ASM 3 Flashcards
Accounting
Verzamelen, analyseren en communiceren van financiële informatie. Om beslissingen te nemen.
Kwaliteitskenmerken accounting informatie
- Betrouwbaarheid/veriferen
- Relevantie
- Getrouwe weergave
- Vergelijkbaarheid
- Tijdigheid
- Begrijpelijkheid
Finance (of financial management)
Activiteiten m.b.t. het aantrekken, rendement en investeren van financiële middelen.
Formele financiële overzichten (financial statements)
- Balans
- Winst en verliesrekening
- Kasstroomoverzicht
Management accounting
Geeft informatie t.b.v. besluitvorming managers
Financial accounting
Geeft informatie aan externe belanghebbende
Accountinginformatie
Is nodig om interne en externe belanghebbende te ondersteunen in hun besluitvorming over de verdeling van de financiële middelen.
Type eigenaarschap
- Eenmanszaak (aansprakelijk, geen rapportage, bij overlijden stopt)
- Maatschap VOF (twee eigenaren aansprakelijk)
- Onderneming BV (eigenaren niet 1 op 1 aansprakelijk, alleen op geïnvesteerd vermogen, rapportage verplicht).
Management beslissingen
Kosten en baten die relevant zijn. Risico.
eigenschappen van Relevante kosten
Kosten die de beslissing beïnvloeden:
1) houden verband met de organisatie doelstellingen
2) Slaan op de toekomst
3) Variëren met beslisalternatief.
Type relevante kosten
Oppurtunity cost: De mis te lopen OPBRENGST bij het kiezen van het een na beste beslis alternatief.
Outlay costs: De bij het alternatief onvermijdbare kosten (opleiding)
Type irrelevante kosten
Sunk costs: kosten die al gemaakt zijn (zoals historische kosten of aanschaf kosten van oude machine)
Comitted costs: Kosten waaraan een manager sowieso voor langere tijd aan gebonden is (denk aan abonnement)
Sunk cost fallacy
het blijven vasthouden aan gedane investeringen omdat er als in geïnvesteerd is.
Gevoeligheidsanalyse
Analyse van kernelementen (omzet, arbeidskost, VK prijs etc.) om een management beslissing te nemen. (What if?)
Veiligheidsmarge
Het verschil tussen de initieel aangenomen waarde van een kernelement en de break even point.
Nadelen van gevoeligheidsanalyse
1) Geen heldere beslissingsregels (schattingen/onderbuik)
2) Onbekend hoeveel de veiligheidsmarge overschreden kan worden. Welke en hoeveel wordt er overschreden?
3) het is een statische analysevorm. 1 kern element wordt veranderd. In de praktijk kunnen er meerdere tegelijk veranderen.
Cost-Volume-profit analyse
Ander woord: break even analyse
Onderscheid tussen vaste en variabele kosten
Denk aan de grafiek met in het midden break even punt.
Vaste kosten
Kosten die NIET variëren met bedrijfsdrukte. op korte termijn constant, daardoor niet relevant bij het nemen van beslissingen voor korte termijn.
Kunnen wel veranderen op korte termijn maar niet door drukte (huur verhoging). of langere termijn vanwege bedrijfsdrukte (grotere gebouwen).
Variabele kosten
Kosten die WEL variëren met de bedrijfsdrukte. Relevant voor korte termijn beslissingen.
Semi vast/ semi variabele kosten
Elektriciteit bij kapper (licht vs. fohne)
Break even punt
Total opbrengst (omzet) is gelijk aan totale kosten
Formule break even punt
Totale opbrengsten = Totale kosten
VK prijs x aantallen = Vaste kosten + (variabele kosten per eenheid x eenheden)
PV x Q = F + (V x Q)
PV = Prijs verkoop
F= Fixed (vaste) kosten
Q = quantity
V = Variabele kost
Contributiemarge
Dekkingsbijdrage per eenheid product. Opbrengst min variabele kosten per eenheid. (vaste kosten blijven hierin buiten beschouwing). Wat overblijft is wat bijdraagt aan de vaste kosten (of als deze betaald is, de winst).
