B12 - Innovations- und Changemanagement Flashcards

Question

CM: Welche sieben Kategorien von neuen Gewinnmustern können unterschieden werden?

Answer 1

Megamuster Wertschöpfungsmuster Kundenmuster Vertriebsmuster Produktmuster wissensbasierte Muster Organisationsstrukturmuster (Einfachheit)

Answer 2

1. Megamuster a) Verlustzone -Stützpfeiler der Gewinnerzielung sind weggefallen -Unternehmen der Branche haben eine einheitliche Unternehmensarchitektur -Differenzierung erfolgt nur über den Preis -Verlustzonen-Empfehlung: entweder der jeweiligen Branche Rücken zukehren, oder völlig neuen Geschäftsansatz finden Unternehmensbeispiel: Intel (200 Mio. Dollar Verlust, daher Ausstieg bei Speicherchipherstellung) b) Technologiewandel -Veränderung der strategischen Landschaft und Machtverteilung -oftmals Nebenprodukt sind unbeabsichtigte Konsequenzen die viel weitreichender sind als die produktgenerierte Leistungsverbesserung (z.B. TV) -TV verändert die Freizeitgewohnheiten, sowie Bildung von Markenbewusstsein durch Werbung in einem bisher nicht vorstellbaren Maße Unternehmensbeispiel: Lenor, Kelloggs und Marlboro erfuhren einen Wertzuwachs in Milliardenhöhe 2. Wertschöpfungsmuster a) Desintegration -Konzentration auf die Wertschöpfungsstufen mit der größten Profitabilität und größten strategischen Absicherungsmöglichkeiten -Anschließend Outsourcing der restlichen Stufen an Drittunternehmen Unternehmensbeispiel: Nike - Marktführer der US-amerikanischen Sportschuhindustrie -Erfolg durch intensives Marketing + innovatives Geschäftsmodell -Fertigungsstätten gehören nicht Nike - eher Einsatz des Intellectual Capital und Finanzen zur Realisierung gewinnbringender Aktivitäten b) Reintegration -Zurückgewinnen von Wertschöpfungsstufen - erfolgt weniger über Akquisitionen als vielmehr über Vereinbarungen, Allianzen oder Minderheitsbeteiligungen Unternehmensbeispiel: Coca Cola - Kauf der Abfüllunternehmen um Beitrag der gesamten Wertschöpfungskette zu steigern + Zugang zum hochprofitablen Vertriebsinstrument Getränkeautomat zu verschaffen 3. Kundenmuster a) Veränderte Kundenprofitabilität - vormals profitable Kunden entwickeln sich zu weniger profitablen bis hin zu Verlust bringenden Kunden -laufende Ermittlung der Kundenprofitabilität muss erfolgen - Maßnahmen: Veränderung der Konditionen, Preisdifferenzierung, unterschiedliche Investitionen und Services Unternehmensbeispiel: Bankensektor - Erwirtschaftung von 130% des Gewinns mit 30% der Kunden (Key Accounts) - weitere 30% Kunden decken die Kosten der Bedienung - verbleibende 40% verursachen Verluste in Höhe von 30% b) Mikrosegmentierung - bereits segmentierte Kundengruppen nochmals in Mikrosegmente zu unterteilen (bis hin zu einem einzelnen Kunden) - Ziel ist es möglichst passgenaue Produkte für das profitabelste Mikrokundensegment zu entwickeln. Unternehmensbeispiel: Levi Strauss -"Personal Pair" Programm für weibliche Jeansträgerinnen - Kundinnen waren bereit auch mehrere Wochen zu warten und auch mehr zu bezahlen wenn die Hose direkt passt und nicht 10-15 Hosen anprobieren müssen 4. Vertriebsmuster a) Multiplikation - große Wertsteigerungspotenziale in ihrer Entwicklung zum bevorzugten Hersteller für neue Absatzkanäle und dem Aufbau von neuen kundengerechten Absatzkanälen Unternehmensbeispiel: Kaffeehersteller - Vertrieb nicht nur im Lebensmittelhandel sondern auch über Cafes, mobile Verkaufsstände etc b) Konzentration -Konsolidierung einer Vielfalt von Absatzwegen zu wenigen großen Vertriebskanälen ("alles aus einer Hand" oder "alles unter einem Dach") Unternehmensbeispiel: Baumärkte 5. Produktmuster a) Von Produkten zur Produktpyramide - nutzt auf der untersten Stufe einer Produktpyramide Niedrigpreisprodukte als Markteintrittsbarriere - darauf aufbauend, auf der obersten Stufe mit Hochpreisprodukten maximale Gewinne zu realisieren Unternehmensbeispiel: Mattel - Ganze Pyramide an unterschiedlichen Barbie-Puppen-Modellen zur Abdeckung aller Preissegmente b) von Produkten zu Marken - bei der Marktüberschwemmung von funktional vergleichbaren Produkten bieten Marken eine Differenzierung, Kundenzufriedenheit und Premiumpreise mit entsprechend besseren Margen und Profiten Unternehmensbeispiele: Evian, Jacobs-Kaffee, Swatch-Uhren --> Wie bekomme ich ein "geiles Produkt hin"? Marktforschung vs Instinkt Stiftet einen hohen Nutzen für den Verbraucher gefühlsmäßige Bindung muss hergestellt werden Story Telling 6. Wissensbasierte Muster a) von operativen Prozessen zu Wissen - Konzentration auf wissensbasierte Produkte -Abstoßen von kapitalintensivem Anlagevermögen Unternehmensbeispiel: Mariott-Hotelkette - Verkauf sämtlicher eigenen Häuser - Konzentration auf den Managementservice für die ehemaligen Hotels und für Hoteleigner, die das Managementkonzept Mariott übertragen möchten b) Von Wissen zu Produkten -Identifikation und Transformation des wertvollsten Unternehmens-Know-How in eine reproduzierbare Struktur --> Produkt - das Produkt sollte leicht zu verkaufen, zu trainieren und zu verbessern sein Unternehmensbeispiel: SAP - Entwicklung von Softwaresystemen die Unternehmen unterstützen interne Geschäftsprozesse zu vernetzen -Verwandlung von Wissen über interne Prozesse und Herausforderungen in ein Produkt 7. Organisationsstrukturmuster a) Netzwerk - Maximierung von direkten Kontakten zu Kunden und Investoren erreichen -Gewinnverantwortung auf eine möglichst breite Unternehmensebene/MA-Anzahl übertragen Unternehmensbeispiel: Virgin Group - Generierung von kleinen Gruppen <50 Personen - Leiter der Einheiten sind für Management und Ergebnisentwicklung selbst verantwortlich b) Digitalisierung des Geschäftsmodells -Ziel, eine möglichst große Verbesserung der Unternehmensleistung durch elektronische Produktentwicklung, elektronischen Ein- und Verkauf oder elektronische Kommunikation zu erreichen Unternehmensbeispiel: alle (E-Commerce etc) 8. Einfachheit - mit zunehmender Komplexität sinken die Erfolgschancen Unternehmensbeispiele: Toyota: weniger Ausstattungsvarianten als VW Apple: ein iPhone Modell und nicht wie Nokia 60 Aldi: weniger Artikel als Edeka

Answer 3

1. Hohe Kundenrelevanz 2. ein in sich geschlossenes Bündel an Entscheidungen über Ressourcen-Konzentration 3. einen hervorragenden Werterzielungsmechanismus (Gewinnmodell) 4. eine hocheffektive strategische Absicherung der Gewinnströme gegenüber dem Wettbewerb 5. eine Unternehmensstruktur- und kultur, die das Geschäftsmodell unterstützt und seine Potenziale erhöht

Answer 4

1. Schwankungsbandbreite (Zunehmende Bandbreite an Kundenprioritäten, an relativer Leistung der Wettbewerber oder der Gesamtwirtschaftlichkeit) 2. Veränderungsgeschwindigkeit- und richtung (eine Beschleunigung des Tempos oder ein Richtungswechsel der Veränderungen der Kundenprioritäten, der Gesamtwirtschaftlichkeit, der Technologie, der Infrastruktur oder der Geschäftsmodelle) 3. Funktionsstörungen (Reibungsverluste, Ineffizienzen, mehr Missverhältnisse innerhalb der Wertschöpfungskette, der Organisationsstruktur oder der Kundenbasis

Answer 5

1. Veränderte Kundenprioritäten 2. Steigende Erwartungen 3. Schlecht Ergebnisse 4. Überangebot 5. Neue Infrastruktur 6.Technologiewandel

Answer 6

1. Wer sind unsere Kunden? - Kunden müssen verstanden werden - im ersten Schritt wichtigste Kundengruppen auflisten (zweistufiges Vorgehen: Prioritäten der Kunden in unserer Branche herausarbeiten + die Kundenprioritäten in anderen Branchen herausarbeiten) - wenn auch die unausgesprochenen Wünsche betrachtet werden sollen müssen noch folgende Fragen beantwortet werden: - Was sind die gesamthaften Ziele des Kunden? - Worauf legt der Kunde größten Wert? - Wie kann ein Lieferant zur Erreichung der Kundenziele beitragen? Inwiefern ist der Lieferant hierbei zurzeit hinderlich? 2. Wie verändern sich die Prioritäten unserer Kunden? - Kundenwünsche sind nicht statisch, sondern stetig im Wandel - zum Verständnis, Dokumentation der Veränderungsentwicklung über die Jahre um darauf aufbauend Vorausschau wagen zu können 3. Wer sollten unsere Kunden sein? -Prüfung ob es neue Kundengruppen gibt, die für die eigenen Produkte/Leistungen wertvoll sind - Beispiel: Coca Cola--> Verbraucher --> Verbraucher + Flaschenabfüller Disney --> Kinder --> Kinder + Familien 4. Wie können wir den Mehrwert für unsere Kunden erhöhen? - wie viel Geld sind die Kunden bereits, über die Summe der Selbstkosten des Unternehmers hinaus für die angebotenen Produkte/Leistungen zu zahlen? -Kunden werden immer zahlen, wenn ihre Prioritäten durch die Angebote/Leistungen getroffen werden Fragen dazu: *Welche Kundenprioritäten haben wir zufriedenzustellen? *Welche Prioritäten können wir besser als unser Wettbewerber erfüllen? *Welche Prios können wir kostengünstiger als unsere Wettbewerber erfüllen? *Wie viel Zugabe werden unsere Kunden im Falle der Erfüllung aller Prios bereit sein zu zahlen? *Welche Sammlung an Prios können wir gleichzeitig anbieten, um den meisten Mehrwert abzubilden? 5. Wie können wir für unsere Kunden die erste Wahl werden? - es gewinnt das Geschäftsmodell desjenigen Lieferanten, der bezüglich der wichtigsten Kundenprios am besten bewertet wird. 6. Was ist unser Profitmodell? - Gewinnmuster = Katalysatoren der Profitabilität - im Allgemeinen nutzt ein Geschäftsmodell nur zwei- oder drei Gewinnmuster. Diese wiederum sind zur nachhaltigen Profitmaximierung in zwei oder drei unternehmensindividuelle Profitmodelle übersetzt - Fragen: * Wie entstehen hohe Profite in unserer Branche? * Welche der bekannten traditionellen und neuen Gewinnmuster haben Einfluss auf unser Geschäft? * Welches Unternehmen ist das profitabelste in unserer Branche und warum? * Welche neu aufkommenden, bislang unbekannten Gewinnmuster beschreiben unser Geschäft? 7. Was ist unser aktuelles Geschäftsmodell? - eigenes Unternehmen betrachten, welche Kundenprios und Profitmodelle werden eingesetzt -Bild des aktuellen Geschäftsmodells erzeugen Folgende Beispiele konkretisieren die fünf Geschäftsmodellelemente: -- Marktpositionierung/Leistungsangebot: alle Segmente, Segment 1, Segment 2 oder Down Stream Customers -- Ressourcenfokus: breiter, schmaler, voll integrierter oder virtueller Fokus -- Profitmodell: Erträge per Stück, Lizenzgebühren, Services oder Lösungen -- Strategische Absicherung: Marke, Niedrigpreise, zweijähriger Technologie-Vorsprung oder Kundenbeziehungen -- Betriebssystem: funktionale oder divisionale Organisation, Matrix- oder Projektorganisation 8. Wer sind unsere wirklichen Wettbewerber? - um alle abzubilden ist ein weit gefasster Wettbewerber Radarschirm zu zeichnen direkte Wettbewerber im innersten Kreis abbilden indirekte Konkurrenten befinden sich in den äußeren Kreisen -Anschließend in Rolle der Kunden schlüpfen -Blick in die Zukunft: Wer könnte in ein bis zwei Jahren Wettbewerber sein? 9. Wie ist das Geschäftsmodell unserer härtesten Wettbewerber? - wer sind die zwei gefährlichsten Wettbewerber -Geschäftsmodell der Wettbewerber mit dem eigenen vergleichen - Unterschiede ermitteln -Schaffung von Verständnis und Ausgangsbasis zur Entwicklung eines eigenen neuen Geschäftsmodells 10. Wie ist unser nächste Geschäftsmodell? -Wie ist unser Geschäftsmodell zu verändern, damit wir den veränderten Kundenprios auch künftig in idealer Weise gerecht werden? 11. Wie funktioniert die strategische Absicherung unseres Geschäftsmodells? - Den durch das Geschäftsmodell geschaffenen Profitstrom gegenüber Wettbewerbern absichern + Verbesserungspotenzial

