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Question 1

Wie wird Controlling definiert?

Answer 1

Zielorientierte (Ziele definieren Zukunft) Steuerung durch Information, Planung (Abwägen von Alternativen), Kontrolle (Abweichungsanalyse) und Koordination. Aufgabe das Handeln und Entscheiden im Unternehmen zielorientiert zu gestalten, Unterstützung der Führung.

Question 2

Wie lassen sich die zwei Hauptaufgaben in zwei Kategorien unterteilen?

Answer 2

Entscheidungsunterstützung

Verhaltenssteuerung -> Relevant wenn Aufgabe nach außen delegiert werden. Principal Agent Theorie. Informationsassymetrien -> Kontrolle und Anreizsystem etablieren, damit im Sinne des Unternehmens gehandelt wird und nicht zum persönlichen Vrotel

Question 3

Wie hat die Digitalsierung Einfluss auf das Controlling?

Answer 3

• Effizienzen bei Konsolidierung durch automatisisierte Schnittstellen und integrierte DAten (Zeitersparnis)
• Bessere Informationsverarbeitung. Einbeziehung von Wahrscheinlichkeiten (Forecastingmodelle)
• Kürzere agile Steuerungszyklen, basiernd auf DAten
• Profil entweder hinsichtlich DAtenkompetenz (IT) oder Business Partnering (Strategie & Planung näher am Business)
• Externe Daten werden einbezogen
• Erfolgsfaktor zentrale DAta governance
• Steuerung über Quantifizierte Business und Treibermodelle

Folie 11 Integrated Planning

Question 4

Abgrenzung des strategischen Controlling?

Answer 4

Umfeld - Chancen und Risiken

Intern - Stärken und Schwächen (Potenziale, Steigerung Unternehmenswertes + Erhalt).

Überprüfung der Unternehmenstrategie ob Ziele erreicht werden. Strategische Ziele setzten, Strategien und Überwachung etablieren.
Analyse und Kontrolle der Prämissen

Art der Information eher qualitativ als quantitativ und sehr unsicher. Innovative Aufgaben, keine Routine

-> nachhaltige Existenzsicherung

Question 5

Strategische Zielsetzung

Answer 5

-Corporate Governance
(Schaffung von Überwachungssystemen zur Wahrung der Eignerinteressen (Principal Agent Problem

• Soziale Verantwortung &Ethik
• Erwartungen von Interessengruppen

Question 6

Wozu braucht es Purpose und was muss er erfüllen?

Answer 6

Dient dafür Ziele abzuleiten und steigert die Motivation und Commitment der Mitarbeiter massgeblich.

Steuerung und Purpose muss vereint werden. Richtiges Maß von der Wahrnehmung sinnstifender Arbeit und Steuerung. Bei zu viel steuerung wird der Trend negativ.

1. Worin besteht der daseinszweck?
2. Welchen Mehrwert gegenüber den Kunden?
3. Warum besser als andere Unternehmen?

Question 7

Zusammenhang Vision / Mission / Strategische Ziele

Answer 7

Vision spiegelt die Werte wieder sorgt für Identifikation Und Identität des Unternehmens.

Leitbild (Mission) Ableitung von Grundsätzen (Sachziele Produktkategorie, Formalziele (Rendite)

Strategische Ziele konkretisieren die Sach Formal und Umweltziele aus dem Leitbild und machen diese messbar bewertbar.
(Steigerung Marktanteil, Mitarbeiterzufriedenheit)

Question 8

Corporate Social Purpose + Impactmeasuremetn?

Answer 8

Messung der Auswirkungen der Aktivitäten des Unternehmens auf die Umwelt (Stakeholdergruppen) und steuerung sodass positiv. Prozesskette.

Beispiel Medikamente ins Ausland spenden. Verkauf auf dem Schwarzmarkt zu erhöhten Preis ins Nachbarland.

Question 9

Was sind Werttreibermodelle? Herausforderungen?

Answer 9

Die wichtigsten Werttreiber werden auf geschäftsfeld und unternehmensbereich definiert. Basierend darauf kann der Effekt auf zentrale Kennzahlen bestimmt werden. (Treiberbäumen). Einbindung von externen und internen Treibern. Ermöglicht das einschätzen von komplexen Handlungsalternativen (flexible Planung).

