B12 - Innovations- und Changemanagement

Question 1

IM: Durch welche Eigenschaften zeichnet sich eine Unternehmensvision aus?

Answer 1

Es ist erst dann von einer Vision zu sprechen, wenn eine unternehmerische Einheit eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung hat.

Dabei sollte die Vision/Leitidee drei folgende Eigenschaften haben:
*Sinnstiftung bzw. Sinn vermitteln
*Motivation
*Handlungsanleitend sein

Question 2

IM: Welche vier Arten von visionären Ideen (Visionen) lassen sich unterscheiden?

Answer 2

*zeitfokussiert
*feindfokussiert
*rollenfokussiert
*wandelfokussiert

Question 3

IM: Erläutern Sie, inwiefern eine Unternehmensvision zum Erfolg von Unternehmen beitragen kann.

Answer 3

Insgesamt trägt eine gut durchdachte und kommunizierte Unternehmensvision maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens bei, indem sie Mitarbeiter motiviert, Innovationen fördert, die Ausrichtung des Unternehmens unterstützt und einen klaren Wettbewerbsvorteil schafft.

Question 4

IM: Zu welchen zentralen Aspekten sollen Missionen Aussagen machen?

Answer 4

*Unternehmenszweck
*Unternehmensziele
*Unternehmenswerte
*Verhaltensstandards und Strategien

Question 5

IM: Die Erfüllung welcher Funktionen verspricht man sich von Leitbildern?

Answer 5

*Orientierungsfunktion
*Legitimationsfunktion
*Motivationsfunktion

Question 6

IM: Grenzen Sie die Begriffe Vision, Mission und Leitbild voneinander ab.

Answer 6

Vision –> Stellt die Leitidee dar (Fundament)

Mission –> beschreibt den Zweck und die Ziele, sowie Werte und Strategien die zur Erreichung der Vision beitragen (Haus)

Leitbild –> dient zur Orientierung, Legitimation und Motivation und fixiert schriftlich die Mission (Dach)

Question 7

IM: Grenzen Sie ganzheitliches Innovationsmanagement gegenüber Management
von Forschung und Entwicklung sowie Technologiemanagement ab.

Answer 7

Ganzheitliches Innovationsmanagement darf folglich nicht auf das Management
von Produkt- bzw. Technologieinnovation reduziert werden. Vielmehr muss es sich als unternehmensgesamthaftes Management von Geschäftsmodell-
Innovation verstehen. Und sich dabei erstrecken auf alle erfolgsrelevanten
Elemente eines typischen Geschäftsmodells.

Insgesamt betrachtet das ganzheitliche Innovationsmanagement Innovationen in einem breiteren Kontext als das Management von F&E oder das Technologiemanagement. Es integriert verschiedene Arten von Innovationen und berücksichtigt alle Aspekte des Unternehmens. Das Management von F&E konzentriert sich speziell auf die Generierung neuer Ideen und deren Umsetzung in Produkte oder Dienstleistungen. Das Technologiemanagement hingegen fokussiert sich auf die Verwaltung vorhandener Technologien im Unternehmen.

Question 8

CM: Erläutern Sie die Bedeutung von strategischer Kompetenz, sozialer Kompetenz
und Persönlichkeitsformat für den Erfolg der Führung von morgen.

Answer 8

Strategische Kompetenz:
Fähigkeit komplexe Zusammenhänge und dynamische Vorgänge verstehen und handlungsrelevante Konsequenzen daraus ableiten

Soziale Kompetenz:
*Existenz von emotionaler Kompetenz
*Soziale Kompetenz lässt sich in unterscheiden in Prozess- und Chaoskompetenz
*Prozessfähigkeit: Informationsprozesse, Entscheidungsvorgänge und Arbeitsschritte können gezielt auf das Aufnahme- und Lernvermögen von Menschen und Gruppen abgestimmt werden
*Chaoskompetenz:
In absolutem Krisensituationen kann man einen ruhigen Kopf bewahren und man bleibt verhandlungssicher

Persönlichkeitsformat:
Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstvertrauen und Zivilcourage –> gewinnt Herzen und Vertrauen der MA und kann somit die gesamte Energie mobilisieren

Question 9

CM:
Benennen und erläutern Sie die Gründe, warum nach Reinhard K. Sprenger Vertrauen
das beherrschende Managementthema der Zukunft sein wird.

