1 Flashcards
Was ist ein Unternehmen?
Ein Unternehmen ist ein sozio-ökonomisches System, das als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit Güter und Dienstleistungen erstellt und gegenüber Dritten verwertet.
Aus welchen Aktivitäten besteht die Wertschöpfungskette nach Porter?
Primäre Aktivitäten: Ein- & Ausgangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Kundendienst
Unterstützende Aktivitäten: Beschaffung, Technologie & Entwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur
Was gehört zur Umwelt des Unternehmens?
BeschaffungsmarktGeld- & KapitalmarktAbsatzmarktÖffentlichkeitNatürliche Umwelt
Was sind die Bedürfnisse der Bedürfnispyramide nach Maslow?
Wachstumsbedürfnisse:-Selbstverwirklichung
Defizitbedürfnisse:-Geltung
-Sozial
-Sicherheit
-Physiologisch
Was gehört alles zu den Produktionsfaktoren nach Gutenberg?
Elementarfaktoren:-ausführende Arbeit
-Werkstoffe
-Betriebsmittel
Dispositiven Faktor:-Leitung
-Planung
-Organisation
-Überwachung
Was sind die Folge von Knappheit der Güter?
Arbeitsteilung & SpezialisierungBegrenzte Fähigkeit des Menschen Aufgaben alleine zu erledigen
-> Zerlegung in Teilaufgaben ermöglicht Spezialisierung
Folgen der Spezialisierung:Lerneffekte, ErfahrungSpezialverfahrenSchnelleres Einlernen von neuen ArbeitskräftenSpezialisierung von Individuen, Abteilungen, Unternehmen und Volkswirtschaften
Bedingung für Arbeitsteilung & Spezialisierung?
Tausch & AbstimmungErgebnis: Geflecht von Leistungsbeziehungen -> Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung
Bedingung für Tausch & Abstimmung?
InformationMeist unvollständig und ungenau
-> Zugang ist wesentlich für Tausch und Abstimmung
Was folgt aus fehlender Information?
OrganisationsproblemWie kann man die arbeitsteiligen Akteure so aufeinander abstimmen, dass die Knappen Güter einen möglichst hohen Wertbeitrag liefern
-> Koordinationsproblem
-> Motivationsproblem
Was ist das Koordinationsproblem?
Nicht Wissen
-Wie muss Gesamtaufgabe Sinnvoll in Teilaufgaben zerlegt und auf Aufgabenträger verteilt werden (Aufgaben- bzw. Arbeitsteilung)
-Wie werden Teilaufgaben zu Gesamtergebnis wieder zusammenzufügt (Arbeitsvereinigung bzw. Integration)
Was ist das Motivationsproblem?
Nicht Wollen
-Wie können die Akteure in der arbeitsteiligen Wirtschaft entsprechend motiviert werden
Minimumprinzip
Bestimmtes Output mit so wenig Input wie möglich erfüllen
Maximumprinzip
Mit gegebenem Input Maximales Output erzielen
Effizienz
„Die Dinge richtig tun“ -> rationaler Umgang mit knappen Ressourcen, Verhältnis zwischen Erfolg und dafür benötigten Mitteleinsatz
Effektivität
„Die richtigen Dinge tun“ -> Im Sinne der Wirksamkeit, d.h. entspricht das Erreichte auch dem angestrebten Ziel
Was ist das Postulat des Wirtschaftlichkeitsprinzips?
Streben nach Effizienz
Wie sieht der Prozess wirtschaftlichen Handelns aus?
Ziele formulieren:
Sachziele
Formalziele
HumanzieleAlternativen suchenAlternativen bewertenVergleichen/entscheidenUmsetzung und Kontrolle
Corporate Social Responsibility (CSR)
Die Beiträge eines Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung die über die gesetzlichen Forderungen (compliance) hinausgehen
Warum gibt es Unternehmen?
Ausgangspunkt: Bedürfnisbefriedigung
-> Knappheit an Gütern
-> Arbeitsteilung/Spezialisierung zum Umgang mit Knappen Gütern
-> Organisationsproblem
-> Wann beziehen wir Leistungen am Markt wann intern?
