AOS237 Flashcards
Hva er Mintzbers fem strategidimensjoner?
Plan - strategi blir utarbeidet før en aktivitet
Mønster - strategi som analyse av hendelser
Perspektiv - den kollektive tankegangen i bedriften
Manøver - man prøver å utmanøvre en inntrenger /konkurrent på markedet i en bestemt situasjon
Posisjon - “sweet spots” samspill med omgivelser
Strategi
Organisasjonens langsiktige retning og omfang
som eksisterer på forskjellige organisatoriske nivåer
og skaper konkurransefordel i et dynamisk miljø
gjennom konfigurasjoner av ressurser og
kapabiliteter og som har som mål å utfylle
forventningene til interessentene
Hvorfor ha strategi?
Støtte beslutningstakning
Strategi reduserer mulige alternativer i dagligdags beslutningstakning og hjelper å prioritere det som er det viktigste for å oppnå målene
Støtte koordinering og samarbeid
Strategi hjelper i kommunikasjon mellom ledelsen og ansatte og mellom ansatte, strategi inspirerer, og gir felles mål
Hvilke strategiske valg må bedriften ta?
Hva vil bedriften bli og oppnå?
Hvor skal bedriften konkurrere?
Hvordan skal bedriften konkurrere?
Hvordan skal bedriften oppnå målene sine?
PESTEL er en huskeliste over ulike kategorier som kan påvirke overlevelse og lønnsomhet i av bedrifter. Hva står PESTEL for?
(Samfunnsnivå)
Politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, miljømessige og juridiske innflytelser i samfunnet?
Industristruktur, beskrevet ved hjelp av de fem kreftene og faktorene som påvirker dem, avgjør konkurranseintensiteten som igjen påvirker lønnsomheten i bransjen. Hva er de fem kreftene?
(Bransjenivå)
Kundenes forhandlingsmakt Leverandørenes forhandlingsmakt Press fra substitutter Trusselen om nye aktører i markedet Konkurranseintensiteten blant eksisterende aktører
Industristruktur
Beskrives ved hjelp av de fem kreftene, avgjør konkurranseintensiteten som igjen påvirker lønnsomheten i bransjen
Komplementører (den sjette kraften)
Når kundene har konkurrentens produkt setter de større pris på ditt produkt
Hvordan bruker man 5-k? (Fire alternative måter)
- Beskrive industristrukturen
- Å evaluere lønnsomhet og lønnsomhetsutvikling i industrien og så etablere seg i den forventet mest lønnsomme bransjen (tradisjonell bruk)
- Å posisjonere bedriften -> strategiske valg (bedriften prøver å utnytte mulighetene og nøytralisere truslene)
- Å endre industristrukturen (bedriften prøver å påvirke de fem-kreftene)
Viktige fremgangsfaktorer (VVF)
For eksempel lav pris,stort produktutvalg, finansiell styrke - hvordan kan vi oppnå overlegen konkurranseposisjon?
Identifisering av VVF Analyse av etterspørsel: - Hvem er kundene? Hva vil de ha? Analyse av konkurransen: - hvordan vil bedriften overleve konkurransen? Hva driver den? Hvor intens er den?
Hva er det endelige formålet med ekstern analyse?
Å finne ut hvordan en bedrift kan overleve og være lønnsom i bransjen.
Denne informasjonen kan også delvis oppsummeres som bransjens viktigste fremgangsfaktorer.
Bedriften kan da bruke informasjonen for å posisjonere seg: hvor skal bedriften konkurrere? Hvordan skal vi konkurrere? Hva slags strategiske metode bruker vi?
Ved hjelp av analysen kan bedriften velge de segmentene hvor konkurransen er lettest å håndtere (krever også forståelse av bedriftens ressurser og kapabiliteter)
Trusler fra nye aktører er høy når…
Det kreves lite stordriftsfordeler, erfaring og kapital for å etablere seg i bransjen
Produktdifferensiering er lav blant etablerte aktører
“Mottrekk” fra etablerte aktører er ikke sannsynlige
Det er lett adgang til distribusjonskanaler
Myndighetenes politikk ikke skaper fordeler for etablerte aktører
Kundenes forhandlingsposisjon er høy (og leverandørenes forhandlingsposisjon er lav) når…
Produktet avgjør en stor del av sluttkostnadene
Produktet er ikke avgjørende for sluttkvalitet
Byttekostnadene er lave (lite differensiering mellom produktene)
Kundegruppen er konsentrert
Kundene har mye informasjon om produktet
Kundene kunne tenkes å integrere bakover
Konkurranseintensiteten blandet etablerte aktører er høy når….