Answer 9

*weil es fehlt
*weil es flexible Organisation ermöglicht
*weil es Change Management ermöglicht
*weil es Kunden bindet
*weil es Unternehmen schnell macht
*weil es Wissenstransfer und Unternehmertum ermöglicht
*weil es Kreativität und Innovationen ermöglicht
*weil es Kosten spart
*weil es MA bindet und die intrinsische Motivation schützt
*weil es Führung einfach erfolgreicher macht

Question 10

CM:
Welche Aufgabe hat integrative Kommunikation in Veränderungsprozessen?

Answer 10

*Interaktion zwischen MA dahingehend fördern das ein gemeinsames Ziel durch gemeinsam vereinbarte Handlungen erreicht wird.

Question 11

CM:
Erläutern Sie die Unterschiede zwischen der operativen und der strategischen
Ebene der integrativen Kommunikation.

Answer 11

operative Ebene:
*Durchführung des Kommunikationsmanagements und soll bei den MA die Akzeptanz des Veränderungsprozesses erreichen.

strategische Ebene:
*Auf ihr soll der Beitrag des Veränderungsprozesses zum Geschäftserfolg des Unternehmens kommuniziert werden.

Question 12

CM:
Was versteht man unter prozessorientiertem Projektmanagement?

Answer 12

Wenn wir hier von prozessorientiertem Projektmanagement sprechen, meinen
wir das Management bestimmter Projekte, mit deren Hilfe die Prozesse von Unternehmen
mit Blick auf die Erfüllung von Kundenwünschen verbessert werden
sollen.

Question 13

CM:
Benennen Sie Ziele und Beispiele für prozessorientiertes Projektmanagement.

Answer 13

*Steigerung der Effizienz (Einführung standardisierter Abläufe)
*Erhöhung der Marktorientierung (stärkere Kundenorientierung)
*Verbesserung der Effektivität

Question 14

CM:
Warum macht es keinen Sinn, die vermeintliche Motivationslücke von Mitarbeitern
mit Motivationstechniken schließen zu wollen?

Answer 14

Es sind mehr als ernsthafte Zweifel an dem Sinn von Motivationsveranstaltungen zu hegen, weil damit doch nur weniger als 10 % der Mitarbeiter erreicht
werden können Und alle anderen folglich einem Misstrauensverdacht ausgesetzt
werden.

Question 15

CM:
Erläutern Sie den Unterschied zwischen „Führen mit Zielvereinbarungen“ und
„Führen durch Zielvorgabe“ und legen Sie dar, was von beiden erfolgreicher
ist.

Answer 15

Zielvereinbarungen besser als Zielvorgaben

Question 16

CM:
Welche neun Instrumente werden zur Bildung und Aufrechterhaltung von Hochleistungsteams
eingesetzt?

Answer 16

1. Teamfindung
2. Standortbestimmung
3. Zieldefinition
4. Zielerreichung
5. Effektivitätsmanagement
6. Erwartungsmanagement
7. Unterstützungsbedarf
8. Außenwirkung/Anerkennung
9. Teamintegration

Question 17

CM:
Was sind die Hauptursachen für Veränderungswiderstand und wie kann man sie
überwinden?

Answer 17

Hauptursachen:
- Lohn/Gehalt,
- Sicherheit,
- Kontakt,
- Anerkennung,
- Selbstständigkeit und
-Entwicklungs-möglichkeiten

Wie Veränderungswiderstand überwinden?
*die richtigen Fragen stellen und vor allem auch zuzuhören

• Was ist den Betroffenen besonders wichtig?
• Was sind ihre Interessen, Bedürfnisse und Anliegen?
• Was könnte passieren, wenn wie vorgesehen vorgegangen würde?
• Was sollte aus der Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert
  werden?
• Welche Alternativen sehen die Betroffenen selbst?
• Wie müsste nach ihrer Ansicht vorgegangen werden, um das Problem
  zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu lösen?

Question 18

CM:
Auf welchen sieben Prinzipien beruht effektive Selbstführung?