Was sind Transaktionskosten?
Kosten der Organisation (Koordination und Motivation)Kosten der Kommunikation und Information (Bei Tausch & Abstimmung, sowie Spezialisierung)
-> „Alles was keine Produktionskosten sind, sind Transaktionskosten“ 70-80% allen Aufwandes
Ziel: Transaktionskostenminimale Organisationsformen
Was ist Schumpeters Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung?
Innovation beruht auf Informationsvorsprüngen über Beschaffungsmärkte und Absatzmärkte
-> schöpferischer Zerstörer (Beispiel: Spotify und Musikindustrie)
Disruption
Schöpferische Zerstörung
Schöpferische Zerstörung
Disruption
Welche zwei Organisationsbegriffe gibt es?
Instrumenteller Organisationsbegriff -> Unternehmung hat eine Organisation
Institutioneller Organisationsbegriff -> Unternehmung ist eine Organisation
Was ist der Zweck der Organisationstheorien?
-Entstehen, Bestehen und Funktionsweise von Organisationen erklären
-Stark geprägt durch die Menschenbilder
Wie ist die Aufbauorganisation aufgebaut?
Aufgabenanalyse:Aufgabe wird in Teilaufgaben geteiltAufgabensynthese:Teilaufgaben auf Stellen & Abteilungen verteilt
Wie ist die Arbeitsanalyse aufgebaut?
Besteht aus Arbeitsanalyse und ArbeitssyntheseWer macht was? Wann? Wo? Wie wichtig?Personale Synthese, Räumliche Synthese, Zeitliche Synthese
In was lässt sich die Organisationsstruktur eines Unternehmens gliedern?
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Was sind die Merkmale und das Menschenbild des Bürokratiemodells nach Weber?
Menschenbild: Feudalherrschaft (First hat macht)
-> Organisation als Form der Herrschaftsausübung
Klare Regeln die Handlungen vorgeben(Rationalität):
Arbeitsteilung: Jeder festen Aufgabenbereich -> personenunabhängigAmtshierarchie: Weisungs- & Kontrollbefugnisse fest verteilt -> obere Stellen haben BefehlsgewaltRegeln und Normen: geben zu erfüllende Leistungen und Kommunikationswege vor -> einerseits erschöpfend aber erlernbarAktenmäßigkeit der Verwaltung: alles wird schriftlich festgehalten
Vor- & Nachteile des Bürokratiemodells?
Vorteile:Neutralität, Transparenz, KompetenzKlare Zuteilung von Kompetenzen und BefugnissenBerechenbarkeit, Nachvollziehbarkeit, Einheitlichkeit
Nachteile:Starr und InflexibelGefahren: Regeln missbraucht, Übermaß an Vorschriften, Kreativität der Mitarbeiter eingeschränkt -> Demotivation
Wie sah Taylors Menschenbild aus?
PessimistischMensch ist FaulGlück nur durch Konusm -> Motivation durch finanzielle AnreizeNaturüberwindung durch Disziplin -> Schafft er nicht selber -> rigide Regeln nötig
Gilt alles nicht für Ingenieure -> Helfen Arbeitern zu Einkommen, Konsum und Glück (stellen die Regeln)
Merkmale Taylorismus (Fordismus) bzw. Scientific Management
Trennung von Hand und KopfarbeitMethoden der Arbeitszerlegung (Aufteilung einer Gesamtaufgabe)Stück und Akkordlohn zur MotivationFließband als Lösung des Koordinationsproblems (durch mehr Spezialisierung wegen Aufteilung)
Vor- & Nachteile Taylorismus
Vorteile:ProduktivitätssteigerungNiedrig qualifizierte Arbeitskräfte SpezialmaschinenPlanbarkeitLernkurven
Nachteile:Problematisches MenschenbildMotivationsproblem -> eintönige ArbeitEntqualifizierung der MitarbeiterUnflexibel -> wenig Kundennähe
Human-Relations-Bewegung
Motivation der Mitarbeiter durch Selbstorganisation
Zusammenhang von Arbeitsleistung und psychischen Faktoren -> Gruppeneffekte
Vor- & Nachteile Human-Relations Bewegung
Vorteile:menschlicheres, realistischeres ArbeitsbildErgänzung TaylorismusGeringere bürokratische Regelungen -> geringere Transaktionskosten
Nachteile:Keine Definition einer OrganisationsstrukturTeilweise zu weitgehende Selbstorganisation
Was ist Lean Management?