Konsentrasjonen blant etablerte aktører er lav
Konkurrentene ikke ligner hverandre (vanskelig å gjette hva andre skal gjøre)
Bransjevekst er lav
Det er høye avviklingshindringer
Det er høye faste kostnader
Ressursbasert teori
Legger vekt på bedriftens interne faktorer som et grunnlag for strategiske valg og resultater
Ressurs
Bedriftens produktive eiendeler (dvs. noe som bidrar til å oppnå bedriftens målsetning)
- innsatsfaktorer som kan konverteres til produkter og tjenester
Ressurser kan være fysiske, finansielle, relasjonelle, menneskelige og organisatoriske
Kapabilitet
Hva bedriften kan gjøre (spesielt bra), krever samspill av mange forskjellige ressurser
- aktiviteter, prosesser
- f.eks markedsføring eller just in time-produksjon
Ressurser kan deles inn på ulike måter, nevn to?
Materielle (finansielle, fysiske) immaterielle (teknologi, omdømme,kultur) menneskelige (kompetanse, motivasjon, koordinering)
Fysiske og finansielle (maskiner, inntektskilder)
Relasjonelle (eksterne aktører, leverandører)
Menneskelige (kompetanse, evne til å samarbeide)
Organisatoriske (prosesser, systemer, omdømme, varemerker)
Hvilke tre stadier har vi i intern analysen?
- Identifisere ressurser og kapabiliteter
- Fra ressurs til aktivitet
- fra hva man har til hva man gjør - Å evaluere ressurser og kapabiliteter
- identifisere de viktigste ressursene og kapabilitetene som kan være kilde til en (varig) konkurransefortrinn
Verdikjede
Beskriver hvordan bedriftens generiske aktiviteter er knyttet sammen for å skape verdi (=sluttprodukt) til kunden. Kan også brukes til å identifisere ressursene og kapabilitetene som er knyttet til de generiske aktivitetene.
Primæraktiviteter:
Innkommende logistikk, operasjoner, utgående logistikk, markedsføring/salg, service
Sekundæraktiviteter
Infrastruktur, personaladministrasjon, teknologiutvikling, innkjøp
Verdiverksted
En bedrift løser klienters unike problemer
- legekontor, konsulentselskaper
Problemsøking, problemløsning, valg av “behandling”, iverksetting, oppfølging og etterprøving (gjentakelse av hele prosessen)
Verdinettverk
En bedrift kobler sammen kundene som ønsker å samhandle: teleselskap, Facebook, banker, finn.no
Konkurransefortrinn
Når to eller flere bedrifter konkurrerer i samme marked har en bedrift en konkurransefordel sammenlignet med de andre bedriften når den tjener eller har muligheten til å tjene vedvarende høyere profitt enn konkurrentene
Langsiktig avkastning over gjennomsnittet i det relevante produktmarkedet - Porter
En bedrift har et konkurransefortrinn dersom
- Kundene verdsetter produktene dens høyere enn leveranser fra konkurrerende bedrifter eller
- Bedriftens kostnader per enhet er lavere enn kostnadene hos konkurrenten
Hva kreves for at en ressurs skal være kilde til varig konkurransefordel?
To forutsetninger må være på plass; ressurshetrogenitet og ressursimmobilitet (ikke alle bedrifter i har samme verdifulle ressurs, og andre bedrifter kan ikke kopiere de samme verdifulle ressursene)
For å evaluere ressursenes eller kapabilitetenes potensial til å være kilde til varig konkurransefordel må man vurdere følgende ressursegenskaper:
Relevans (verdifull), skjeldenhet
- Etablerer konkurransefordel
Flyttbarhet, varighet og kopierbarhet
- Mulighet til å bevare konkurransefortrinn
Opphavsrettigheter, forhandlingsmakt, sammenfletting ressurser og kapabiliteter
- Mulighet til å kapre profitt
Hva bruker vi TOWS analysen til?
TOWS er et verktøy for oppsummering, dobbeltsjekke og sette sammen ressurser fra ekstern og intern analysen
TOWS-analysen gir informasjon som brukes
- Å identifisere i hvilken utstrekning organisasjonens nåværende strategi er oppnåelig og om den må endres - situasjonsanalyse og strategisk problemstilling
- Å generere strategiske alternativer
- Hvor skal vi konkurrere?
- Hvordan skal vi konkurrere?
- Hva slags strategiske metode skal vi bruke
- Å velge mellom alternativene
Man bruker TOWS for å finne ut hvordan strategien burde være i fremtiden
Hva står RVB for og hva legger det vekt på?
Ressursbasert syn på strategi (resource-based view of the firm)
RVB legger vekt på ressurser og kapabiliteter som grunnlag for bedriftens varige konkurransefortrinn. Når bedriften vurderer hvordan den skal konkurrere, er svaret dermed oftest basert på de viktigste ressurser og kapabiliteter som bedriften har
Verdiskaping
Verdiskapning skjer når verdien av sluttproduktene som lages i verdikjeden er større enn verdien av innsatsfaktorene som forbrukes
Verdien av et sluttprodukt eller tjeneste bestemmes av nytten en kunde har av produktet
Verdikapring
Som kunde ønsker man å kapre så mye verdi som mulig - maksimere
- produktets verdi for kunden - produktets pris
- bedriftene konkurrerer om å gi kunden høyest konsumentoverskudd - verdi og pris
Leverandørene kaprer verdi gjennom differansen på pris kunden betaler for produktet/tjenesten og pris på innsatsfaktorer
Hvordan oppstår konkurransefortrinn?
Konkurransefortrinn forutsetter at markedet ikke er i likevekt dvs det har skjedd endringer
Endringer kommer fra…:
- Bedriftens eksterne miljø
- bedriftens interne kilder
Forskjellen mellom bedrifter oppstår fordi de ikke er like gode til å reagere på/utløse endringer
- De har varierende evne til å forutse eksterne endringer og endre atferd raskt
- de har heterogene ressurser og kapabiliteter (spesielt innovasjonsevne)
Hvilke to typer konkurransefordel skiller vi mellom?
Kostnadsfordel (KF): identisk produkt me konkurrentene men med lavere produksjonskostnader
Differansieringsfordel (DF): annerledes produkt sammenlignet med konkurrentene som gjør kundene villig til å betale mer
Innovasjon
“En ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier”
“Nye kombinasjoner av eksisterende kunnskap og ressurser”
“En ny og bedre løsning som er så god at folk vil ta den i bruk”
Fem kombinasjoner:
- Introduksjonen av en helt ny vare eller en ny kvalitet på en vare
- Introduksjonen av en ny produksjonsmetode (kan f.eks. også være en ny måte å markedsføre seg på)
- Åpningen av et nytt marked
- Erobringen av ny kilde for råmaterialer
- Etablering av en ny type organisasjon i hvilken som helst industri
Invensjon vs. innovasjon
Invensjonen knyttes til ideskapning (den kreative delen) mens innovasjon inkluderer prosessen for utvikling, realisering og verdiskaping fra ideer
En oppfinnelse er ikke en innovasjon før den har kommet til praktisk anvendelse og får innflytelse i brukerens hverdag
Innovasjon er kommersialisering av en invensjon
Inkrementell vs. radikal innovasjon
Inkrementell innovasjon = videreutvikling
Eks. ny måte å løse en eksisterende tjeneste på som gir høyere kvalitet og/eller lavere kost
Radikal innovasjon = oppfinnelse av nytt produkt/tjeneste
Diskontinuerlig innovasjon
- Når spillereglene endres
- Markedsgrunnlaget for eksisterende løsninger forsvinner
- Skaper et synlig brudd med der eksisterende forbrukermønsteret, dvs endrer vår atferd som forbrukere
- Eks. Når Apple lanserte iPad
- Eks. Kodak klarte ikke å tilpasse seg den digitale revolusjonen
Pionerfordeler oppstår hvis…
- Innovasjonen er beskyttet av opphavsrettigheter eller har lang fullføringstid
- Det er lite behov for komplementære ressurser
- Det er potensial for å etablere en industristandard
- Det er av en hvis teknologisk kompleksitet
Industrilivssyklus
Beskriver utviklingen over tid i bransjen
Salgvolum og tid
- Fire faser: Introduksjon, vekst, modning, avtaking (fornyelse)
- Drivere av syklusen: etterspørsel og kunnskap
- Kan brukes sammen med PESTEL og 5-k for å si noe om industriens struktur og konkurransesituasjon samt kilder til konkurransefordel
Industristandard
Et format, et grensesnitt eller et system som legger tilrette for felles bruk
Samdriftsfordeler
Samtidig produksjon av produktene X og Y reduserer produksjonskostnadene
Man bruker mindre av en ressurs når man kan bruke den for produksjon av mange produkter samtidig
Stordriftsfordeler
Økt volum av et bestemt produkt reduserer produksjonskostnadene (enhetskostnadene) så lenge det er ledig kapasitet
- Seriestørrelsen og spesialiseringen øker når produksjonsvolumet øker
- Større virksomheter kan oppnå bedre innkjøpsbetingelser, billigere distribusjon osv
- En viktig kostnadsdriver: viktig kilde til kostnadslederskap
Transaksjonskostnader
Kostnader ved å delta på markedet
Vertikal integrasjon
Samarbeid mellom - eller sammenslutning av - bedrifter i påfølgende trinn i produksjonen, forekommer f.eks. ved at industribedrifter sikrer seg fast samarbeid med eller kontroll over leverandører av råstoff og halvfabrikata, eller detaljister
Den “reneste” formen av vertikal integrasjon forutsetter eierskap
Diversifisering
Bedriftens utvidelse til en ny produktmarkeder (kan også kalles horisontal integrering spesielt hvis diversifisering er relatert)
Hvordan finner hva som er mest fordelaktig omfang for en bedrift?
Vi bruker tre beslutningsvariabler:
Samdriftsfordeler: samtidig produksjon av produktene X og Y reduserer produksjonskostnadene
Transaksjonskostnader: kostnader ved å delta på markedet, dvs. lete-/ søke-kostnader, og forhandlingskostnader, overvåkingskostnader og håndhevelseskostnader
Kostnader pga. bedriftens kompleksitet: administrative kostnader ved å styre et komplisert selskap - innflytelseskostnader, agentkostnader
Ved å sammenligne kostnader og fordeler kan man diskutere ulike motiver som bedriftsledelsen har for å diversifisere og integrere vertikalt
