B Flashcards
Grundkomponenten der Konfiguration
Delegation= Kompetenzspielräume
Bereichsbildung= Kompetenzinhalte
Handlungs kompetenzen
Einer Einheit wird das Recht übergeben, im Rahmen der Leitlinien und gegebenen Mittel zu handeln, heisst ihr werden Handlungskompetenzen zugewiesen!
Vertikale Kompetenz beziehungen
= Hierarchie
liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind
Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist immer größer als der untergeordneten Einheit
Delegation (Kompetenz spielräume)
→ vertikale Kompetenz verteilung
wer ist der Deligierte, wer der Delegationsempfänger
- gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenden übertragen (dezentralisiert) sind
- bezieht sich auf die Entscheidungs(de)zentralisation, nämlich auf die vertikale Abtretung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an eine unmittelbar nachgelagerte Stelle.
- Entscheidungsdezentralisation impliziert Delegation
- betrifft neben der Aufgabenverteilung auch die vertikale Autonomie (den Kompetenzspielraum von Mitarbeitern im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Vorgesetzten )
Es besteht ein Delegationsrisiko. Die Qualität kann durch Dezentralisation geringer sein, dafür entlastet man die UL und spart ein.
Zentralisation und De zentralisation
↑ Zentralisation führt zu ↑ Entscheidungsqualität ↑ Entscheidungskosten da der Chef (meistens) intelligenter handelt, dafür aber Abstimmungskosten wie Zeit (1 Person muss alles machen) auftreten Wann ist die Qualität wichtig? → für strategische Entscheidungen! Zentralisation soweit wie nötig, Dezentralisation soweit wie möglich Zentralisation ist nicht messbar!
Vertikale Positionierung
Wo eine organisatorische Einheit positioniert ist, signalisiert die Relevanz eines Themas für die UL. (Bsp. Umweltschutz Ebene 2 oder 5)
Zentralisationsmaß von Whisler
knüpft an Einflussverteilung anvollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einflussvollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfluss
indirekte Messung der Einflussverteilung anhand der Gehaltsstruktur
Je mehr die Gehalts- und Lohnzahlung auf der obersten Ebene konzentriert sind, umso höher der Zentralisierungsgrad
Kritik: Gehalt allein kein ausreichender Indikator
Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe
Es gibt 37 allgemeine Aufgaben in einem Unternehmen; diese werden den 6 Hierarchie Ebenen eines Unternehmens zugeordnet. Dann wird die Anzahl der Aufgaben der Ebene mit der Ebene multipliziert und die Summe der Ebenenaufgabenmultiplikation ergibt das Maß der Zentralisation! Je höher, desto zentalisierter. Kritik: Es werden nur vertikale(hierarchische) Beziehungen betrachtet, Das System ist nicht genau, da es ordinal ist (Abstand der Ebenen ist egal). Es ist zu allgemein, da die Entscheidungsaufgaben beliebig sind und somit zu allgemein.
Bereichsbildung → Horizontale Kompetenz verteilung
Bereiche bilden, also eine Segmentierung/Abgrenzung des Kompetenzinhalts, um so Spezialisierungsvorteile zu realisieren (Expertengruppen) Erleichtert die ArbeitExperten führen zu besseren ErgebnissenBSP: Beschaffung, Produktion, Absatz
Leitungsspanne
gibt die Zahl der Organisationseinheiten an, die auf einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellt sind Horizontale Spanne (Die Einheiten, die direkt eine Ebene tiefer sind ( aber alle, die ganze horizontale Breite))
Leitungstiefe
gibt die Zahl der Hierarchie Ebenen unterhalb der Ebene einer betrachteten Instanz an Vertikale Spanne (Die Einheiten die direkt unter mir sind, bis zur tiefsten Ebene)
Parameter der Bereichsbildung
Wie man die Bereiche gliedern kann, also anhand der: Zahl der herangezogenen Abgrenzungskriterieneindimensionale Bereichsbildungenmehrdimensionale BereichsbildungenArt der herangezogenen AbgrenzungskriterienVerrichtungenProdukteRegionen/MärkteHierarchieebene der BereichsbildungRahmenstrukturenTeilstrukturen
Ein dimensionale BB
Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungskriterium erfolgt. Bsp: Abgrenzung nach Produkten: Produkt A- Produkt B- Produkt C
Mehr dimensionale BB
Mehrdimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungskriterien erfolgt. Bsp: Abgrenzung nach Produkten und Regionen Produkt A- Produkt B- Produkt C- Region Nord- Region Süd
Art der Abgrenzungs kriterien
Bereiche werden nach der Art abgegrenzt, also nach Verrichtung, nach Produkt und/oder nach Markt.
→ Funktional organisation (FO)
Funktionale Organisationsstruktur Die zweite Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert (z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz)
→ Sparten organisation (SO)
Produktorientierte Organisationsstruktur Die zweite Hierarchieebene ist nach dem Spartenprinzip in produktbezogene (Produkte oder Produktgruppen)Teilbereiche gegliedert
→ Regional organisation (RO)
Marktorientierte Organisationsstruktur Die organisatorischen Einheiten, auf der zweiten Hierarchieebene, sind für ein abgrenzbares geografisches Gebiet oder (länderspezifischen) Markt zuständig.
Inter dependenzen
Interdependenzen liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen. Bsp: Beschaffung, Produktion und Absatz müssen sich absprechen, weil es sonst zu Interdependenzen kommen kann. Beispielsweise nicht genügend Material führt zur Einstellung der Produktion oder ähnliches → Koordinationsrelevanz Interdependenzen sind möglich wenn: sequentielle Verknüpfung (innerbetriebliche Leistungsverflechtung)OE = Prozessinterdependenzen Aktivitäten verschiedener OE auf den gleichen Markt richten =Marktinterdependenzenmehrere Bereiche die gleiche knappe Ressource nutzen =Ressourceninterdependenzen
Prozess interdependenzen
Interdependenzen, die auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen) organisatorischer Einheiten beruhen. Beispiele: Um Kosten zu senken, kauft der Einkaufsleiter günstigere, aber zugleich auch qualitativ minderwertige Investitionsgüter ein, die zu einer höheren Ausschussquote in der Produktion bzw. zu einer höheren Reklamationsquote im Service führen (Funktionalorganisation) Bei Siemens liefert der Bereich „Industriecomputer“ (Sektor „Industry“) Produkte an den Bereich „Oil & Gas“ (Sektor „Energy“) (Spartenorganisation) Ein Konzern hat zwei als Organisationseinheiten fungierende Betriebe mit dem gleichen Produktionsprogramm. Der eine Betrieb produziert für Nordeuropa, während der andere Betrieb für Südeuropa produziert. Bei einer Produktionsstörung in einem der Betriebe ist dieser auf die Lieferung von Vorprodukten aus dem anderen Betrieb angewiesen (Regionalorganisation)
Markt interdependenzen
Marktinterdependenzen, die dann entstehen können, wenn sich die Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten auf den gleichen Markt richten I. Beschaffungsmarktinterdependenzen: Die Unternehmensbereiche „Süßspeisen“ und „Alcopops“ beziehen Zucker von demselben Lieferanten in Brasilien (Spartenorganisation) II. Absatzmarktinterdependenzen: Der Printbereich der New York Times konkurriert mit dem Bereich „Online Publishing“ umdieselben Kunden (Substitutionskonkurrenz, Spartenorganisation). Wenn der Unternehmensbereich „Osteuropa“ die Produktpreise senkt, dann führt dies zu einem Rückgang der Nachfrage nach den für den deutschen Markt hergestellten Produkten (Substitutionskonkurrenz, Regionalorganisation) → substituierbare Produkte, die auf gleicher Ebene agieren Die Sparte „Tintenstrahlpatronen“ erhöht Preise & beeinflusst dadurch negativ den Absatz der Sparte „Drucker“ (Systemgeschäft, Spartenorganisation) → das eine ist vom anderen abhängig
Ressourcen interdependenzen
Interdependenzen, die entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten eine knappe Ressource nutzen. Beispiele: Ein festangestellter Diplom-Elektrotechniker ist auf die Konstruktion von Schaltanlagen spezialisiert und erledigt Aufgaben für die bereiche Haustechnik und Fertigung ( Funktionalorganisation) Sowohl der produktorientierte Unternehmensbereich Computerzubehör als auch der produktorientierte Unternehmensbereich Telekommunikatinszubehör nehmen die zentrale Fertigungshalle am Hauptsitz des Unternehmens in Anspruch (Spartenorganisation) Um das Marketing-Budget von 60 Mio. Euro konkurrieren die nur in Deutschland & die nur in Italien vertriebenen Modelabels (Regionalorganisation)
Inter dependenzen und Effizienz
Wie kann man Interdependenzen effizienter machen? Beschaffungsmarktinterdependenzen: Beschaffungseffizienz= man muss den externen Input (zu kaufendes Material) koordinierenWie gut und mit welchem Aufwand werden Interde- pendenzen berücksichtigt, um Beschaffungsmarkt- potentiale auszuschöpfen?Beispiel: Ein einziger zentraler Beschaffungsbereich übernimmt sämtliche Beschaffungsaktivitäten Absatzmarktinterdependenzen: Programmeffizienz =Man muss das Output (das zu verkaufende Produkt) koordinieren Mit welcher Qualität und mit welchem Aufwand werden Interdependenzen berücksichtigt, um Potentiale auf Absatzmärkten auszuschöpfen?Beispiel: Eine Spartenorganisation kann nachteilig sein, wenn Komplementärgüter oder Substitutionsgüter produziert werden Ressourceninterdependenzen: Ressourceneffizienz =Man muss das (interne) knappe Input (das gekaufte Material) koordinierenMit welcher Güte und welchem Aufwand werden Interdependenzen bei der Nutzung von knappen Ressourcen berücksichtigt?Beispiel: Aufgrund der individuellen Ressourcenausstattung einer jeden Sparte können kaum „Economies of Scale“ realisiert werdenLeistungsverflechtungen: Prozesseffizienz = Man muss interne Leistungsverflechtungen koordinierenWie gut und mit welchem Aufwand werden Pro- zessinterdependenzen berücksichtigt?Beispiel: Durch die Trennung wichtiger Wertschöpfungsprozesse bei einer Funktionalorga- nisation entstehen hohe Abstimmungskosten
Effizienz kriterien
Frage nach der Ressourceneffizienz: Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-)Ressourcen? Frage nach der Prozesseffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen? Frage nach der Programmeffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?
Lawrence- Lorsch-Effekt
Abstimmung,Koordination und Kommunikation verlaufen innerhalb einer OE reibungsloser als zwischen organisatorischen Einheiten. Sachlogische BegründungOrga.mitglieder sind auf das gleiche Ziel gerichtet Sicht der Welt durch eine gemeinsame BrillePsychologische BegründungVertrautheit innerhalb einer OEbessere Kooperation im zwischenmenschlichen Bereich
Effizienz bewertung der FO
FO= Die zweite Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert (z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz) Ressourceneffizienz+Ressourcen können gut ausgeschöpft werden → SpezialisierungsvorteilVollauslastung von Maschinen durch Auftragsbündelung möglich → DegressionseffekteProzesseffizienz-Wertschöpfungsprozess wird aufgespalten, also entstehen Prozessinterdependenzen durch LeistungsverflechtungenHoher Koordinationsaufwand zw. OE → Lawrence Lorsch EffektProgrammeffizienz+ein Absatzbereich bietet alle Produkte an → keine Marktinterdependenzen un keine Koordinationsnotwendigkeit
Effizienz bewertung der SO
Die zweite Hierarchieebene ist nach dem Spartenprinzip in produktbezogene (Produkte oder Produktgruppen)Teilbereiche gegliedert Ressourceneffizienz-aufwendige Ressourcenausstattung (da jeder Bereich alles macht (BPA), jeder brauch einen drucker, jeder das werkzeug, jeder eine Marketingabteilung… ) → somit keine Vorteile der GrößendegressionEngpass und Leerkapazitäten sind Zuständigkeiten der OE → Maschinen, Marktforschung für 1 Produkt nicht ausgelastetProzesseffizienz+Komplexität der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen wird verringert da Produkte entkoppelt werden ( jedes Produkt steht für sich alleine)verbleibende Interdependenzen sind intern und deswegen koordinierbar → Lawrence Lorsch EffektProgrammeffizienz-Marktinterdependenzen existierenSubstitutionskonkurrenz ist noch akzeptabel (Produkte stehen neben einander)Bei Systemgeschäft nicht möglich (Tintenpatrone und Drucker)
Effizienz bewertung der RO
Die organisatorischen Einheiten, auf der zweiten Hierarchieebene, sind für ein abgrenzbares geografisches Gebiet oder (länderspezifischen) Markt zuständig Ressourceneffizienz-Ressourcennutzung noch schwächer ausgeprägt (als bei SO)→ Wichtiger Kontextfaktor: räumliche Trennung der Geschäftsaktivitäten (deshalb relativ hohe Ressourcenautonomie)Bsp.: Transportkosten (dadurch Kompensation von Vorteilen wie niedrige Stückkosten etc. möglich) Prozesseffizienz+Auf der Ebene der Regionalbereiche findet keine Leistungsaustausch statt→ keine Prozessinterdependenzen auf der Ebene der Regionalbereichewenn Prozessinterdependenzen existieren, dann beziehen sich nur noch auf eine Region, d.h. tendenziell leichter zu koordinieren Programmeffizienz(+)Theoretisch keine Marktinterdependenzen → Voraussetzung: gute Marktsegmentierung („Trennschärfe“)Absatzprogramms einfacher zu koordinierenAllerdings klare Marktsegmentierung (u. damit Marktabschottung) in Zeiten des Internet schwieriger
Auswahl von Organisations strukturen
Um nun die effizienteste Orga strukur auswählen zu können, ist es möglich mehrere Strukturen zu kombinieren. Also beispielsweise nach Funktion und Region aufteilen. Wie das gemacht wird, kommt nun in der mehrdimensionalen Bereichsbildung:
Mehr dimensionale Bereichsbildung
liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungskriterien erfolgt.
BSP: (Einteilung nach Produkt A, B, C und Region)
Man kann die mehrdimensionale Bereichsbildung einteilen nach:
- Zahl der Abgrenzungskriterien (2,3, evtl 4)
- vollständig oder partiell verankert
vollständig bedeutet beide Bereiche sind voll ausgeschöpft
Bsp: Produkt A,B,C, Region Nord, Ost, West,Süd
Partiell bedeutet: ein Bereich ist vollständig und ein Bereich nur partiell
Bsp: Produkt A, B, C und Region Nord (besondere Bedeutung)
- Art des Kooperationsprinzips (folgen)
Prinzipien der Bereichsbildung
Stabsprinzip
Serviceprinzip
Matrixprinzip
Richtlinienrinzip
Ausgliederungsprinzip
Funktions
meister nach Taylor
Arbeitsverteiler (rout clerk)
► Unterweisungsbeamter (instruction card clerk)
► Kosten- und Zeitbeamter (cost and time clerk)
► Verrichtungsmeister (gang boss)
► Geschwindigkeitsmeister (speed boss)
► Prüfmeister (inspector)
► Instandhaltungsmeister (repair boss)
► Aufsichtsbeamter (shop disciplinarian)
verschiedene Aufgaben werden von verschiedenen Expertenchefs kontrolliert
Geschäftsbereiche
stellen OE dar, die nach einem markt- oder produktbezogenen Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden.
Zentralbereichsmodell
Funktionalbereiche (Zentralbereiche) stellen OE dar, die nach einem verrichtungsbezogenen (Beschaffung, Produktion, Absatz) Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden.
Bild!