1. Welche Werttreiber werden aufgenommen?
2. Aggregationsniveau (Datenverfügbarkeit)
3. Integration der Daten (Visualisierung des Modell bzw. Zusammenhänge, zeitliche Verzögerungen von Änderung Parameter

Question 10

Predictive Analytics?

Answer 10

Einbindung von statistischen Methoden Algorythmen um zukünftige Entwicklungen zu prognostiziren. Sehen musster wo menschlich keine zu erkennen sind. Kosteneffizient, schnell, Zusammenhänge.

Bsp. Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Umsatz

Question 11

Einführung Plannungssystem?

Answer 11

Integration von Cashflow, Bilanz… Forecasting Sales Daten… Verknüpfung von Strategischer, taktischer und Operativer Finanzplannung… defnierter prozess der vom System begeleitet werden kann…. zentrales System für ganzes Unternehmen (Keine Systembrüche).

Question 12

Prozess der strategischen Planung?

Answer 12

Analyse der Umwelt und interne Umfeld

Bildung von SWOT

Strategien erarbeiten

Strategien bewerten

Strategie auswählen

Stragegie kontrolle & Prämissenkontrolle

Question 13

Umfeldanalyse Arten

Answer 13

Umfeldanaylse:

Porter 5 Forces: Lieferantenmacht, Nachfragemacht, Ersatzprodukte (Umstellungsaufwendungen), bestehende Mitbewerber (Paten), neue Konkurrenten (FundE). ->
These:
zukünftig überflüssig durch “Internet der Dinge” Stärkund marktbeherrschender Unternehmen, da diese die Kunden dauerhaft binden und Kundendaten für Optimierung der Produkte nutzen. Zulieferer werden unbedeutender und Vertrieb.

Stakeholderanalyse:
Staat, Anteileigner, Kreditgeber, Mitarbeiter, Öffentlichkeit -> Welche Interessen verfolgen diese am Unternehmen, stehen diese im Kontrast zueinander. Wiederstände frühzeitig erkennen und Maßnahmen ergreifen zur Absicherung.

PESTEL Strategie: Politische, Umwelt, GEsellschaft (society), ökoloigsch, rechtliche (law) Rahmenbedingungen

Kundenanalyse:
1. ABC-Kunden 10 Prozent der Kunden machen 70 Prozent des Umsatzes
2. Custome Lifetime value berechnen
Kapitalkosten (CAPM rWACC=riskolose Anlage+ Beta*EK + (FKZ-Zinsen)) und bestimmen und anhand von Kriterien (wie Absatzmenge, Bestellhäufigkeit, Zahlungsmoral, Kundendauer) eine Aufschlag in Prozent addieren der das Kundenrisiko widerspiegelt.
Nutzen
Optimierung der Werbemaßnahmen,
• Budgetierung der Akquisitions- und Bindungsausgaben,
• Verstärkung der Kundenbindung,
• Gewinnung neuer Kunden,
• Kontrolle der Zielerreichung,
• Erhöhung des Unternehmensprofits.

Question 14

Unternehmensinterne Analyse?

Answer 14

Geschäftsmodellanalyse:
Leistungen setzten sich aus Aktivitäten zusammen in die Ressourcen eingesetzt werden. -> Wertkettenanalyse. Unterstützende sekundäre Aktivitäten (Personal/ Entwicklung, Einkauf) Kernprozesse: innerbetriebliche Logistik, Externe Logistik, Marketing Vertrieb, Kundendienst
->WEchselwirkungen und Abhängigkeiten -> Beispiel Service und RundD arbeiten zusammen um wartbare Produkte zu entwickeln
Wie sieht es bei Mitbewerbern aus?
Was schafft den Mehrwert für den Kunden?

Ressourcenanalyse:
Bestimmung von kritischen / strategischen Ressourcen
VRIO-:
Value für Kunden, Rare im Vergleich zu Konkurrenten, Imitability (kann Mitbewerbe diese einfach nachmachen), Organisation sind die Ressourcen gut in Organisation integriert. Dann Wettbewerbsvorteil.
->Schwerpunkt auf immateriellen Ressourcen und
deren Komponenten Human-, Kunden-, Beziehungs- und Strukturkapital.

Kompetenzanalyse:
Kundennutzen im vergleich zur Kompetenzstärke gemessen an nächstbesten Mitbewerber -> Kombination von Kombination und Ressourcen, Fähikgeiten zum Wettbewerbsvorteil

Question 15

SWOT

Answer 15

Strenght Weaknesses
Oppurtunietes threads

S-O-Strategie ausbauen
W-O-Strategie aufholen
S-T-Strategien absichern
W-T-Strategien vermeiden

Question 16

Strategische Frühaufklärungssysteme?

Answer 16

Vorher nur Kennzahlensysteme, und Kennzahlen in Verbindung setzen (Du-Pont) eher operativer Rahmen

Scanning, Monitoring- nach Chancen, Schwachen Signalen (Computer-Linguistik, Netzwerkanalyse)
-Ranking der Themen und Zuordnung zu Stakeholder Gruppen - Cluster (Zusammenhang und Abstand mathematisch- Wirksamkeit nach Kampagnenmessen)

Generierung von Trendlandschaften

Bewertung auf strategische Relevanz

Formulierung von abgestuften Antwortlandschaften

Outside-in (unternehmensunfeld) vs inside out (intern)

Question 17

Strategische Szenarioanalyse

Answer 17

Systematisches entwickeln von Zukunftsbilder , indem Haupteinflussgrößen, bspw. ökonomischer, sozialer, politischer
oder technischer Art, unter Angabe geschätzter Eintrittswahrscheinlichkeiten, variiert werden. Hierdurch erhält das Management eine Bandbreite an Möglichkeiten
konsistenter alternativer Zukunftsbilder und kann für unterschiedliche Szenarien unterschiedliche Handlungsalternativen entwerfen.

Berücksichtigung von Qualitativen Daten.
ERhöhung der Transparenz möglicher Situationen und Entwicklungen

Question 18

Strategien Geschäftsfeldebene?

Answer 18

Differenzierung durch Kosten/Preis (vergleichbare Commodityprodukte):
-Economy of Scales
Verbundeffekte (Economies of Scope, Regionale und Produktorientierte Effekte (Auslastung, Kooperationen Forschung)
-Erfahrungskurve ln(Menge t)- LN Menge

Differenzierung durch Qualität (Aestetik, Funktion, Langlebigkeit)

Differenzierung durch Zeit:
Schneller Produkt und Innvoationszyklen (Innovationspremium)

-Outpacing (Duale Strategie) Kombination von Differenzierung und Preis (VW Golf)
Laut Porter Stuck in the middle schlechterer ROI

Lean Six Sigma:
Lean Reduzierung der Durchlaufzeiten, Verschwendung eliminieren wenn kein Nutzen erzeugt wird. Kaizen - koninuierliche Verbesserung. Just in Time, JIdoka (Visualisierung) PDCA-Zyklus Arbeit gesundheitsSchutz

Six Sigma Null Fehler bei dem Prozess Selbst 0,999967 (Datenlage oft schwer) DMAImpC Zyklus, zunehmend komplexere Methoden mit weniger Problemerkenntnis. DAuert sehr lange. Trainingsaufwand.

Additiv (Unabhängiger Einsatz beider Methoden
Integriert (Kombination)
Lean Six simga (Vereinfachtes six sigma)

Question 19

Strategien auf Unternehmenfeldebene

Answer 19

BCG Matrix
relativer Marktanteil (eigener Marktanteil vergliechen mit stärkstem Mitbewerber) - reales Marktwachstum y-Achste
-rel hoher Marktanteil , geringes Wachstum -
Cashcow (invest stoppen, Gewinne laufen lassen) rechts untenunten)
-Star (hoher Marktanteil, Hohes Wachstumsphase) rechts oben
-Hohes Wachstum, Gerninger Marktanteil (Questionsmark) links oben
-Poor Dog links unten, kein Marktwachstum geringer Marktanteil(Desinvestieren)

McKinsey Branchenattraktivität Bewertung (Aktuell Volumen, Strukturell Porter 5 Forces) vs. Wettbewerbsposition(setzt sich aus Gewichtung von Relative Marktposition (Risiko Differenzierungsmaß, Marktanteil zusammen) und Relative Ressourcen position (Finanz, Produktions, Innovation, Führungskräftepotenzial)

• > in Skala 0- 5
• Je weiter links oben Expandieren
• Mitte Rationalisierung, Abschöpfen
• unten rechts desinvestieren

Technologieportfolio
X-Axle niedrighochRessourcenstärke(Beherrschungsgrad, Potenziale im Unternehmen, Reaktionsgeschwindigkeit aufzuholen gegenüber Mitbewerber
Y-Achse Technologieattraktivität (Kompatibiltit mit anderen Technologien, Anwendungsbreite (Stückzahl), WEiterentwicklungsmöglichkeiten, Leistungspotenziale)
-Investtion ganz rechts oben
-Selektion in der Mitte
-Desinvestion links unten

S-Förmiger Verlauf(x Zeit, Y Leistungsfähigkeit von TEchnologie
Phasen: Schrittmachertechnologie, Schlüsseltechnologie, Basistechnologie (hier überholt es die alte Technolgie höchste Steigung, wird von neuer TEchnologie Verträgt

Question 20

Was macht die blaue Ozean strategie aus?

Answer 20

Schaffung von Nutzeninnovation beim Kunden Schaffung neuer Märkte bei der es keine Konkurrenz gibt. Annahme in bestehendem Markt werden Marktanteile immer nur hin und her verschoben hoher Preisdruck (roter Ozean). -Gleichzeitig niedrige Kosten und Differenzierung

Gründe: Angebot übersteigt Nachfrage
Informationen für Kunden sofort ersichtlich
Nischen verschwinden. Preis oft entscheidend

• Neuer Nutzen(Nutzeninnovation, Aushebelung von Kosten und Nutzen) Komplementäre Produkte (Einfachheit, Risiko, Spaß Image, Umwelt, Leichtigkeit, Kundenproduktivität) Dienstleistungen einbeziehn
• Verstärkung von Merkmalen
• Reduzierung von Merkmalen
• Eliminierung von weniger wichtigen Merkmalen

Hürden: Preis, Annahme Beschäftigen, Geschäftspartner minimieren

Vergrößerung des blauen Ozeans
Markt
“baldige Nicht-Kunden die am Rand ds Marktes stehten und auf ABwanderung warten
-sich verweigerende Kunden( Preis und Merkmale)
-unendeckte Kunden die sich weit vom Markt weg befinden

Beispiel
Apple
Nintendo (ältere Leute, Familien Gaming)

Question 21

Was ist die Balancescorecard?

Answer 21

Welche Anforderungen stellen die Kapitalgeber? (Finanzielle Perspektive)
 Wie sehen die Kunden das Unternehmen? (Kundenperspektive)
 Welche Anforderungen ergeben sich für die Geschäftsprozesse? (Prozessperspektive)
 Welche Veränderungs- und Wachstumspotenziale sind erforderlich? (Lern- und Innovationsperspektive)

1. Aufteilung in Perspektiven
2. Ableitung strategischer Zielsetzungen
3. Bestimmung von Maßgrößen
4. Festlegung von Zielwerten
5. Aufstellung strategischer Maßnahmen

Typ I BSC Multidimensionales Kennzahlensystem, das finanzielle und
nichtfinanzielle strategische Kennzahlen kombiniert.
Typ II BSC Typ I BSC, die zusätzlich die Unternehmensstrategie durch UrsacheWirkungsbeziehungen beschreibt (Strategy map)
Typ III BSC Typ II BSC, die zusätzlich Zielwerte und strategische Aktionen festlegt
und mit dem Anreizsystem verknüpft ist.

Kritik
1Selektionsprobleme Anzahl und Def der Kennzahl
2. deAufteilung bzw. r Spitzenkennzahl auf die
einzelnen Perspektiven;
z. B. Wertbeitrag (WB):Kunden-WB, Zulieferer-WB, Mitarbeiter-WB
3. Verknüpfungsprobleme zwischen monetären und nicht-monetären Kennzahlen,
z. B. Ausmaß der Erfolgsänderung bei 10%-iger Erhöhung der Kundenzufriedenheit
(Business Simulation)
4. Umsetzungsprobleme bezüglich zusätzlicher Fragestellungen, z. B. Risikomanagement
Problem: Erfassung risikospezifischer Indikatoren

Question 22

Was ist OKR?

Answer 22

Strukurierte Prozess der Zielsetzung und Verfolgung aus?
Was wollen wir erreichen (objectives)? -° bedeutend konkret, aktionsorientiert. Teamübergreifende OKRs, transparent, kooperative Festlegung. verankenern Beitrag zu Projekt
-Verbinliche vs Erstrebenswerte OKRs

Wie können wir das erreichen (Key results?
Maßstab vor, aggresiv, spezifisch zeitgebunden. Key result ist kurz und eher als Meilenstein, Wet/Etappenziel zu sehen

Einfaches Grundgerüst, aber scalable, Aktuell (Agile Zyklen, Anpassbarkeit. Regelmäßiges Auseinandersetzen, kurze zyklen, Verzahlung von Operativ mit Strategie

MBO ist nur was? aber nicht WAs und Wie? Isolierte Ziele nach Top Down Ansatz. Wenig Risiko und an Entlohnung gekoppelt nur einmal im Jahr.

Motivieren mehr zu tun als nötig.. Verantwortlichkeiten und Ziele sind transparent und an Unternehmenszielen orientiert. Gezwungen sich auf die wichtigsten Ziele zu beschränken. Gefühl von Eigenverantwortung (Motvierend)

Question 23

Probleme bei der STrategieumsetzung/Implementierung?

Answer 23

Die häufigsten Probleme der Strategieumsetzung in der Praxis sind:
 Mangelndes Strategieverständnis
 Mangelnde Verknüpfung der Strategie mit untergeordneten Zielen und Anreizen
 Keine strategische Ressourcenverteilung
 Fehlende Messung der Strategieumsetzung

Question 24

Business Model Canvas?

Answer 24

1.Kundensegment (Massenmarkt, Diversifiziert, Nischenmarkt)
2. WErtangebot was bieten für Produkte an welche Problem des Kunden lösen wir
3. Kanläle - Wo erreichen wir unsere Kunden am besten, welcher Kanal ist am günstigsten, welchen nehmen wir?
4. Kundenbeziehungen(Persönlicher Kontakt, Automatisiert, Communities, Mitbeteiligung
5.Einnahmequellen - Wie und für was bezahlen die Kunden (Leasing, Finanzierung, Abomodell, Verkauf der Güter)
6. Welche Schlüsselressourcen werden benötigt (finanziell intellektuel, physisch, menschlich Natur
7. Welche Schlüsselaktivitäten benötigen wir und wo werden sie gebraucht? (Vertrieb (Kanäle), Produktion, Problemlösung)
8. Schlüsselpartnerschaften ( Allianzen, Kooperationen Verbundeffekten, risikoreduzierung), Liefereanten (welche schlüsselressourcen aktiv beziehen wir davon)
9 Kostenstruktur -

Question 25

Lückenanalyse?

Answer 25

Operative Lücke ()verbesserte Ausschöpfung bestehender
Erfolgspotenziale im Rahmen der operativen Unternehmensführung geschlossen werden

Strategische Lücke kann nur durch neue Strategien geshlossen werden

An die Bewertung der Zielerreichung jeder einzelnen Strategiealternative schließt sich die
Bündelung von Strategievorschlägen zu einer stimmigen Gesamtstrategie an. Zeit vs Umsatz. Welche Strategien sollen in welcher Kombi angewandt werden

Question 26

7K Prinzip nach Hovarth

Answer 26

1 Strategischer Kern - Nutzenversprechen
2 Kundenwahrnehmen des Ntuzen (Premium vs Billigan)
3. Kundenschnittstelle - Erlöse, Vertrieb, Kundendienst
4.WErtkette
5. Kooperationen
6Konzepte für die Zukunft
7 Humankapital/Mitarbeiter

Kritik
Unternehmerische Erfolge sind nicht nur vom Geschäftsmodell abhängig, sondern auch von der
Umsetzungsstärke.
• Keine Berücksichtigung des Wettbewerbs und der Dynamik des Unternehmensumfeldes.
• Differenzierungsmöglichkeiten vom Wettbewerb werden nicht berücksichtigt.

Question 27

Beurteilung der Strategiealternativen?

Answer 27

1. Wertsteigerung des Unternehemen
   -Steigerung Profitabliltät
   -Wachstum
   -Reduzierung eingesetztes Kapital
   -Portfoliomanagement (Aufbau, Rückzug, Fusionen oder Ankäufe lässt sich das Geschäftsfeldportfolio
   eines Unternehmens unter Wertbeitragsgesichtspunkten verbessern, Risiko senken
2. Statische und dynamische Investitionsrechnungsverfahren:
   – Erfolgsvergleichsverfahren / Kostenvergleichsverfahren
   – Gewinnschwellenanalyse
   – Rentabilitätsvergleiche
   – Kapitalwertmethoden
   – Interne Zinsfußmethode
   – Annuitätenmethode

Risikobewertung
Nutzwertverfahren (Einfluss qualitativer Faktoren)
Businesspläne
Heuristiken
Szenarioanalysen