Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

AOS > AOS237 > Flashcards

AOS237 Flashcards

1
Q

Hva er Mintzbers fem strategidimensjoner?

A

Plan - strategi blir utarbeidet før en aktivitet
Mønster - strategi som analyse av hendelser
Perspektiv - den kollektive tankegangen i bedriften
Manøver - man prøver å utmanøvre en inntrenger /konkurrent på markedet i en bestemt situasjon
Posisjon - “sweet spots” samspill med omgivelser

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Strategi

A

Organisasjonens langsiktige retning og omfang
som eksisterer på forskjellige organisatoriske nivåer
og skaper konkurransefordel i et dynamisk miljø
gjennom konfigurasjoner av ressurser og
kapabiliteter og som har som mål å utfylle
forventningene til interessentene

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Hvorfor ha strategi?

A

Støtte beslutningstakning
Strategi reduserer mulige alternativer i dagligdags beslutningstakning og hjelper å prioritere det som er det viktigste for å oppnå målene

Støtte koordinering og samarbeid
Strategi hjelper i kommunikasjon mellom ledelsen og ansatte og mellom ansatte, strategi inspirerer, og gir felles mål

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Hvilke strategiske valg må bedriften ta?

A

Hva vil bedriften bli og oppnå?
Hvor skal bedriften konkurrere?
Hvordan skal bedriften konkurrere?
Hvordan skal bedriften oppnå målene sine?

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

PESTEL er en huskeliste over ulike kategorier som kan påvirke overlevelse og lønnsomhet i av bedrifter. Hva står PESTEL for?
(Samfunnsnivå)

A

Politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, miljømessige og juridiske innflytelser i samfunnet?

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Industristruktur, beskrevet ved hjelp av de fem kreftene og faktorene som påvirker dem, avgjør konkurranseintensiteten som igjen påvirker lønnsomheten i bransjen. Hva er de fem kreftene?
(Bransjenivå)

A 
Kundenes forhandlingsmakt
Leverandørenes forhandlingsmakt
Press fra substitutter
Trusselen om nye aktører i markedet
Konkurranseintensiteten blant eksisterende aktører
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Industristruktur

A

Beskrives ved hjelp av de fem kreftene, avgjør konkurranseintensiteten som igjen påvirker lønnsomheten i bransjen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Komplementører (den sjette kraften)

A

Når kundene har konkurrentens produkt setter de større pris på ditt produkt

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Hvordan bruker man 5-k? (Fire alternative måter)

A
  1. Beskrive industristrukturen
  2. Å evaluere lønnsomhet og lønnsomhetsutvikling i industrien og så etablere seg i den forventet mest lønnsomme bransjen (tradisjonell bruk)
  3. Å posisjonere bedriften -> strategiske valg (bedriften prøver å utnytte mulighetene og nøytralisere truslene)
  4. Å endre industristrukturen (bedriften prøver å påvirke de fem-kreftene)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Viktige fremgangsfaktorer (VVF)

A

For eksempel lav pris,stort produktutvalg, finansiell styrke - hvordan kan vi oppnå overlegen konkurranseposisjon?

Identifisering av VVF
Analyse av etterspørsel:
- Hvem er kundene? Hva vil de ha?
Analyse av konkurransen:
- hvordan vil bedriften overleve konkurransen? 
Hva driver den? Hvor intens er den?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Hva er det endelige formålet med ekstern analyse?

A

Å finne ut hvordan en bedrift kan overleve og være lønnsom i bransjen.
Denne informasjonen kan også delvis oppsummeres som bransjens viktigste fremgangsfaktorer.
Bedriften kan da bruke informasjonen for å posisjonere seg: hvor skal bedriften konkurrere? Hvordan skal vi konkurrere? Hva slags strategiske metode bruker vi?
Ved hjelp av analysen kan bedriften velge de segmentene hvor konkurransen er lettest å håndtere (krever også forståelse av bedriftens ressurser og kapabiliteter)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Trusler fra nye aktører er høy når…