Answer 18

(1) pro-aktiv handeln,
(2) das Ziel vor Augen haben,
(3) Zeitmanagement nutzen,
(4) Win-win-Denken,
(5) wertschätzend kommunizieren,
(6) Probleme gemeinsam kreativ lösen und
(7) Selbstführung kontinuierlich verbessern.

Question 19

CM:
Welche Basisinnovationen beschreiben die fünf Kondratieff-Zyklen?

Answer 19

Kondratieff-Zyklen sind – im Gegensatz zu den kurzfristigen, nur einige Jahre umfassenden Konjunkturzyklen mit den Phasen Aufschwung, Boom, Rezession und Tief – langfristige Konjunkturzyklen über jeweils 4 bis 6 Jahrzehnte.

Als Auslöser für einen Zyklus gilt eine neue, umwälzende Technik (z.B. die Bahn oder das Auto). Diese neue Technik wird als Basisinnovation bezeichnet.

Basisinnovationen:
*Dampfmaschine (1800-1850)
*Stahl, Eisenbahn (1850-1900)
*Elektrotechnik, Chemie (1900-1950)
*Petrochemie, Automobil (1950-1990)
*Informationstechnik (1990-20xx)

Question 20

CM:
Benennen und erläutern Sie die sieben typischen Phasen, die auf der Mitarbeiterebene
im Zuge von organisatorischer Transformation wahrgenommen werden nach Kostka/Mönch

Answer 20

1. Schock
2. Ablehnung
3. Rationale Einsicht
4. Emotionale Akzeptanz
5. Üben
6. Erkenntnis
7. Integration

Question 21

CM:
Welche acht Schritte schlägt Kotter zur Realisierung von großen, tief greifenden
Veränderungsprozessen vor?

Answer 21

1. Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit
2. Eine Change Koalition aufbauen
3. Entwicklung einer Change Vision und einer Strategie
4. Die Vision & die Veränderung kommunizieren
5. Hindernisse beseitigen & Organisation befähigen
6. Schnelle Erfolge erziele
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
8. Verankerung der Veränderungen in der DNA des Unternehmens

Question 22

CM:
Welche drei Stadien durchläuft ein zu wandelndes Unternehmen nach Lewin?

Answer 22

1. Unternehmen auftauen
2. Unternehmen durch Übergangsphase treiben
3. Unternehmen anschließend wieder längerfristig erstarren lassen

Heute veraltet und sollte im Zuge der dynamischen Veränderungen nicht mehr eingesetzt werden

Question 23

CM:
Warum sind die Kenntnis traditioneller und das Erkennen neuer Gewinnmuster
für die Beurteilung von Geschäftsmodellen von unglaublicher Bedeutung? Und
damit heute unverzichtbar für die Analyse und weitere Entwicklung von unternehmerischen
Erfolgspotenzialen?

Answer 23

Insgesamt ist die Kenntnis traditioneller und das Erkennen neuer Gewinnmuster entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Es ermöglicht ihnen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und ihre Rentabilität sicherzustellen.

Question 24

CM:
Benennen und erläutern Sie die traditionellen Gewinnmuster.

Answer 24

• Solides Know-How
  (Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen)
• Gewinn als Funktion von Marktanteil- und wachstum
  (mit Verdoppelung der kumulierten Ausstoßmenge, Stückkostensenkungspotenzial von 20-30% möglich. Ursachen sind Lerneffekte, Größendegression, technischer Fortschritt und Rationalisierung)

-Qualität
(TQM)

-Standort

-Service
(früher hieß guter Service mit einzelnen Kunden in persönliche Gespräche zu führen. Kein virtuelles Shopping oder 24h Services)

-Konsolidierung
(Integration von Unternehmen zum Auf- und Ausbau von Wachstum und Marktanteilen. Im Gegensatz zum organischen Wachstum deutlich schnellere Expansion möglich)

-Downsizing
(Gesundschrumpfen in abnehmenden Märkten)

-Austauschbarkeit
(Das Phänomen der Herstellung von Ersatzprodukten. Bsp. Stahl/Alu ersetzt durch leichtere Kunststoffe)

-Deregulierung
(Aufbrechen von monopolistischen, häufig staatlichen Unternehmensstrukturen. Freigabe von Preisen/Tarifen bildet den Wettbewerb)

-Machtverschiebung
(Im Zuge der Machtverschiebung erfolgt z.B. eine Verlagerung von Herstellermacht auf den Vertriebskanal/Handel)

Question 25

CM:
Welche sieben Kategorien von neuen Gewinnmustern können unterschieden
werden?

Answer 25

Megamuster
Wertschöpfungsmuster
Kundenmuster
Vertriebsmuster
Produktmuster
wissensbasierte Muster
Organisationsstrukturmuster
(Einfachheit)

Question 26

CM:
Erläutern Sie für jede Gewinnmuster-Kategorie jeweils zwei Gewinnmusterarten.
Und geben Sie dafür jeweils ein Unternehmensbeispiel.

Answer 26

1. Megamuster
   a) Verlustzone
   -Stützpfeiler der Gewinnerzielung sind weggefallen
   -Unternehmen der Branche haben eine einheitliche Unternehmensarchitektur
   -Differenzierung erfolgt nur über den Preis
   -Verlustzonen-Empfehlung: entweder der jeweiligen Branche Rücken zukehren, oder völlig neuen Geschäftsansatz finden

Unternehmensbeispiel: Intel (200 Mio. Dollar Verlust, daher Ausstieg bei Speicherchipherstellung)

b) Technologiewandel
-Veränderung der strategischen Landschaft und Machtverteilung
-oftmals Nebenprodukt sind unbeabsichtigte Konsequenzen die viel weitreichender sind als die produktgenerierte Leistungsverbesserung (z.B. TV)
-TV verändert die Freizeitgewohnheiten, sowie Bildung von Markenbewusstsein durch Werbung in einem bisher nicht vorstellbaren Maße

Unternehmensbeispiel: Lenor, Kelloggs und Marlboro erfuhren einen Wertzuwachs in Milliardenhöhe

2. Wertschöpfungsmuster
   a) Desintegration
   -Konzentration auf die Wertschöpfungsstufen mit der größten Profitabilität und größten strategischen Absicherungsmöglichkeiten
   -Anschließend Outsourcing der restlichen Stufen an Drittunternehmen

Unternehmensbeispiel: Nike
- Marktführer der US-amerikanischen Sportschuhindustrie
-Erfolg durch intensives Marketing + innovatives Geschäftsmodell
-Fertigungsstätten gehören nicht Nike
- eher Einsatz des Intellectual Capital und Finanzen zur Realisierung gewinnbringender Aktivitäten

b) Reintegration
-Zurückgewinnen von Wertschöpfungsstufen
- erfolgt weniger über Akquisitionen als vielmehr über Vereinbarungen, Allianzen oder Minderheitsbeteiligungen

Unternehmensbeispiel: Coca Cola
- Kauf der Abfüllunternehmen um Beitrag der gesamten Wertschöpfungskette zu steigern + Zugang zum hochprofitablen Vertriebsinstrument Getränkeautomat zu verschaffen

3. Kundenmuster
   a) Veränderte Kundenprofitabilität
   - vormals profitable Kunden entwickeln sich zu weniger profitablen bis hin zu Verlust bringenden Kunden
   -laufende Ermittlung der Kundenprofitabilität muss erfolgen
   - Maßnahmen: Veränderung der Konditionen, Preisdifferenzierung, unterschiedliche Investitionen und Services

Unternehmensbeispiel: Bankensektor
- Erwirtschaftung von 130% des Gewinns mit 30% der Kunden (Key Accounts)
- weitere 30% Kunden decken die Kosten der Bedienung
- verbleibende 40% verursachen Verluste in Höhe von 30%

b) Mikrosegmentierung
- bereits segmentierte Kundengruppen nochmals in Mikrosegmente zu unterteilen (bis hin zu einem einzelnen Kunden)
- Ziel ist es möglichst passgenaue Produkte für das profitabelste Mikrokundensegment zu entwickeln.

