Hohe Koordinationslast für übergeordnetes
Management
Anwendungsbedingungen
Funktionalorganisation
• Typische Organisationsform bei Gründung • Kleine und mittlere Unternehmen • Homogenes Produktprogramm oder dominantes Produkt (Extremfall: Einproduktunternehmen) • Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen
Divisionale Organisation
• Geschäftsbereichsorganisation,
Spartenorganisation, M-Form
• Einliniensystem, das auf erster Ebene
nach Objektprinzip gegliedert ist