Effiziente Wertschöpfung durch Kundenorientierung, Verschwendungsreduzierung und kontinuierliche Verbesserung
Aufgabenanalyse nach Erich Kosiol
Bildung von Teilaufgaben nach:VerrichtungenObjektenPhasen
Aufgabensynthese nach Erich Kosiol
Zuordnung der Teilaufgaben zu:StelleInstanzAbteilungGeschäftsbereichDivisionProjektgruppe
Aufgabenmerkmale
Spezifität -> Wie spezifisch ist die Aufgabe?Strukturiertheit/Eindeutigkeit -> Wie gut ist die Aufgabe vorhersehbar?Variabilität -> Wie gut lässt sich die Aufgabe verändern?Interdependenz -> Hängt die Aufgabe von anderen Faktoren ab?
Aufbau der Funktionalen Arbeitsteilung (verrichtungsorientiert)
Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst
Organisation nach Aufgabe -> Spezialisierung auf Verrichtung oder Funktion
Vor- und Nachteile verrichtungsorientierte Arbeitsteilung
Vorteile:Spezialisierungsvorteile (Lerneffekte)GrößenvorteileGemeinsame Nutzung von RessourcenHohe Kompetenzdichte
Nachteile:Arbeitsabläufe werden getrenntViele Schnittstellen und langwieriger IntegrationsprozessAbstimmungsschwierigkeitenGeringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf Akteure
Divisionale Organisation
Verrichtungen die zur Erstellung eines Objektes nötig sind zusammengefasst
Organisation nach Objekten -> höhere Kundenorientierung, Prozessorganisation und Zusammenfassung von Wertschöpfungsprinzipien
Geschäftsbereichorganisation (Spartenorganisation)
Orientierung an den Objekten auf der zweitobersten Hierarchiestufe -> Bildung von Einheiten nach Produkten oder Produktgruppen
Profitcenter im Sinne der Spartenorganisation
Spaten sind für eigenen Profit verantwortlich (Holdingstruktur)
Vorraussetzungen für Spatenorganisation
Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in unabhängige SektorenBündelung der Aktivitäten für Erfolgszurechnunggetrennte Ressourcen-Nutzung und Beschaffung
Formen der divisionalen Organisation
Profit CenterInvestment-CenterKonzernHolding
Vor- und Nachteile divisionale Organisation
Vorteile:Höhere KundenorientierungFlexibilitätEntlastung der GesamtfürhungHöhere TransparenzMehr MotivationEinfacherer Bereich auszugliedern oder einzugliedern
Nachteile:Effizienzverluste durch RessourcenteilungVervielfachung von FührungspostitionenHöherer administrativer AufwandKonkurrenz zwischen den Divisionen
Was sind Stabsstellen/Stäbe
Stäbe sind spezialisierte Berater, die bei der Entscheidungsvorbereitung helfen (Management ohne Entscheidungsgewalt)
Was hilft bei der Bewältigung des Integrations-/Syntheseproblems
HierachieProgramme/PläneSelbstabstimmungsregeln
Koordination durch Hierarchie
Persönliche Anweisungen durch Vorgesetzte die Weisung- und Entscheidungsrechte besitzen
Leistungsspanne
Anzahl der Stellen, die übergeordneten Stellen unterstellt sind
Leitungstiefe
Anzahl der Hierarchiestufen (Leitungsebenen)
Weisungsrecht
Recht einer übergeordneten Einheit, eine untere zu Handeln zu veranlassen (Aufgabenzuweisung)
Entscheidungsrecht
Festlegung der inhaltlichen Gestaltung der Aufgaben (Aufgabenfestlegung)
Delegation
Verlagerung von Befugnissen auf nachgelagerte Organisationseinheiten (Befugnisverlagerung)
Partizipation
Beteiligung unterstellter Einheiten bei der Entscheidungsfindung
Koordination durch Programme und Pläne
Generelle organisatorische Regelungen zur Standardisierung von Prozessen durch:Festlegung von AbläufenFestlegung der RahmenbedingungenVereinheitlichung des OutputsWertorientierung
Koordination durch Selbstabstimmung
Direkte Abstimmung zwischen den Aufgabenträgern
2 Formen: Informale Spontanabstimmung & Formale Abstimmung
Was ist Spontanabstimmung und dessen Vor- und Nachteile?