Contributiemarge ratio (dekkingspercentage)
De contributie (dekking) van een activiteit gemeten naar de VK opbrengsten
Contributiemarge ratio = (contributie/verkoop opbrengsten) x 100%
Veiligheidsmarge (margin of safety)
Geplande productie volume (of verkoop volume) - break even punt.
Kan in aantallen en % worden uitgedrukt
Target profit
De gewenste winst.
In de berekening:
PV x Q = F + (V x Q) + geëiste winst
PV = Prijs verkoop
F= Fixed (vaste) kosten
Q = quantity
V = Variabele kost
Operating gearing (operetional leverage)
De verhoudiging tussen de vaste en variabele kosten van een activiteit.
Formule:
Operational Gearing = vaste kosten / variabele kosten’
Bij hoge operationele gearing zijn de vaste kosten relatief hoog in vergelijk met flexibele kosten. Dus extra omzet maken levert meteen veel op.
Dus hoge gearing = veel effect verkoop (negatief & positief)
Profit Volume Chart
Lijkt op break even grafiek maar schuine lijn laat niet opbrengsten (omzet) zien maar winst/verlies ten opzicht van de hoeveelheid activiteit
Zwakke kanten break even analyse
1) Non lineaire lijnen, het loopt niet altijd lineair. (economies of scale = goedkoper produceren, diseconomies of scale = schaarste)
2) getrapt patroon van vaste kosten
3) meerdere producten en tegenvallende verkoop van 1 van deze kan groot effect hebben.
Marginale analyse wat en waarom?
Analyse van beslis alternatieve waarbij slechts relevante kosten en opbrengsten worden meegenomen. t.b.v.
1) prijsvorming
2) bepalen van schaarse middelen
3) Make or but beslissingen
4) stop of doorgaan van een product
Marginale kosten
De extra kosten voor een eenheid extra product
Full costing (absorption consting)
Alle kosten worden toegerekend aan de geproduceerde producten.
Twee soorten:
1) Traditionele manier (process costing)
2) Activity-based costing (job of batch costing)
Cost Unit
Eenheid waarvan alle kosten worden toegerekend (product of dienst).
Welke managementbeslissingen voor Full costing
1) Prijsvorming
2) Sturing kosten (kosten beheersing)
3) efficiëntie bepalen (hoe en waar een activiteit het minst kostbaar is)
4) prestatiemeting (assessing preformance)
Process costing
Alle kosten delen door het aantal producten. (single product business)
Tekortkomingen:
1) Afschrijving
2) Grondstof kosten, historische? verwvangingswaarde?
3) Work in progress? hoe daar mee om te gaan
Job costing
De optelling van kosten voor elk afzonderlijk type product of dienst (job). Multi product business.
Hierbij onderscheid maken tussen directe en indirecte kosten
Directe kosten
Direct toe te wijzen aan de productie van een product
Absorption rate
De relatieve hoeveelheid van de kostenverdeelbasis ten opzicht van totaal. 50m2 van 100m2 is 1/2
Indirecte kosten
Overhead (niet toe te wijzen aan enkel product)
Overhead recovery rate
De kosten per eenheid verdeelbasis. (dus kost per werkuur of machine uur)
Cost center
Afdelingen binnen organisatie waarover kosten verdeel moeten worden. Onderscheid tussen:
Product cost centre & Service cost centre(kosten verdelen over product cost centres).
Cost allocation
Verdeling van indirecte kosten aan cost centres waar deze kost gemaakt is (salarissen van afdeling)
Cost apportionment
Verdeling van indirecte kosten die niet aan cost centres zijn toe te wijzen. Denk aan huur gebouw of bedrijfscatering/schoonmaak.
Batch Costing
Niet per product maar per batch (bioscoop kaartjes)
Cost-plus pricing
Kosten + winst (marge)= verkoopprijs
Absorption costing vs variable costing (marginal)
Bij variabele costing worden vaste kosten (overhead) niet in het product meegenomen. Dit wordt gezien als een kost over tijd.