Answer 7

- Fehlen einer durchgängigen Integration von operativen Systemen (Administrations- und Dispositionssystemen) - und Systemen zur Unternehmensführung (Planungs- und Kontrollsysteme)

Answer 8

- Strategie wir von Unternehmen nicht operationalisiert (nur 40% des mittleren Managements und 5% der übrigen MA verstehen die Strategie des eigenen Unternehmens) - nur 50% des Top-Managements und 20% des mittleren Managements sind in ein Bonussystem eingebunden - 85% des Management-Teams verwenden weniger als eine Stunde pro Monat für gemeinsame Strategiediskussionen - 60% der Ressourcen von Unternehmen haben keinen direkten Strategiebezug - Die Konzentration auf Finanzkennzahlen ist zu einseitig und vergangenheitsorientiert. D.h. reaktive Maßnahmen werden zu stark betont.

Answer 9

**Suche (Beobachtung)** --> **Inkubation (Reflexion/Brutphase)** --> **Kollision (Gespräch/Erleuchtung)** --> Entscheidung --> Versuch **DIVERGENT** KONVERGENT

Answer 10

divergentes Denken: setzt sich aus Suche, Inkubation und Kollision zusammen Suchphase: -der kreative Prozess beginnt mit dem Eindruck das es irgendwo eine Aufgabe gibt die vollendet werden muss Inkubationsphase: -Herzstück des schöpferischen Prozesses -Zurückstellen des Zweifels, Thema wird nicht zu früh als aussichtslos abgehakt -hilfreich: Problem auseinandernehmen, um Bestandteile wieder zusammenzusetzen und neue Erkenntnisse zu gewinnen -Ende wird durch das Erkennen eineer guten Idee erreicht Kollisionsphase: - das Ende der Inkubationsphase, also das Erkennen bezeichnet Foster/Kaplan als Kollision (Erleuchtung) - verschiedene Informationen "kollidieren" konvergentes Denken: - Form des Denkens die jeder analytischen Begabung zugrunde liegt - klare definierte, rationale Probleme lösen auf die es eine einzige korrekte Antwort gibt -

Answer 11

Beim divergenten Denken = Problem in kleine Teile zerlegen Beim konvergenten Denken = "Wiederzusammenbau" und Reduktion

Answer 12

- Geringe Spezialisierung - Starke Dezentralisierung - Flache Hierarchien - wenig zentrale Stabsabteilungen - Koordination von INnovaton durch eine gemeinsame Organisationsstruktur - Einrichten von Projektgruppen - Funktionsübergreifende Steuerungsgremien für Innovationsprojekte - Externe Kooperationen - Phasenentkopplung - Einrichten von Datenbanken - Schulungen

Answer 13

**Prozessaspekt:** - Prozesse im Wesentlichen durch drei Eigenschaften gekennzeichnet: 1. Aktivitätenfolge (Prozesse bestehen aus einer Vielzahl von Aktivitäten) 2. Befristung (Prozesse vollziehen sich in einem zeitlichen Rahmen; Start=erstmaliger Einsatz von Ressourcen; Ende= Datum-oder Resultatsfixierung) 3. Isolierbarkeit (Durch Ausrichtung auf spezielle Ergebnisse lassen sich einzelne Prozesse isolieren) **Innovationsaspekt:** 1. Unsicherheit über die Aktivitäten (aufgrund der Erstmaligkeit von Innovationsprozessen keine spezifischen Erfahrungen über Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung) 2. Zeitdruck (Zeitbedarf nicht genau abschäzbar, daher bestimmt das Budget die maximale Prozesslänge) 3. Arbeitsteilung (Innovationsprozesse = sehr arbeitsteilig und interaktiv) **Steuerungsaspekt:** Kriterien zur Präzisierung: 1. Meta-Aktivitäten (alle Aktivitäten des Entscheidens und Durchsetzens) 2. Zielbezug (outputbezogenes Effektivitätsziel) 3. Rollierende Ablaufdetaillierung (Aufgabe die Feinorganisation mit dem Prozessfortschritt ständig voranzutreiben) 4. Angleichung der Informationsstände

Answer 14

- Übersicht der wichtigsten strategischen Ziele eines Unternehmens - Ziele werden in vier Perspektiven untergliedert und mit Zielvorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen versehen - praktische Umsetzung der Unternehmensstrategie im operativen Geschäft wird vereinfacht um Vision des Unternehmens leichter zu verwirklichen