A

Det kreves lite stordriftsfordeler, erfaring og kapital for å etablere seg i bransjen
Produktdifferensiering er lav blant etablerte aktører
“Mottrekk” fra etablerte aktører er ikke sannsynlige
Det er lett adgang til distribusjonskanaler
Myndighetenes politikk ikke skaper fordeler for etablerte aktører

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Kundenes forhandlingsposisjon er høy (og leverandørenes forhandlingsposisjon er lav) når…

A

Produktet avgjør en stor del av sluttkostnadene
Produktet er ikke avgjørende for sluttkvalitet
Byttekostnadene er lave (lite differensiering mellom produktene)

Kundegruppen er konsentrert
Kundene har mye informasjon om produktet
Kundene kunne tenkes å integrere bakover

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Konkurranseintensiteten blandet etablerte aktører er høy når….

A

Konsentrasjonen blant etablerte aktører er lav
Konkurrentene ikke ligner hverandre (vanskelig å gjette hva andre skal gjøre)
Bransjevekst er lav
Det er høye avviklingshindringer
Det er høye faste kostnader

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Ressursbasert teori

A

Legger vekt på bedriftens interne faktorer som et grunnlag for strategiske valg og resultater

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Ressurs

A

Bedriftens produktive eiendeler (dvs. noe som bidrar til å oppnå bedriftens målsetning)
- innsatsfaktorer som kan konverteres til produkter og tjenester

Ressurser kan være fysiske, finansielle, relasjonelle, menneskelige og organisatoriske

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Kapabilitet

A

Hva bedriften kan gjøre (spesielt bra), krever samspill av mange forskjellige ressurser

  • aktiviteter, prosesser
  • f.eks markedsføring eller just in time-produksjon
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Ressurser kan deles inn på ulike måter, nevn to?

A

Materielle (finansielle, fysiske) immaterielle (teknologi, omdømme,kultur) menneskelige (kompetanse, motivasjon, koordinering)

Fysiske og finansielle (maskiner, inntektskilder)
Relasjonelle (eksterne aktører, leverandører)
Menneskelige (kompetanse, evne til å samarbeide)
Organisatoriske (prosesser, systemer, omdømme, varemerker)

19
Q

Hvilke tre stadier har vi i intern analysen?

A
  1. Identifisere ressurser og kapabiliteter
  2. Fra ressurs til aktivitet
    - fra hva man har til hva man gjør
  3. Å evaluere ressurser og kapabiliteter
    - identifisere de viktigste ressursene og kapabilitetene som kan være kilde til en (varig) konkurransefortrinn
20
Q

Verdikjede

A

Beskriver hvordan bedriftens generiske aktiviteter er knyttet sammen for å skape verdi (=sluttprodukt) til kunden. Kan også brukes til å identifisere ressursene og kapabilitetene som er knyttet til de generiske aktivitetene.

Primæraktiviteter:
Innkommende logistikk, operasjoner, utgående logistikk, markedsføring/salg, service

Sekundæraktiviteter
Infrastruktur, personaladministrasjon, teknologiutvikling, innkjøp

21
Q

Verdiverksted

A

En bedrift løser klienters unike problemer
- legekontor, konsulentselskaper

Problemsøking, problemløsning, valg av “behandling”, iverksetting, oppfølging og etterprøving (gjentakelse av hele prosessen)

22
Q

Verdinettverk

A

En bedrift kobler sammen kundene som ønsker å samhandle: teleselskap, Facebook, banker, finn.no

23
Q

Konkurransefortrinn

A

Når to eller flere bedrifter konkurrerer i samme marked har en bedrift en konkurransefordel sammenlignet med de andre bedriften når den tjener eller har muligheten til å tjene vedvarende høyere profitt enn konkurrentene

Langsiktig avkastning over gjennomsnittet i det relevante produktmarkedet - Porter

En bedrift har et konkurransefortrinn dersom

  • Kundene verdsetter produktene dens høyere enn leveranser fra konkurrerende bedrifter eller
  • Bedriftens kostnader per enhet er lavere enn kostnadene hos konkurrenten
24
Q

Hva kreves for at en ressurs skal være kilde til varig konkurransefordel?