Absorption costing
Methode waarbij alle kosten worden toegerekend aan een product. Niet gebruikt voor externe verslaglegging
Kosten toegewezen aan afdeling
variable costing (marginal)
Alleen de variabele kosten worden toegerekend aan een product. Alle kosten (direct of indirect) toegerekend aan periode waarin plaatsvind.
ABC Costing
Rekent indirecte kosten aan units op basis van activiteiten die voor de units zijn verricht.
Nodig:
1) Bepaling van support activiteiten die bijdragen aan voortbrenging van product/dienst.
2) Bepaling van de kosten die toegekend moet worden aan activiteit.
3) Cost driver bepalen
Doen: kosten toewijzen aan costpool. Reken cost driver uit en verdeel zo.
Voorbeeld: aantal weken in magazijn. Weken is cost driver.
kosten toegewezen aan activiteit.
Cost pool
Cost pool voor ABC costing = bijvoorbeeld opslag per week.
Overhead kosten opgeteld (van cost drivers)
Nadelen ABC costing
dure methode
Complex
gaat op basis van verleden
Total life cycling costing
Geeft inzicht in de totale levensduur van product een gaat voor langere termijn inplaats van korter (ABC & Absorpton costing)
Target costing
Omgedraaid, kost noemen en zorgen dat je daar binnen blijft met team.
Kaizen costing
verbeteren en bezuinigen
Vulea chain analyse
Kijken waar in de keten waarde wordt toegevoegd.
Benchmarking
Kijken naar concullega’s liefst de aller beste concurrent:
1) Beslissen welk product, process of functie je wil benchmarken
2) Zoek een juiste benchmark (bedrijf)
3) Selecteer de juiste meet mogelijkheden
4) Zoek en analyseer informatie en data
5) Identificeer de verbetermogelijkheden vanuit de analyse
6) Introduceer nieuwe gewoonten of targets
Balanced score card
KPI & Targets.
Combineert financiele en niet financiele maatstaven.
4 dimensies:
1) financiel
2) Klant
3) interne processen
4) leren en groei
Strategie top down in organsatie
Lagging en lead indicatoren
Lead is niet te meten financieel
Lagging wel
Aandeelhouders waarde/ winstcijfers manko’s
1) Korte termijn gericht
2) Wordt niets over risico gezegd
3) Boekhoudkundige winst neemt niet alle investeringskosten mee
4) winst kan verschillend worden geraporteerd
Economic Value Added (EVA)
Aandeelhouderwaarde wordt pas toegevoegd als het meer is als waar aandeelhouders recht op hebben (= geïnvesteerd hebben).
Formule:
EVA = NOPAT - (RxC)
Nopat= net Operating profit after tax (netto winst)
R = geëist rendementspercentage door aandeelhouders
C = geïnvesteerd kapitaal
EVA MOET ZO HOOG MOGELIJK ZIJN!
EVA aanpassingen
NOPAT is boekhoudkundig. Daardoor aanpassingen mogelijk.
1) Marketing en R&D kosten (investering) opbrengsten over tijd. geen kost.
2) herstructureringskosten zijn ook investering
3) verhandelbare investeringen (andere bedrijven)
4) belastingbedrag moet aangepast worden door bovenstaande of andere correcties.
Wat zijn Budgetten
korte termijn plannen in finanaciele termen.
Type budgetten
Periodiek budget (meestal jaarlijks)
Continue budget/rolling budget elke maand wordt budget opnieuw aangevuld.
Incremental Budgeting (jaarlijks hetzelfde met kleine aanpassingen
Discretionary budheting (vrij te besteden door manager afdeling).
Masterbudget
jaarrekeningen
- Balans
- winst en verlies
- kasstroom
Inloggen OU.nl
wouterus.huijgen@student.ou.nl
Hillsongou1986!
Break even punt berekenen
BEP = Vaste kosten / (omzet per unit - variabele kosten per unit)
Contributie per unit = wat het bijdraagt aan de vaste kosten = omzet per unit - variabele kosten per unit
Taak van Board of directors
1) Strategy en richting bepalen
2) Monitoren en controleren van activiteiten
3) Communiceren met de aandeelhouders en stakeholders
Berekenen hoeveel geproduceerd moet worden bij bepaalde target winst
Aantal units = vaste kost + target winst / (omzet per unit - variabele kosten per unit)
Total quality management (TQM)
Total quality management (TQM) is een sterk wapen tegen concurrenten. “getting it right first time, every time”. Doel alleen kwaliteit en geen afkeur te produceren. Cultuur moet op alle lagen van de organisatie zijn.
6 fase:
1) Indentificeer gebieden waar verbetering mogelijk is.
2) Bedenk een process waardoor je geen defecte meer hebt.
3) Ontwikkel meetmogelijkheden om kwaliteit te meten
4) Ontwikkel training voor medewerkers en stappenplannen om kwaliteitsverbetering te krijgen
5) Implementeer nieuwe processes en verzamel informatie rondom kwaliteit
6) Analyseer de infromatie en neem acties om verder te verbeteren.
Kwaliteitskosten categorieen
Kwaliteitskosten kunnen vallen in de productie fase van de life cycle en zijn 4 categorieën:
1) Preventie kosten (voorkomen dat iets wordt gemaakt van slechte kwaliteit). Kan overigens ook in pre productie fase.
2) Appraisal kosten Dit gaat over RAW material, stock en finsished products zorgen dat die de jusite kwaliteit hebben.
3) Internal Failure kosten. Het niet versturen van verkeerd geproduceerde stukken, of recyclen hiervan.
4) External failure kosten. Terug roep acties, naamsverlies, slechte reputatie, garantiezaken. De grootste post!
limiting factor
Elk bedrijf loopt ooit tegen het plafond aan. Dit wordt de limiting factor genoemd. Denk bijvoorbeeld aan maximale productie, of maximale sales. Vaak is het salesbudget de limitning factor.
Waarom Budgetten?
1) Budget promoot vooruitdenken en de identificatie van korte termijn problemen. (denk bijvoorbeeld aan productie tekort.
2) Budgets kunnen helpen coördinatie tussen de verschillende delen van het bedrijf te vergroten. (als een horloge met tandwielen).
3) Budgets kunnen managers motiveren om beter te presteren.
4) Budgets kunnen zorgen voor een basis voor een controle systeem. Hiermee wordt werkelijke prestatie gemeten met geplande prestaties.
5) Budgets kunnen zorgen voor een systeem van autorisatie voor managers zodat ze weten wat ze kunnen uitgeven.
ABB Budgeting
Zelfde als ABC waarin cost drivers worden vastgesteld, maar nu met budgetten. elke costpool (afdeling) krijgt zijn eigen budget.
Nadelen van budgetten
- korte termijn
- niet flexible
- zorgen voor hogere kosten
- Slack creatie
- duur om te maken
Feedback control
als iets misloopt actie ondernemen
Feedforward control
kijken naar toekomst en op verwachtingen actie ondernemen
Standards
Zijn de buildingblocks van budgets (denk aan uren, materiaal kosten per meter of kilo of stuk).
Variance
Adverse variance Negatieve beïnvloeding op winst
Favourable variance Positieve invloed op winst.
Budgetary control effectief gebruiken
1) Het systeem wordt serieus genomen door iedereen (op tijd inleveren data, verantwoording)
2) Duidelijkheid welke manager waar verantwoordelijk voor is
3) Budget targets die uitdagend maar ook bereikbaar zijn.
4) Vastgelegde data collectie, analyse en reporting routines
5) Verslagen zijn toegespits op individuele managers. Niet algemene documenten
6) Korte reporting periodes
7) Variance reports op tijd
8) Er worden acties ondernomen als dingen uit de hand dreigen te lopen.
