Byggproduktion 3

Question 1

Vilka fyra steg ingår i en riskhanteringsprocess?

Answer 1

• undersöka risker
• göra riskanalys
• åtgärda riskerna
• kontrollera åtgärderna

Question 2

Vad är skillnaden mellan grundläggande och övergripande analysmetoder som används vid riskanalys? 2p

Answer 2

Grundläggande metoder är mer förutbestämda / låsta i förväg någon typ av mall
(kontrollerande)
Övergripande metoder är mer kreativa och behandlas bredare, mer fritt och djupare
(analyserande)

Question 3

Vid hantering av arbetsmiljörisker genomgås 4 steg. Vad sker efter det? 1p

Answer 3

Man undersöker om det behövs hur risksituationen har förändrats. T.ex. avstängning av schakt, hur är risken då?
När risken är acceptabel är arbetsmomentet godkänt

Question 4

Beskriv några viktiga principer för hur man anpassar information till mottagaren 2p
.

Answer 4

Viktigast vid skriftlig information som är svårast:
Anpassa budskap till mottagare
Beakta mottagarnas kunskap, erfarenhet
Vad ska framföras? Anpassa det till hur budskapet framförs!
Överskatta inte mottagarens kunskaper men underskatta inte heller hans eller hennes förstånd. Var tydlig
Försök undvika långa och krångliga ord.
Undvik för mottagaren ovanliga uttryck.
Skriv korta meningar. Det vill säga mellan 5-20 ord per mening

Question 5

Redogör för vad maktspel innebär samt hur det bör utövas! Hur lär man sig det? 3p

Answer 5

Maktspel finns under ytan. Man bör hämnas tidigt och på rätt sätt. Att framföra ett sub- tilt hot är bättre än en destruktiv hämnd senare. Lär man sig inte maktspel och hämnd ökar risken att motparten utnyttjar läget. Det enda sättet att lära sig maktspel är genom att träna praktiskt (delta).

Question 6

Vid kontroll av en industriprocess fann man oväntade resultat. 2p Hur bör man gå vidare med dessa brister?

Answer 6

Sortera enligt:
-Godkänt
-Ej godkänt; kan omarbetas eller säljas med rabatt -Skrotas eller kasseras
Vid stora volymer fel eller t.ex. systemfel
Behöver något ändras i processen?

Question 7

Beskriv Deming-cykeln. 2p

Answer 7

Samma som PDCA-cirkeln
En modell för ständigt förbättringsarbete som ständigt upprepas. P=Plan; Formulera mål, analysera och föreslå lösningar. D=Do; Gå igenom process enligt plan. C=Check;Om lös- ning är bra gå till A=Adjust; Inför och standardisera förändringen.

Question 8

Redogör för begreppen miljöpolicy samt miljöprestanda? 2p

Answer 8

Miljöpolicy är ett uttalande av en organisation avseende deras intentioner och principer för den egna verksamhetens miljöprestanda.
Miljöprestanda är mätbara resultat av organisationens miljöledningssystem och dess miljöpolicy, miljömål och styrning av miljöaspekter.

Question 9

Coachningsprocessen kan indelas i tre faser, vilka? 2p

Answer 9

Klargöra förväntningar
Iaktta och dokumentera beteenden
Ge återkoppling och visa uppskattning

Question 10

Beskriv varseblivningsproblemen haloeffekt samt överföring 2p

Answer 10

Haloeffekt
Tendensen att bedöma en medmänniska efter bara ett möte. Exempel: Om någon gör bra ifrån sig inom ett område ökar chansen att bli positivt bedömd även inom andra om- råden.
Överföring
Tendensen att se egenskaper hos andra som vi själva har eller vill ha. Det är vanligt att värdera andra i jämförelse med sig själv.

Question 11

Redogör för hur konflikter uppstår under en grupps utveckling samt hur dessa bör hanteras. (UGL) 2p

Answer 11

Att utveckla mål, roller, procedurer m.m. inom gruppen är nödvändigt.
Denna process är en källa till många konflikter. Gruppen måste skapa en effektiv kon- flikthantering för att klara detta. Undvik konflikter genom fokus på sakfrågan. Personkonflikter ska undvikas!

Question 12

Vilka är de tre övertalningsgrunderna inom retoriken? Beskriv dem kort. 3p

Answer 12

• Etos –skapa förtroende för dig som person.
• Logos –tala till folks förnuft och bygga på logiska samband.
• Patos –tala till folks känslor, hitta gemensamma bilder och upplevelser och visa på starkt engagemang.

Question 13

13 Vad innebär försvarsmekanismer? Ge två exempel på sådana med kort beskrivning.

Answer 13

Försvarsmekanismer
Alla människor använder sig av psykologiska försvarsmekanismer när inre eller yttre påfrestningar blir för stora.
Förnekelse är en mycket vanlig försvarsmekanism. Individen förnekar yttre faror när de blir allt för påfrestande.
Bortträngning är en av de vanligaste försvarsmekanismerna. Den skiljer sig från förne- kande genom att individen försöker tränga bort obehag från medvetandet, till exempel minnet av en obehaglig situation. Resultatet kan bli att känslan och ångesten finns kvar medan individen inte längre vet varför han känner ångest.