A

To forutsetninger må være på plass; ressurshetrogenitet og ressursimmobilitet (ikke alle bedrifter i har samme verdifulle ressurs, og andre bedrifter kan ikke kopiere de samme verdifulle ressursene)

For å evaluere ressursenes eller kapabilitetenes potensial til å være kilde til varig konkurransefordel må man vurdere følgende ressursegenskaper:
Relevans (verdifull), skjeldenhet
- Etablerer konkurransefordel
Flyttbarhet, varighet og kopierbarhet
- Mulighet til å bevare konkurransefortrinn
Opphavsrettigheter, forhandlingsmakt, sammenfletting ressurser og kapabiliteter
- Mulighet til å kapre profitt

25
Q

Hva bruker vi TOWS analysen til?

A

TOWS er et verktøy for oppsummering, dobbeltsjekke og sette sammen ressurser fra ekstern og intern analysen

TOWS-analysen gir informasjon som brukes

  • Å identifisere i hvilken utstrekning organisasjonens nåværende strategi er oppnåelig og om den må endres - situasjonsanalyse og strategisk problemstilling
  • Å generere strategiske alternativer
    • Hvor skal vi konkurrere?
    • Hvordan skal vi konkurrere?
    • Hva slags strategiske metode skal vi bruke
  • Å velge mellom alternativene

Man bruker TOWS for å finne ut hvordan strategien burde være i fremtiden

26
Q

Hva står RVB for og hva legger det vekt på?

A

Ressursbasert syn på strategi (resource-based view of the firm)

RVB legger vekt på ressurser og kapabiliteter som grunnlag for bedriftens varige konkurransefortrinn. Når bedriften vurderer hvordan den skal konkurrere, er svaret dermed oftest basert på de viktigste ressurser og kapabiliteter som bedriften har

27
Q

Verdiskaping

A

Verdiskapning skjer når verdien av sluttproduktene som lages i verdikjeden er større enn verdien av innsatsfaktorene som forbrukes

Verdien av et sluttprodukt eller tjeneste bestemmes av nytten en kunde har av produktet

28
Q

Verdikapring

A

Som kunde ønsker man å kapre så mye verdi som mulig - maksimere

  • produktets verdi for kunden - produktets pris
  • bedriftene konkurrerer om å gi kunden høyest konsumentoverskudd - verdi og pris

Leverandørene kaprer verdi gjennom differansen på pris kunden betaler for produktet/tjenesten og pris på innsatsfaktorer

29
Q

Hvordan oppstår konkurransefortrinn?

A

Konkurransefortrinn forutsetter at markedet ikke er i likevekt dvs det har skjedd endringer

Endringer kommer fra…:

  • Bedriftens eksterne miljø
  • bedriftens interne kilder

Forskjellen mellom bedrifter oppstår fordi de ikke er like gode til å reagere på/utløse endringer

  • De har varierende evne til å forutse eksterne endringer og endre atferd raskt
  • de har heterogene ressurser og kapabiliteter (spesielt innovasjonsevne)
30
Q

Hvilke to typer konkurransefordel skiller vi mellom?

A

Kostnadsfordel (KF): identisk produkt me konkurrentene men med lavere produksjonskostnader

Differansieringsfordel (DF): annerledes produkt sammenlignet med konkurrentene som gjør kundene villig til å betale mer

31
Q

Innovasjon

A

“En ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier”

“Nye kombinasjoner av eksisterende kunnskap og ressurser”

“En ny og bedre løsning som er så god at folk vil ta den i bruk”

Fem kombinasjoner:

  1. Introduksjonen av en helt ny vare eller en ny kvalitet på en vare
  2. Introduksjonen av en ny produksjonsmetode (kan f.eks. også være en ny måte å markedsføre seg på)
  3. Åpningen av et nytt marked
  4. Erobringen av ny kilde for råmaterialer
  5. Etablering av en ny type organisasjon i hvilken som helst industri
32
Q