Informale Abstimmung zwischen Aufgabenträgern ohne höhere Instanz einzuschalten.
Nachteil: nicht Einhaltung des Dienstweges, Autorität der Führung sinkt
Vorteil: weniger Störungskosten und Reibungsverluste
Welche Möglichkeiten gibt es Spontanabstimmung geplant einzusetzen?
Ausschüsse und ProjetteamsKoordinatorenIntegrationsstellen
Was ist eine Formale Selbstabstimmungsform?
Matrixorganisation:Funktionale Organisation wird durch projektorientierte Organisation ergänztProdukt Manager verfolgen das Produkt über alle Funktionen hinweg
Es gibt keine klaren Entscheidungs- und Weisungsrechte
Vor- und Nachteile Hierarchie
Vorteile:Hoch effizientgroßes Reservoir an Anreizen
Nachteile:lange Entscheidungswege (Überlastung)InnovationsfeindlichMotivationsfeindlich
Vor- und Nachteile Programmierung
Vorteile:schnellEinheitlich
Nachteile:geringe FlexibilitätKeiner richtigen LösungenInnovationsfeindlich
Vor- und Nachteile Selbstabstimmung
Vorteile:SchnellHöhere IntegrationsdichteFlexibel
Nachteile:KonfliktpotenzialGefahr des Orientierungsverlustes
Organisationsdynamik
Es gibt immer wieder neue Formen der Integration -> Organisation muss sich an Wandel anpassen
Mechanistische Organisationsform
Chef als Bossstrenge HieracheiVertikale InteraktionAbwärtsgerichtete KommunikationZentralisierte EntscheidungskompetenzStarke FormalisierungLoyalität und Gehorsamkeit
Organische Organisationsform
Chef als Leiterfunktionale AutoritätLaterale IntegrationNetzartige KommunikationsstrukturViele EntscheidungszentrenFortgesetzte Neudefinition der AufgabenHingabe an die Aufgabe
Folgen der Organisationsdynamik
Dauernde Reorganisation nötig
Structure follows Strategy
Organisation wird an die Strategie angepasst
Strategy follows Structure
Man passt die Strategie an die Organisation an
Welche 4 Menschenbilder gibt es mit welchen Eigenschaften?
Homo oeconomicus -> rationaler Einkommensmaximierer nach TaylorSozialer Mensch -> Motivation durch soziale Bedürfnisse nach Human RelationsNach Selbstverwirklichung strebender Mensch -> menschliche Bedürfnisse sind hierarchisch angeordnet nach GruppenansatzKomplexer Mensch -> Mensch ist wandlungs- und lernfähig nach situativem Ansatz
Was besagt der Kontingenzansatz (situativer Ansatz)
Es gibt keine perfekte Organisation -> muss sich anpassen können
Was sind Exonomies of Scale und welche Effekte liegen zugrunde?
Streben nach hohen Losgrößen und Massenproduktion
FixkostendegressionSpezialisierungsvorteile durch ArbeitsteilungBeschaffungsvorteile
Fixkostendegression
Sinkende Fixkosten aufgrund von steigender Produktionsmenge, da Fixkosten auf mehr Einheiten verteilt werden.