Unternehmensbeispiel: Levi Strauss
-“Personal Pair” Programm für weibliche Jeansträgerinnen
- Kundinnen waren bereit auch mehrere Wochen zu warten und auch mehr zu bezahlen wenn die Hose direkt passt und nicht 10-15 Hosen anprobieren müssen

4. Vertriebsmuster
   a) Multiplikation
   - große Wertsteigerungspotenziale in ihrer Entwicklung zum bevorzugten Hersteller für neue Absatzkanäle und dem Aufbau von neuen kundengerechten Absatzkanälen

Unternehmensbeispiel: Kaffeehersteller
- Vertrieb nicht nur im Lebensmittelhandel sondern auch über Cafes, mobile Verkaufsstände etc

b) Konzentration
-Konsolidierung einer Vielfalt von Absatzwegen zu wenigen großen Vertriebskanälen (“alles aus einer Hand” oder “alles unter einem Dach”)

Unternehmensbeispiel: Baumärkte

5. Produktmuster
   a) Von Produkten zur Produktpyramide
   - nutzt auf der untersten Stufe einer Produktpyramide Niedrigpreisprodukte als Markteintrittsbarriere
   - darauf aufbauend, auf der obersten Stufe mit Hochpreisprodukten maximale Gewinne zu realisieren

Unternehmensbeispiel: Mattel
- Ganze Pyramide an unterschiedlichen Barbie-Puppen-Modellen zur Abdeckung aller Preissegmente

b) von Produkten zu Marken
- bei der Marktüberschwemmung von funktional vergleichbaren Produkten bieten Marken eine Differenzierung, Kundenzufriedenheit und Premiumpreise mit entsprechend besseren Margen und Profiten

Unternehmensbeispiele: Evian, Jacobs-Kaffee, Swatch-Uhren

–> Wie bekomme ich ein “geiles Produkt hin”?
Marktforschung vs Instinkt
Stiftet einen hohen Nutzen für den Verbraucher
gefühlsmäßige Bindung muss hergestellt werden
Story Telling

6. Wissensbasierte Muster
   a) von operativen Prozessen zu Wissen
   - Konzentration auf wissensbasierte Produkte
   -Abstoßen von kapitalintensivem Anlagevermögen

Unternehmensbeispiel: Mariott-Hotelkette
- Verkauf sämtlicher eigenen Häuser
- Konzentration auf den Managementservice für die ehemaligen Hotels und für Hoteleigner, die das Managementkonzept Mariott übertragen möchten

b) Von Wissen zu Produkten
-Identifikation und Transformation des wertvollsten Unternehmens-Know-How in eine reproduzierbare Struktur –> Produkt
- das Produkt sollte leicht zu verkaufen, zu trainieren und zu verbessern sein

Unternehmensbeispiel: SAP
- Entwicklung von Softwaresystemen die Unternehmen unterstützen interne Geschäftsprozesse zu vernetzen
-Verwandlung von Wissen über interne Prozesse und Herausforderungen in ein Produkt

7. Organisationsstrukturmuster
   a) Netzwerk
   - Maximierung von direkten Kontakten zu Kunden und Investoren erreichen
   -Gewinnverantwortung auf eine möglichst breite Unternehmensebene/MA-Anzahl übertragen

Unternehmensbeispiel: Virgin Group
- Generierung von kleinen Gruppen <50 Personen
- Leiter der Einheiten sind für Management und Ergebnisentwicklung selbst verantwortlich

b) Digitalisierung des Geschäftsmodells
-Ziel, eine möglichst große Verbesserung der Unternehmensleistung durch elektronische Produktentwicklung, elektronischen Ein- und Verkauf oder elektronische Kommunikation zu erreichen

Unternehmensbeispiel: alle (E-Commerce etc)

8. Einfachheit
   - mit zunehmender Komplexität sinken die Erfolgschancen

Unternehmensbeispiele:
Toyota: weniger Ausstattungsvarianten als VW
Apple: ein iPhone Modell und nicht wie Nokia 60
Aldi: weniger Artikel als Edeka

Question 27

CM:
Welche fünf Elemente muss ein erfolgreiches Geschäftsmodell integrieren?

Answer 27

1. Hohe Kundenrelevanz
2. ein in sich geschlossenes Bündel an Entscheidungen über Ressourcen-Konzentration
3. einen hervorragenden Werterzielungsmechanismus (Gewinnmodell)
4. eine hocheffektive strategische Absicherung der Gewinnströme gegenüber dem Wettbewerb
5. eine Unternehmensstruktur- und kultur, die das Geschäftsmodell unterstützt und seine Potenziale erhöht

Question 28

CM:
Benennen und erläutern Sie die drei Kategorien wegweisender Indikatoren für
die Entstehung neuer Gewinnmuster und damit auch neuer Geschäftsmodelle.

Answer 28

1. Schwankungsbandbreite
   (Zunehmende Bandbreite an Kundenprioritäten, an relativer Leistung der Wettbewerber oder der Gesamtwirtschaftlichkeit)
2. Veränderungsgeschwindigkeit- und richtung
   (eine Beschleunigung des Tempos oder ein Richtungswechsel der Veränderungen der Kundenprioritäten, der Gesamtwirtschaftlichkeit, der Technologie, der Infrastruktur oder der Geschäftsmodelle)
3. Funktionsstörungen
   (Reibungsverluste, Ineffizienzen, mehr Missverhältnisse innerhalb der Wertschöpfungskette, der Organisationsstruktur oder der Kundenbasis

Question 29

CM:
Benennen Sie beispielhaft sechs Bedingungen und Auslöser für die Entstehung neuer Gewinnmuster

Answer 29

1. Veränderte Kundenprioritäten
2. Steigende Erwartungen
3. Schlecht Ergebnisse
4. Überangebot
5. Neue Infrastruktur
   6.Technologiewandel

Question 30

CM:
Benennen und beantworten Sie die elf Fragen zur Entwicklung von hochprofitablen innovationsgerechten Geschäftsmodellen.

Answer 30

1. Wer sind unsere Kunden?
   - Kunden müssen verstanden werden
   - im ersten Schritt wichtigste Kundengruppen auflisten
   (zweistufiges Vorgehen: Prioritäten der Kunden in unserer Branche herausarbeiten + die Kundenprioritäten in anderen Branchen herausarbeiten)
   - wenn auch die unausgesprochenen Wünsche betrachtet werden sollen müssen noch folgende Fragen beantwortet werden:
   - Was sind die gesamthaften Ziele des Kunden?
   - Worauf legt der Kunde größten Wert?
   - Wie kann ein Lieferant zur Erreichung der Kundenziele beitragen? Inwiefern ist der Lieferant hierbei zurzeit hinderlich?
2. Wie verändern sich die Prioritäten unserer Kunden?
   - Kundenwünsche sind nicht statisch, sondern stetig im Wandel
   - zum Verständnis, Dokumentation der Veränderungsentwicklung über die Jahre um darauf aufbauend Vorausschau wagen zu können
3. Wer sollten unsere Kunden sein?
   -Prüfung ob es neue Kundengruppen gibt, die für die eigenen Produkte/Leistungen wertvoll sind
   - Beispiel:
   Coca Cola–> Verbraucher –> Verbraucher + Flaschenabfüller
   Disney –> Kinder –> Kinder + Familien
4. Wie können wir den Mehrwert für unsere Kunden erhöhen?
   - wie viel Geld sind die Kunden bereits, über die Summe der Selbstkosten des Unternehmers hinaus für die angebotenen Produkte/Leistungen zu zahlen?
   -Kunden werden immer zahlen, wenn ihre Prioritäten durch die Angebote/Leistungen getroffen werden
   Fragen dazu:
   *Welche Kundenprioritäten haben wir zufriedenzustellen?
   *Welche Prioritäten können wir besser als unser Wettbewerber erfüllen?
   *Welche Prios können wir kostengünstiger als unsere Wettbewerber erfüllen?
   *Wie viel Zugabe werden unsere Kunden im Falle der Erfüllung aller Prios bereit sein zu zahlen?
   *Welche Sammlung an Prios können wir gleichzeitig anbieten, um den meisten Mehrwert abzubilden?
5. Wie können wir für unsere Kunden die erste Wahl werden?
   - es gewinnt das Geschäftsmodell desjenigen Lieferanten, der bezüglich der wichtigsten Kundenprios am besten bewertet wird.
6. Was ist unser Profitmodell?
   - Gewinnmuster = Katalysatoren der Profitabilität
   - im Allgemeinen nutzt ein Geschäftsmodell nur zwei- oder drei Gewinnmuster. Diese wiederum sind zur nachhaltigen Profitmaximierung in zwei oder drei unternehmensindividuelle Profitmodelle übersetzt
   - Fragen:
   * Wie entstehen hohe Profite in unserer Branche?
   * Welche der bekannten traditionellen und neuen Gewinnmuster haben Einfluss auf unser Geschäft?
   * Welches Unternehmen ist das profitabelste in unserer Branche und warum?
   * Welche neu aufkommenden, bislang unbekannten Gewinnmuster beschreiben unser Geschäft?
7. Was ist unser aktuelles Geschäftsmodell?
   - eigenes Unternehmen betrachten, welche Kundenprios und Profitmodelle werden eingesetzt
   -Bild des aktuellen Geschäftsmodells erzeugen

Folgende Beispiele konkretisieren die fünf Geschäftsmodellelemente:
– Marktpositionierung/Leistungsangebot:
alle Segmente, Segment 1, Segment 2 oder Down Stream Customers
– Ressourcenfokus:
breiter, schmaler, voll integrierter oder
virtueller Fokus
– Profitmodell:
Erträge per Stück, Lizenzgebühren, Services oder Lösungen
– Strategische Absicherung:
Marke, Niedrigpreise, zweijähriger Technologie-Vorsprung oder Kundenbeziehungen
– Betriebssystem:
funktionale oder divisionale Organisation,
Matrix- oder Projektorganisation

8. Wer sind unsere wirklichen Wettbewerber?
   - um alle abzubilden ist ein weit gefasster Wettbewerber Radarschirm zu zeichnen direkte Wettbewerber im innersten Kreis abbilden
   indirekte Konkurrenten befinden sich in den äußeren Kreisen
   -Anschließend in Rolle der Kunden schlüpfen
   -Blick in die Zukunft: Wer könnte in ein bis zwei Jahren Wettbewerber sein?
9. Wie ist das Geschäftsmodell unserer härtesten Wettbewerber?
   - wer sind die zwei gefährlichsten Wettbewerber
   -Geschäftsmodell der Wettbewerber mit dem eigenen vergleichen
   - Unterschiede ermitteln
   -Schaffung von Verständnis und Ausgangsbasis zur Entwicklung eines eigenen neuen Geschäftsmodells
10. Wie ist unser nächste Geschäftsmodell?
    -Wie ist unser Geschäftsmodell zu verändern, damit wir den veränderten Kundenprios auch künftig in idealer Weise gerecht werden?
11. Wie funktioniert die strategische Absicherung unseres Geschäftsmodells?
    - Den durch das Geschäftsmodell geschaffenen Profitstrom gegenüber Wettbewerbern absichern + Verbesserungspotenzial

Question 31

CM:
Was ist mit unzureichender Integration der betriebswirtschaftlichen Anwendungssysteme
gemeint?

Answer 31

• Fehlen einer durchgängigen Integration von operativen Systemen (Administrations- und Dispositionssystemen)
• und Systemen zur Unternehmensführung (Planungs- und Kontrollsysteme)

Question 32

CM:
Wie zeigt sich die mangelnde Integration von Unternehmensstrategien und Geschäftsprozessen?

Answer 32

• Strategie wir von Unternehmen nicht operationalisiert (nur 40% des mittleren Managements und 5% der übrigen MA verstehen die Strategie des eigenen Unternehmens)
• nur 50% des Top-Managements und 20% des mittleren Managements sind in ein Bonussystem eingebunden
• 85% des Management-Teams verwenden weniger als eine Stunde pro Monat für gemeinsame Strategiediskussionen
• 60% der Ressourcen von Unternehmen haben keinen direkten Strategiebezug
• Die Konzentration auf Finanzkennzahlen ist zu einseitig und vergangenheitsorientiert. D.h. reaktive Maßnahmen werden zu stark betont.

Question 33

IM:
Erläutern Sie den „schöpferischen Prozess als unterbrochenen Kreislauf“

Answer 33

Suche (Beobachtung) –> Inkubation (Reflexion/Brutphase) –> Kollision (Gespräch/Erleuchtung) –> Entscheidung –> Versuch

DIVERGENT

KONVERGENT

Question 34

IM:
Erläutern sie die verschiedenen Phasen des schöpferischen Prozess als unterbrochener Kreislauf

Answer 34

divergentes Denken: setzt sich aus Suche, Inkubation und Kollision zusammen
Suchphase:
-der kreative Prozess beginnt mit dem Eindruck das es irgendwo eine Aufgabe gibt die vollendet werden muss

Inkubationsphase:
-Herzstück des schöpferischen Prozesses
-Zurückstellen des Zweifels, Thema wird nicht zu früh als aussichtslos abgehakt
-hilfreich: Problem auseinandernehmen, um Bestandteile wieder zusammenzusetzen und neue Erkenntnisse zu gewinnen
-Ende wird durch das Erkennen eineer guten Idee erreicht

Kollisionsphase:
- das Ende der Inkubationsphase, also das Erkennen bezeichnet Foster/Kaplan als Kollision (Erleuchtung)
- verschiedene Informationen “kollidieren”

konvergentes Denken:
- Form des Denkens die jeder analytischen Begabung zugrunde liegt
- klare definierte, rationale Probleme lösen auf die es eine einzige korrekte Antwort gibt
-

Question 35

IM:
Was ist der Unterschied zwischen divergentem und konvergentem Denken?

Answer 35

Beim divergenten Denken = Problem in kleine Teile zerlegen
Beim konvergenten Denken = “Wiederzusammenbau” und Reduktion

Question 36

IM:
Nenne die strukturellen Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement

Answer 36

• Geringe Spezialisierung
• Starke Dezentralisierung
• Flache Hierarchien
• wenig zentrale Stabsabteilungen
• Koordination von INnovaton durch eine gemeinsame Organisationsstruktur
• Einrichten von Projektgruppen
• Funktionsübergreifende Steuerungsgremien für Innovationsprojekte
• Externe Kooperationen
• Phasenentkopplung
• Einrichten von Datenbanken
• Schulungen

Question 37

IM:
Erläutern Sie die Besonderheiten der Innovationsprozess-Steuerung anhand
des Prozess-, Innovations- und Steuerungsaspektes.

Answer 37

Prozessaspekt:
- Prozesse im Wesentlichen durch drei Eigenschaften gekennzeichnet:
1. Aktivitätenfolge (Prozesse bestehen aus einer Vielzahl von Aktivitäten)
2. Befristung (Prozesse vollziehen sich in einem zeitlichen Rahmen; Start=erstmaliger Einsatz von Ressourcen; Ende= Datum-oder Resultatsfixierung)
3. Isolierbarkeit (Durch Ausrichtung auf spezielle Ergebnisse lassen sich einzelne Prozesse isolieren)

Innovationsaspekt:
1. Unsicherheit über die Aktivitäten (aufgrund der Erstmaligkeit von Innovationsprozessen keine spezifischen Erfahrungen über Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung)
2. Zeitdruck (Zeitbedarf nicht genau abschäzbar, daher bestimmt das Budget die maximale Prozesslänge)
3. Arbeitsteilung (Innovationsprozesse = sehr arbeitsteilig und interaktiv)

Steuerungsaspekt:
Kriterien zur Präzisierung:
1. Meta-Aktivitäten (alle Aktivitäten des Entscheidens und Durchsetzens)
2. Zielbezug (outputbezogenes Effektivitätsziel)
3. Rollierende Ablaufdetaillierung (Aufgabe die Feinorganisation mit dem Prozessfortschritt ständig voranzutreiben)
4. Angleichung der Informationsstände

Question 38

Was sagt die Balanced Scorecard aus?

Answer 38

• Übersicht der wichtigsten strategischen Ziele eines Unternehmens
• Ziele werden in vier Perspektiven untergliedert und mit Zielvorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen versehen
• praktische Umsetzung der Unternehmensstrategie im operativen Geschäft wird vereinfacht um Vision des Unternehmens leichter zu verwirklichen