Invensjon vs. innovasjon

A

Invensjonen knyttes til ideskapning (den kreative delen) mens innovasjon inkluderer prosessen for utvikling, realisering og verdiskaping fra ideer

En oppfinnelse er ikke en innovasjon før den har kommet til praktisk anvendelse og får innflytelse i brukerens hverdag

Innovasjon er kommersialisering av en invensjon

33
Q

Inkrementell vs. radikal innovasjon

A

Inkrementell innovasjon = videreutvikling
Eks. ny måte å løse en eksisterende tjeneste på som gir høyere kvalitet og/eller lavere kost

Radikal innovasjon = oppfinnelse av nytt produkt/tjeneste

34
Q

Diskontinuerlig innovasjon

A
  • Når spillereglene endres
  • Markedsgrunnlaget for eksisterende løsninger forsvinner
  • Skaper et synlig brudd med der eksisterende forbrukermønsteret, dvs endrer vår atferd som forbrukere
  • Eks. Når Apple lanserte iPad
  • Eks. Kodak klarte ikke å tilpasse seg den digitale revolusjonen
35
Q

Pionerfordeler oppstår hvis…

A
  • Innovasjonen er beskyttet av opphavsrettigheter eller har lang fullføringstid
  • Det er lite behov for komplementære ressurser
  • Det er potensial for å etablere en industristandard
  • Det er av en hvis teknologisk kompleksitet
36
Q

Industrilivssyklus

A

Beskriver utviklingen over tid i bransjen

Salgvolum og tid
- Fire faser: Introduksjon, vekst, modning, avtaking (fornyelse)

  • Drivere av syklusen: etterspørsel og kunnskap
  • Kan brukes sammen med PESTEL og 5-k for å si noe om industriens struktur og konkurransesituasjon samt kilder til konkurransefordel
37
Q

Industristandard

A

Et format, et grensesnitt eller et system som legger tilrette for felles bruk

38
Q

Samdriftsfordeler

A

Samtidig produksjon av produktene X og Y reduserer produksjonskostnadene

Man bruker mindre av en ressurs når man kan bruke den for produksjon av mange produkter samtidig

39
Q

Stordriftsfordeler

A

Økt volum av et bestemt produkt reduserer produksjonskostnadene (enhetskostnadene) så lenge det er ledig kapasitet

  • Seriestørrelsen og spesialiseringen øker når produksjonsvolumet øker
  • Større virksomheter kan oppnå bedre innkjøpsbetingelser, billigere distribusjon osv
  • En viktig kostnadsdriver: viktig kilde til kostnadslederskap
40
Q

Transaksjonskostnader

A

Kostnader ved å delta på markedet

41
Q

Vertikal integrasjon

A

Samarbeid mellom - eller sammenslutning av - bedrifter i påfølgende trinn i produksjonen, forekommer f.eks. ved at industribedrifter sikrer seg fast samarbeid med eller kontroll over leverandører av råstoff og halvfabrikata, eller detaljister

Den “reneste” formen av vertikal integrasjon forutsetter eierskap

42
Q

Diversifisering

A

Bedriftens utvidelse til en ny produktmarkeder (kan også kalles horisontal integrering spesielt hvis diversifisering er relatert)

43
Q

Hvordan finner hva som er mest fordelaktig omfang for en bedrift?

A

Vi bruker tre beslutningsvariabler:

Samdriftsfordeler: samtidig produksjon av produktene X og Y reduserer produksjonskostnadene

Transaksjonskostnader: kostnader ved å delta på markedet, dvs. lete-/ søke-kostnader, og forhandlingskostnader, overvåkingskostnader og håndhevelseskostnader

Kostnader pga. bedriftens kompleksitet: administrative kostnader ved å styre et komplisert selskap - innflytelseskostnader, agentkostnader

Ved å sammenligne kostnader og fordeler kan man diskutere ulike motiver som bedriftsledelsen har for å diversifisere og integrere vertikalt

AOS (1 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions