B

Question 1

Grundkomponenten der Konfiguration

Answer 1

Delegation= Kompetenzspielräume

Bereichsbildung= Kompetenzinhalte

Question 2

Handlungs kompetenzen

Answer 2

Einer Einheit wird das Recht übergeben, im Rahmen der Leitlinien und gegebenen Mittel zu handeln, heisst ihr werden Handlungskompetenzen zugewiesen!

Question 3

Vertikale Kompetenz beziehungen

Answer 3

= Hierarchie

liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind

Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist immer größer als der untergeordneten Einheit

Question 4

Delegation (Kompetenz spielräume)

→ vertikale Kompetenz verteilung

Answer 4

wer ist der Deligierte, wer der Delegationsempfänger

• gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenden übertragen (dezentralisiert) sind
• bezieht sich auf die Entscheidungs(de)zentralisation, nämlich auf die vertikale Abtretung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an eine unmittelbar nachgelagerte Stelle.
• Entscheidungsdezentralisation impliziert Delegation
• betrifft neben der Aufgabenverteilung auch die vertikale Autonomie (den Kompetenzspielraum von Mitarbeitern im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Vorgesetzten )

Es besteht ein Delegationsrisiko. Die Qualität kann durch Dezentralisation geringer sein, dafür entlastet man die UL und spart ein.

Question 5

Zentralisation und De zentralisation

Answer 5

↑ Zentralisation führt zu ↑ Entscheidungsqualität ↑ Entscheidungskosten da der Chef (meistens) intelligenter handelt, dafür aber Abstimmungskosten wie Zeit (1 Person muss alles machen) auftreten Wann ist die Qualität wichtig? → für strategische Entscheidungen! Zentralisation soweit wie nötig, Dezentralisation soweit wie möglich Zentralisation ist nicht messbar!

Question 6

Vertikale Positionierung

Answer 6

Wo eine organisatorische Einheit positioniert ist, signalisiert die Relevanz eines Themas für die UL. (Bsp. Umweltschutz Ebene 2 oder 5)

Question 7

Zentralisationsmaß von Whisler

Answer 7

knüpft an Einflussverteilung anvollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einflussvollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfluss

indirekte Messung der Einflussverteilung anhand der Gehaltsstruktur

Je mehr die Gehalts- und Lohnzahlung auf der obersten Ebene konzentriert sind, umso höher der Zentralisierungsgrad

Kritik: Gehalt allein kein ausreichender Indikator

Question 8

Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe

Answer 8

Es gibt 37 allgemeine Aufgaben in einem Unternehmen; diese werden den 6 Hierarchie Ebenen eines Unternehmens zugeordnet. Dann wird die Anzahl der Aufgaben der Ebene mit der Ebene multipliziert und die Summe der Ebenenaufgabenmultiplikation ergibt das Maß der Zentralisation! Je höher, desto zentalisierter. Kritik: Es werden nur vertikale(hierarchische) Beziehungen betrachtet, Das System ist nicht genau, da es ordinal ist (Abstand der Ebenen ist egal). Es ist zu allgemein, da die Entscheidungsaufgaben beliebig sind und somit zu allgemein.

Question 9

Bereichsbildung → Horizontale Kompetenz verteilung

Answer 9

Bereiche bilden, also eine Segmentierung/Abgrenzung des Kompetenzinhalts, um so Spezialisierungsvorteile zu realisieren (Expertengruppen) Erleichtert die ArbeitExperten führen zu besseren ErgebnissenBSP: Beschaffung, Produktion, Absatz

Question 10

Leitungsspanne

Answer 10

gibt die Zahl der Organisationseinheiten an, die auf einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellt sind Horizontale Spanne (Die Einheiten, die direkt eine Ebene tiefer sind ( aber alle, die ganze horizontale Breite))

Question 11

Leitungstiefe

Answer 11

gibt die Zahl der Hierarchie Ebenen unterhalb der Ebene einer betrachteten Instanz an Vertikale Spanne (Die Einheiten die direkt unter mir sind, bis zur tiefsten Ebene)

Question 12

Parameter der Bereichsbildung

Answer 12

Wie man die Bereiche gliedern kann, also anhand der: Zahl der herangezogenen Abgrenzungskriterieneindimensionale Bereichsbildungenmehrdimensionale BereichsbildungenArt der herangezogenen AbgrenzungskriterienVerrichtungenProdukteRegionen/MärkteHierarchieebene der BereichsbildungRahmenstrukturenTeilstrukturen

Question 13

Ein dimensionale BB

Answer 13

Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungskriterium erfolgt. Bsp: Abgrenzung nach Produkten: Produkt A- Produkt B- Produkt C

Question 14

Mehr dimensionale BB

Answer 14

Mehrdimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungskriterien erfolgt. Bsp: Abgrenzung nach Produkten und Regionen Produkt A- Produkt B- Produkt C- Region Nord- Region Süd

Question 15

Art der Abgrenzungs kriterien

Answer 15

Bereiche werden nach der Art abgegrenzt, also nach Verrichtung, nach Produkt und/oder nach Markt.

Question 16

→ Funktional organisation (FO)

Answer 16

Funktionale Organisationsstruktur Die zweite Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert (z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz)

Question 17

→ Sparten organisation (SO)

Answer 17

Produktorientierte Organisationsstruktur Die zweite Hierarchieebene ist nach dem Spartenprinzip in produktbezogene (Produkte oder Produktgruppen)Teilbereiche gegliedert

Question 18

→ Regional organisation (RO)

Answer 18

Marktorientierte Organisationsstruktur Die organisatorischen Einheiten, auf der zweiten Hierarchieebene, sind für ein abgrenzbares geografisches Gebiet oder (länderspezifischen) Markt zuständig.

Question 19

Inter dependenzen

Answer 19

Interdependenzen liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen. Bsp: Beschaffung, Produktion und Absatz müssen sich absprechen, weil es sonst zu Interdependenzen kommen kann. Beispielsweise nicht genügend Material führt zur Einstellung der Produktion oder ähnliches → Koordinationsrelevanz Interdependenzen sind möglich wenn: sequentielle Verknüpfung (innerbetriebliche Leistungsverflechtung)OE = Prozessinterdependenzen Aktivitäten verschiedener OE auf den gleichen Markt richten =Marktinterdependenzenmehrere Bereiche die gleiche knappe Ressource nutzen =Ressourceninterdependenzen

Question 20

Prozess interdependenzen

Answer 20

Interdependenzen, die auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen) organisatorischer Einheiten beruhen. Beispiele: Um Kosten zu senken, kauft der Einkaufsleiter günstigere, aber zugleich auch qualitativ minderwertige Investitionsgüter ein, die zu einer höheren Ausschussquote in der Produktion bzw. zu einer höheren Reklamationsquote im Service führen (Funktionalorganisation) Bei Siemens liefert der Bereich „Industriecomputer“ (Sektor „Industry“) Produkte an den Bereich „Oil & Gas“ (Sektor „Energy“) (Spartenorganisation) Ein Konzern hat zwei als Organisationseinheiten fungierende Betriebe mit dem gleichen Produktionsprogramm. Der eine Betrieb produziert für Nordeuropa, während der andere Betrieb für Südeuropa produziert. Bei einer Produktionsstörung in einem der Betriebe ist dieser auf die Lieferung von Vorprodukten aus dem anderen Betrieb angewiesen (Regionalorganisation)

Question 21

Markt interdependenzen

Answer 21

Marktinterdependenzen, die dann entstehen können, wenn sich die Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten auf den gleichen Markt richten I. Beschaffungsmarktinterdependenzen: Die Unternehmensbereiche „Süßspeisen“ und „Alcopops“ beziehen Zucker von demselben Lieferanten in Brasilien (Spartenorganisation) II. Absatzmarktinterdependenzen: Der Printbereich der New York Times konkurriert mit dem Bereich „Online Publishing“ umdieselben Kunden (Substitutionskonkurrenz, Spartenorganisation). Wenn der Unternehmensbereich „Osteuropa“ die Produktpreise senkt, dann führt dies zu einem Rückgang der Nachfrage nach den für den deutschen Markt hergestellten Produkten (Substitutionskonkurrenz, Regionalorganisation) → substituierbare Produkte, die auf gleicher Ebene agieren Die Sparte „Tintenstrahlpatronen“ erhöht Preise & beeinflusst dadurch negativ den Absatz der Sparte „Drucker“ (Systemgeschäft, Spartenorganisation) → das eine ist vom anderen abhängig

Question 22

Ressourcen interdependenzen

Answer 22

Interdependenzen, die entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten eine knappe Ressource nutzen. Beispiele: Ein festangestellter Diplom-Elektrotechniker ist auf die Konstruktion von Schaltanlagen spezialisiert und erledigt Aufgaben für die bereiche Haustechnik und Fertigung ( Funktionalorganisation) Sowohl der produktorientierte Unternehmensbereich Computerzubehör als auch der produktorientierte Unternehmensbereich Telekommunikatinszubehör nehmen die zentrale Fertigungshalle am Hauptsitz des Unternehmens in Anspruch (Spartenorganisation) Um das Marketing-Budget von 60 Mio. Euro konkurrieren die nur in Deutschland & die nur in Italien vertriebenen Modelabels (Regionalorganisation)

Question 23

Inter dependenzen und Effizienz

Answer 23

Wie kann man Interdependenzen effizienter machen? Beschaffungsmarktinterdependenzen: Beschaffungseffizienz= man muss den externen Input (zu kaufendes Material) koordinierenWie gut und mit welchem Aufwand werden Interde- pendenzen berücksichtigt, um Beschaffungsmarkt- potentiale auszuschöpfen?Beispiel: Ein einziger zentraler Beschaffungsbereich übernimmt sämtliche Beschaffungsaktivitäten Absatzmarktinterdependenzen: Programmeffizienz =Man muss das Output (das zu verkaufende Produkt) koordinieren Mit welcher Qualität und mit welchem Aufwand werden Interdependenzen berücksichtigt, um Potentiale auf Absatzmärkten auszuschöpfen?Beispiel: Eine Spartenorganisation kann nachteilig sein, wenn Komplementärgüter oder Substitutionsgüter produziert werden Ressourceninterdependenzen: Ressourceneffizienz =Man muss das (interne) knappe Input (das gekaufte Material) koordinierenMit welcher Güte und welchem Aufwand werden Interdependenzen bei der Nutzung von knappen Ressourcen berücksichtigt?Beispiel: Aufgrund der individuellen Ressourcenausstattung einer jeden Sparte können kaum „Economies of Scale“ realisiert werdenLeistungsverflechtungen: Prozesseffizienz = Man muss interne Leistungsverflechtungen koordinierenWie gut und mit welchem Aufwand werden Pro- zessinterdependenzen berücksichtigt?Beispiel: Durch die Trennung wichtiger Wertschöpfungsprozesse bei einer Funktionalorga- nisation entstehen hohe Abstimmungskosten

Question 24

Effizienz kriterien

Answer 24

Frage nach der Ressourceneffizienz: Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-)Ressourcen? Frage nach der Prozesseffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen? Frage nach der Programmeffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?

Question 25

Lawrence- Lorsch-Effekt

Answer 25

Abstimmung,Koordination und Kommunikation verlaufen innerhalb einer OE reibungsloser als zwischen organisatorischen Einheiten. Sachlogische BegründungOrga.mitglieder sind auf das gleiche Ziel gerichtet Sicht der Welt durch eine gemeinsame BrillePsychologische BegründungVertrautheit innerhalb einer OEbessere Kooperation im zwischenmenschlichen Bereich

Question 26

Effizienz bewertung der FO

Answer 26

FO= Die zweite Hierarchieebene ist nach Verrichtungen strukturiert (z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz) Ressourceneffizienz+Ressourcen können gut ausgeschöpft werden → SpezialisierungsvorteilVollauslastung von Maschinen durch Auftragsbündelung möglich → DegressionseffekteProzesseffizienz-Wertschöpfungsprozess wird aufgespalten, also entstehen Prozessinterdependenzen durch LeistungsverflechtungenHoher Koordinationsaufwand zw. OE → Lawrence Lorsch EffektProgrammeffizienz+ein Absatzbereich bietet alle Produkte an → keine Marktinterdependenzen un keine Koordinationsnotwendigkeit

Question 27

Effizienz bewertung der SO

Answer 27

Die zweite Hierarchieebene ist nach dem Spartenprinzip in produktbezogene (Produkte oder Produktgruppen)Teilbereiche gegliedert Ressourceneffizienz-aufwendige Ressourcenausstattung (da jeder Bereich alles macht (BPA), jeder brauch einen drucker, jeder das werkzeug, jeder eine Marketingabteilung… ) → somit keine Vorteile der GrößendegressionEngpass und Leerkapazitäten sind Zuständigkeiten der OE → Maschinen, Marktforschung für 1 Produkt nicht ausgelastetProzesseffizienz+Komplexität der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen wird verringert da Produkte entkoppelt werden ( jedes Produkt steht für sich alleine)verbleibende Interdependenzen sind intern und deswegen koordinierbar → Lawrence Lorsch EffektProgrammeffizienz-Marktinterdependenzen existierenSubstitutionskonkurrenz ist noch akzeptabel (Produkte stehen neben einander)Bei Systemgeschäft nicht möglich (Tintenpatrone und Drucker)

Question 28

Effizienz bewertung der RO

Answer 28

Die organisatorischen Einheiten, auf der zweiten Hierarchieebene, sind für ein abgrenzbares geografisches Gebiet oder (länderspezifischen) Markt zuständig Ressourceneffizienz-Ressourcennutzung noch schwächer ausgeprägt (als bei SO)→ Wichtiger Kontextfaktor: räumliche Trennung der Geschäftsaktivitäten (deshalb relativ hohe Ressourcenautonomie)Bsp.: Transportkosten (dadurch Kompensation von Vorteilen wie niedrige Stückkosten etc. möglich) Prozesseffizienz+Auf der Ebene der Regionalbereiche findet keine Leistungsaustausch statt→ keine Prozessinterdependenzen auf der Ebene der Regionalbereichewenn Prozessinterdependenzen existieren, dann beziehen sich nur noch auf eine Region, d.h. tendenziell leichter zu koordinieren Programmeffizienz(+)Theoretisch keine Marktinterdependenzen → Voraussetzung: gute Marktsegmentierung („Trennschärfe“)Absatzprogramms einfacher zu koordinierenAllerdings klare Marktsegmentierung (u. damit Marktabschottung) in Zeiten des Internet schwieriger

Question 29

Auswahl von Organisations strukturen

Answer 29

Um nun die effizienteste Orga strukur auswählen zu können, ist es möglich mehrere Strukturen zu kombinieren. Also beispielsweise nach Funktion und Region aufteilen. Wie das gemacht wird, kommt nun in der mehrdimensionalen Bereichsbildung:

Question 30

Mehr dimensionale Bereichsbildung

Answer 30

liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungskriterien erfolgt.

BSP: (Einteilung nach Produkt A, B, C und Region)

Man kann die mehrdimensionale Bereichsbildung einteilen nach:

1. Zahl der Abgrenzungskriterien (2,3, evtl 4)
2. vollständig oder partiell verankert

vollständig bedeutet beide Bereiche sind voll ausgeschöpft

Bsp: Produkt A,B,C, Region Nord, Ost, West,Süd

Partiell bedeutet: ein Bereich ist vollständig und ein Bereich nur partiell

Bsp: Produkt A, B, C und Region Nord (besondere Bedeutung)

3. Art des Kooperationsprinzips (folgen)

Question 31

Prinzipien der Bereichsbildung

Answer 31

Stabsprinzip

Serviceprinzip

Matrixprinzip

Richtlinienrinzip

Ausgliederungsprinzip

Question 38

Funktions

meister nach Taylor

Answer 38

Arbeitsverteiler (rout clerk)

► Unterweisungsbeamter (instruction card clerk)

► Kosten- und Zeitbeamter (cost and time clerk)

► Verrichtungsmeister (gang boss)

► Geschwindigkeitsmeister (speed boss)

► Prüfmeister (inspector)

► Instandhaltungsmeister (repair boss)

► Aufsichtsbeamter (shop disciplinarian)

verschiedene Aufgaben werden von verschiedenen Expertenchefs kontrolliert

Question 39

Geschäftsbereiche

Answer 39

stellen OE dar, die nach einem markt- oder produktbezogenen Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden.

Question 40

Zentralbereichsmodell

Answer 40

Funktionalbereiche (Zentralbereiche) stellen OE dar, die nach einem verrichtungsbezogenen (Beschaffung, Produktion, Absatz) Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden.

Bild!