Beschaffungsvorteile
Mengenrabatte bei Materialeinkauf
Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung
Durch hohe Losgrößen lohnt es sich bestimmte Spezialmaschinen anzuschaffen
Vor- und Nachteile von Economies of Scale
Vorteile:Fixkostendegression (günstiger Produzieren)Betriebsvergrößerung
Nachteile:geringe FlexibilitätHohe LagererhaltungskostenMonotonie
Economies of Scope
VerbundeffekteKostenvorteile durch Teilung der Produktion und Distribution von mehr als einem Produkt
Gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren(Synergien/Komplementaritäten)
Leerkosten
Kosten die anfallen wenn man Produktionsfaktoren nicht auslastet
Erfahrungskurvenkonzept
Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines Produktes können mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen charakteristischen, konstanten Prozentsatz sinken.
Warum tritt die Erfahrungskurve auf?
Lerneffekte der gesamten OrganisationEconomies of ScaleGrößendegressionseffekteTechnischer Fortschritt
Transaktionen
Austausch -> mit Unsicherheiten verbunden
Absichern durch:InstitutionenFormelle RegelnGarantienReputationInformelle Regeln
Neue Instituionenökonomik
Auswirkungen von Institutionen auf das menschliche Verhalten
Institutionen
Sozial sanktionierbare Erwartung, die sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen
Beispiele: GesetzteNormenVerträgeGeldUnternehmenskultur
Was machen Institutionen und wie helfen sie beim Organisationsproblem?
Informieren Individuen über…
…ihre Handlungsspielräume
…Verhalten anderer Menschen
Erleichtern…
…das menschliche Zusammenleben
…die arbeitsteilige Leistungserstellung
Koordinationsaspekt:
Wie haben sich die Vertragspartner zu verhalten?
Motivationsapekt:
Welche Sanktionen drohen bei Nichteinhaltung?
Verträge
Jede bindende explizite oder implizite Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen zwischen Menschen, die dieser Vereinbarung zustimmen, weil sie sich davon eine Besserstellung versprechen
Ziele der Neuen Institutionenökonomik
Möglichkeiten des effizienten Designs von InstitutionenGestaltung von inter-organisationalen StrukturenAnalyse der Ausgestaltung von Organisationsstrukturen mittels Verträgen
Welches Verhalten schreibt man dem Homo oeconomicus zu
EigennutzmaximiererRationalitätsprinzip
Menschenbild
Erklärung des Wirtschaftens in einer Welt, in der unvollkommene Akteure, Menschen mit begrenzter Rationalität und Moral, in ihrem ökonomischen Handeln aufeinander angewiesen sind
Transaktion
Übertragung von Verfügungsrechten (Property Rights)
Transaktionskosten
Kosten der Information und Kommunikation sowie Kosten für Ressourcenverbrauch für Koordination und Motivation
Welche Transaktionskosten fallen am Markt an? (Extern)
Kosten der…AnbahnungVereinbarungAbwicklungKontrolleAnpassung
Nur indirekte Bestimmung möglich
Welche Transaktionskosten fallen innerbetrieblich an? (Intern)
Einrichtung und Aufrechterhaltung einer OrganisationsstrukturKosten für den laufenden Betrieb dieser OrganisationBürokratiekosten
Produktions- vs. Transaktionskosten
Optimalen Grad der Arbeitsteilung finden
Wo sollte man eine Leistung beziehen (Markt, Hierarchie, Netzwerk)?
Höhere Spezifität: Hierarchie
Geringere Spezifität: Markt
Dazwischen: Netzwerk
Netzwerk
Hybride Formen der Abwicklung (anstatt nur Markt und Hierarchie)
Beispiel:JahresverträgeLangzeitvereinbarungenKooperationen
Welchen Einfluss haben Technologien auf die Beschaffung am Netzwerk?
Die Netzwerkkurve wird nach unten verschoben, da die Kommunikation leichter fällt
Was sind Property-Rights?
Mit einem Gut verbundene und Wirtschaftssubjekten aufgrund von Rechtsordnungen und Verträgen zustehende Handlungs- und Verfügungsrechte
Usus
Recht, ein Gut zu nutzen
Abusus
Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern
Usus fructus
Recht sich Gewinne anzueignen; Pflicht Verluste zu tragen
Liquidationsrecht
Recht, Gut an Dritte zu veräußern
Vollständige Zuordnung der Property Rights
Akteur besitzt alle Teilrechte gemeinsam
Unvollständige Zuordnung der Property Rights
Ein Teilrecht ist auf mehrere Individuen verteilt oder unterschiedliche sind auf mehrere verteilt
Verdünnte Property Rights
Handlungs- und Verfügungsrechte sind unvollständig spezifiziert, zugeordnet und/oder auf mehrere Individuen verteilt
-> Gefahr durch Externe Effekte
Externe Effekte
Positive oder negative Handlungen eines Individuums, die nicht über den Markt entgolten oder ihm auf andere Weise als Kosten angelastet werden können.
Beispiel: Umweltschutz, Gruppenlohn
-> Genau Festlegung der Verfügungsrechte verursacht Transaktionskosten sind
Ziel: Summe TK + Summe negative EE = Minimum
Coase-Theorem
In einer Welt ohne Transaktionskosten wäre jede Verteilung der Property-Rights Pareto-effizient
pareto-effizient
Eine Verteilung von Gütern heißt Pareto-effizient, wenn keine Person besser gestellt werden kann, ohne mindestens eine andere schlechter zu stellen
Principal-Agent-Theorie
Behandlung arbeitsteiliger Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen (Principal,Agent), die durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet sind
Was Kennzeichnet den Principal?
Auftraggeberdelegiert AuftragVerträgeKontrolle, ÜberwachungInformationsdefizit
Was Kennzeichnet den Agent?
Auftragnehmerführt Auftrag ausTrifft EntscheidungenVerhaltensspielraumOpportunismus
Problem der Principal-Agent-Beziehung
Agent trifft Entscheidung, die Principal beeinflusstPrincipal ist unvollkommen informiert darüberSpielraum für opportunistisches Verhalten vom Agenten
Hidden characteristics
Vor Vertragsabschluss -> Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner -> Adverse Selection
Hidden Action
Nach Vertragsabschluss -> Principal sieht nur Ergebnisse nicht Handlung des Agenten -> Moral Hazard: Agent nutzt Handlungsspielräume opportunistisch aus
Hidden intention
Principal hat sunk cost (Vorleistung) erbracht -> ist Abhängig vom Agenten -> Hold up: opportunistische Ausnutzung der Abhängigkeit
Agency Kosten
Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals
Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten
Verbleibender Wohlfahrtsverlust
-> Transaktionskosten
Lösungen der Principal-Agents Problems
SignalingScreeningSelf-SelectionMonitoringErfolgsbeteiligung/Interessensangleichung
Signaling
Agent signalisiert Principal Eigenschaften um Beziehung zu erreichen
Screening
Principal such Informationen über Agenten
Self-Selection
Principal bietet Agenten Auswahl von Verträgen um Eigenschaften zu offenbaren (je nach Wahl)
Monitoring
Kontrolle um Verhalten des Agenten einzuschätzen und zu sanktionieren
Erfolgsbeteiligung
Geeignete Anreizsysteme an Rückflüssen bzw. Risiko beteiligen
Vor- und Nachteile Institutionenökonomik
Vorteile:Instrumentarium zur Erklärung der OrganisationsstrukturenRealistischeres MenschenbildKonkrete Handlungsempfehlung
Nachteile:kritisches MenschenbildHeutige Ursache vieler Krisen wegen Fehlverhaltens von Managern
Kriterien guter Planung
VollständigkeitGenauigkeitKontinuitätFlexibilitätWirtschaftlichkeit
Strategische Planung
Aufbau von ErfolgspotenzialenVorraussetzungen schaffenLangfristiger Zeitraum 3-5 Jahre
Operative Planung
Basiert auf Vorgaben der strategischen PlanungUmsetzung, Nutzung der Erfolgspotenzialekurzfristiger Zeithorizont 1-2 Jahre
Arten Operativer Planung
Operative Standardplanung: Planung des Realgüterprozesses und Wertumlaufprozesses -> Verwirklichung und AufrechterhaltungProjektplanung
3 Situationen zur Bewertung von Umwelt
Gewissheit (Bestimmtheit)Risikosituation (Wahrscheinlichkeiten objektiver und subjektiver Art)Ungewissheit (Keine Information)
Umgang mit Sicherheit
Einbezug der Unsicherheit
Schaffung von Reaktionspotenzialen und Flexibilität
Einbezug der Unsicherheit
SensitivitätsanalyseAlternativ und EventualplanungRobuste Planung
Sensitivitätsanalyse
Planung unter Gewissheit, aber Berücksichtigung der Stabilität der Lösung bei Änderung der Ausgangsdaten (Finanzplanung)
Alternativ- und Eventualplanung
Berücksichtigung verschiedener Szenarien durch Modifikation der Ausgangsdaten (Siemens Pictures of the Future)
Robuste Planung
„Postponement“ -> Entscheidungen über die Unsicherheit herrscht werden verschoben und nur die sicheren getroffen
Schaffung von Reaktionspotenzialen und Flexibilität
Aufbau einer flexiblen OrganisationFlexible Fertigungssysteme
Modelle der operativen Planung
Optimierungsmodelle (Optimiere eine Zielfunktion unter Nebenbedingungen) ->Produktionsprogrammplanung; optimale LosgrößenPrognostizierende Modelle -> Break-Even-AnalyseExperimentiermodelle -> Entwicklung situativer Expermentiermodelle
Opportunitätskosten
Entgangene Gewinn einer nicht durchgeführten Alternative
Produktionsprogramm
Auswahl der in einer aktuellen Periode zu festigenden Arten und Mengen von Gütern unter gegebenen Produktionsbedingungen
Profitabilitätsvorteil
DB/Kapazitätsbeanspruchung ist höher als bei anderer Einheit
Losgröße
Menge einer Produktionsart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird
Bestellmenge
Menge einer Güterart die im Beschaffungsvorgang als geschlossener Posten bezogen wird
Eigenfertigung Losgrößen
Je größer das Los, desto höher die Lagerkosten, aber desto geringer die Rüstkosten pro Stück
Fremdbezug bei Losgrößen
Je größer die Bestellmenge, desto geringer die bestellfixen Kosten pro Stück, aber desto höher auch die Lagerkosten
Andlersche Losgrößenformel
Break-Even-Point
Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen zur Ermittlung des Gewinnschwellenwertes (break-even)
DB = Fixkosten
Break-Even-Menge
Ausbringungsmenge zum Break-Even-Punkt
Sicherheitsabstand S (Break-Even)
Resultiert aus Unsicherheit -> etwas mehr Ausbringungsmenge
DBU-Faktor
Verhältnis vom DB zu den Erlösen -> Relativer DB
Annahmen Break-Even-Analyse
Erlösfunktion linearKostenfunktion linearProduktionsprogramm konstantProduktionstechnologie unverändertAbsatzbedingungen unverändertKeine restriktiven Nebenbedingungen
Annahme optimale Losgrößen
Lager:konstanter LagerhaltungskostensatzGleichmäßiger LagerabgangLager mit unbegrenzter Lagerkapazität
Absatz:keine FehlmengenKonstanter Periodenbedarf
Budgetierung
Gewinnorientierte Planung und Kontrolle mit dem Budget als noch unverbindliches Ergebnis der Planung
Budget
Zielorientierter, i.d.R. In wertmäßigen Größen formulierter plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird
Budgetierung
Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets
Funktionen des Budgets
OrientierungsfunktionKoordinations- und IntegrationsfunktionKontrollfunktion Motivationsfunktion
Dysfunktionalitäten von Budgets
Gefahr des EtatdenkensGefahr der zu kurzfristigen OrientierungGefahr des verstärkten partikularistischen Denkens der BereichsleitungenGefahr der Verabsolutierung von BudgetvorgabenGefahr durch „budgetary slacks“ (Verschwendung)
Budgets bauen aufeinander auf!
Kontrolle von Planungen
Operative Kontrolle:ZielerreichungEffizienzförderungDoing the things right
Strategische Kontrolle:ZielvalidierungEffektivitätsförderungdoing the right things
Operativer Kontrollprozess
Bestimmung des SollErmittlung des IstSoll/Ist vergleich und AbweichsermittlungAbweichungsanalyseBerichterstattung
Country Overshoot Day
Tagen an dem alle regenerierbaren Ressourcen des Landes verbraucht sind
Brundtland-Definition der Nachhaltigkeit
Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen zu gefährden ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen
Intra-Generative Gerechtigkeit
Gerechtigkeit in der aktuelle Generation
Inter-Generative Gerechtigkeit
Gerechtigkeit für nächste Generation
Nachhaltigkeitsdreieck (Triple Bottom Line)
Soziale ZieleÖkologische ZieleÖkonomische Ziele
Corporate Social Responsibility (CSR)
Die Verantwortung von Unternehmen für ihren Effekt auf die Gesellschaft
-> Aufhebung des Primats der Gewinnmaximierung
Maximierung gemeinsamer WertschöpfungPrävention und Minderung von negativen Auswirkungen auf die Gesellschaft
Vier Ebenen der Corporate Social Responsibility
Philantrophische Verantwortung -> Ein guter Corporate Citizen seinEthische Verantwortung -> Ethisch seinGesetzliche Verantwortung -> Ans Gesetz haltenÖkonomische Verantwortung -> Profitabel sein
Aktionärstheorie
Unternehmen sind nur ihren finanziellen Anteilseignern verpflichtet:
„The Business of Business is Business“
-> Traditionelle Sicht
Prosocial Perspektive
Verzicht von Gewinnen im gesellschaftlichen Interesse
Gründe:GlobalisierungKosten UmweltverschmutzungTransparenz -> ImageSocial responsibility als StandardMaterielle Anreize
Delegated Responsibility
Stakeholder wollen gesellschaftliche Verantwortung zeigen und „beauftragen“ Unternehmen dafür
Insider-Initiated Responsibility
Manager haben individuelle Motivation, nicht nur profit- maximierend zu handeln
Long-Term Responsibility
Win-Win
Perspektive von Shared Value
3 Stufen der Nachhaltigkeit
Effizient (besser) -> Gefahr: Rebound-Effekt (Verbesserung führt zu mehr Konsum)Konsistenz (anders) -> Circular Economy (Abfall als Rohstoff)Suffizienz (weniger) -> Reduzieren des Konsums
Ecropreneur
Pionierunternehmen bei der Einführung von Nachhaltigkeit im UnternehmenNachhaltigkeit als Kernüberzeugung -> Nachhaltige GeschäftsmodelleWettbewerbsnachteile in Kauf nehmen
Follower
Mainstream-Unternehmen die sich zur Nachhaltigkeit bewegenNachhaltigkeit keine KernkompetenzNachhaltigkeit integrierenStreben nach Effizienz (reicht nicht aus)
Business Case for Sustainability
Gezielte, freiwillige Nachhaltigkeitsmaßnahme, die zum Geschäftserfolg beiträgt
Shared-Value Ansatz
Nachhaltigkeit als gleichzeitiger Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen
3 Phasen des Shared Value
Identifikation von Verbindungen zw. Unternehmen und GesellschaftPriorisierung der NachhaltigkeitsaspekteUmsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen
The big disconnect
Unternehmen verhalten sich nicht, wie es der Zustand der ERde und vieler Gesellschaften verlangen würden
Greenwashing
Versuch grünes Image zu erlangen ohne entsprechende Maßnahmen im operativen Geschäft verankert zu haben
True Business Sustainability
Nachhaltigkeit steht an erster StelleStarker Fokus auf GesellschaftOutside-in
Business Model
Hypothese über Wünsche der Kunden und wie ein Unternehmen diese gegen Bezahlung erfüllen kannWas wird Kunden geboten?Wie wird es dem Kunden angeboten?Wer ist das Ziel?Warum ist es profitabel?
The Business Model Canvas
Strategische Management Vorlage, mit der Geschäftsmodelle entwickelt und dokumentiert werden können