Question 14

14 Redogör för motivation enligt någon motivationsteori. Namnge två motivationsteorier

Answer 14

Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer: Hygienfaktorer är bland annat saker som lön, arbetsplats och ledarskap. Dessa hygienfaktorer reducerar missnöje men bidrar inte till motivation. Motivationsfaktorerna menar Herzberg är andra saker, som erkännande, möjligheten att kunna utvecklas och ta mer ansvar.

Och Nicholls motivationsklimatsteori

Question 15

Varför bör en effektiv ledare vänta med att överlåta ledarskap till gruppen (UGL)? 3p

Answer 15

Gruppen behöver mogna i lagom takt annars måste gruppen återgå och reda ut sådant som ”slarvats med” tidigare. Överlåtandet av ledarskapet ska ske varefter gruppen är redo. Med mera

Question 16

Enligt Susan Wheelan (UGL) finns fyra stadier i gruppers utveckling. 2p Beskriv dessa fyra stadier med vardera två ledord.

Answer 16

Tillhörighet och trygghet
Opposition och konflikt
Tillit och struktur
Arbete och produktivitet

Question 17

Beskriv hur framgångsrika grupper agerar för att bli effektiva team (UGL). 4p
Ej fullständig lösning utan några förslag:

Answer 17

T. ex
I högpresterande team ägnas tid till att planera
Tid används till hur problem löses samt hur beslut fattas. 10-15% uppmuntrande kommentarer av allt som sägs Detaljer är viktiga
Effektivitet är ett ledord
Hur fattas beslut? Majoritetsbeslut? Eniga beslut?
Med mera

Question 18

Beskriv hur ledaren bör agera i de olika stadierna av gruppers utveckling. (UGL) 4p

Answer 18

1. Ledaren bör vara styrande, självsäker, ge trygghet, vara strukturerad och uppgiftsorienterad. Även vara beredd på senare förändringar.
2. Gradvis överförande av egen makt. Undvika att se utmaningar från medlemmar som något personligt. Tänka i ett grupperspektiv. Leda diskussioner mot sakfrågan.
3. Uppmuntra medlemmar att ta del av ledandet. Låta gruppen göra justeringar för att öka produktiviteten.
4. Ledaren deltar som en expertmedlem. En jämlik grupp är målet. Ledaren (och medlemmar) utvärderar regelbundet gruppen. Försök undvika att arbetet blir för rutinbetonat.

Question 19

Varför är det andra stadiet av gruppers utveckling så besvärligt? (UGL) 3p

Answer 19

Mål för andra stadiet:
Att utveckla en gemensam uppsättning mål, värderingar och operationella procedurer.
Detta leder vanligen till meningsskiljaktigheter, osämja samt konflikter.
En ledare som förstår detta kan försöka få gruppen att påbörja konflikthantering. Ledaren bör också vara beredd på att omprövning av roller, beslut m.m. ofta omprövas

Question 20

Nämn två övergripande analysmetoder som används vid riskanalys och beskriv
dem kortfattat. 2p

Answer 20

Endagsanalys; Alla samlas under en dag med en dagordning som täcker aktuella risker
Jonsson-modellen; Går igenom alla rum och upprättar risker på en tregradig skala
What if-metoden; Analys över vad som händer då enskild riskhändelse inträffar

Question 21

Beskriv ett grundläggande problem vid riskidentifiering. 2p

Answer 21

Många möjliga risker kan identifieras och nedskrivas. En begränsning i detta urval måste därför göras, vilket kan leda till att en risk som borde finnas med tappas bort.

Question 22

Vilka egenskaper bör en god ledare och kommunikatör ha? 2p

Answer 22

• Självinsikt.
• En sund och fördomsfri människosyn fri från generaliseringar.
• Kunskap om målgruppens förutsättningar att förstå information.
  
  • Förmåga att lyssna.

Question 23

Varför ska man hämnas vid maktspel? Hur ska hämnden utföras? 3p

Answer 23

Man bör hämnas tidigt och på rätt sätt. Att framföra ett subtilt hot är bättre än en de-struktiv hämnd senare. Lär man sig inte maktspel och hämnd ökar risken att bli mer el-ler mindre mobbad. Syftet med hämnd är att uppfostra motparten att förstå
”Du kan inte lura mig eller utnyttja mig. Du måste komma överens med mig”

Question 24

EMAS bygger på ISO 14001, vad är främsta skillnaden mellan dessa? 1p

Answer 24

EMAS kräver en årlig miljöredovisning som är offentlig

Question 25

Redogör kort för PDCA-cirkeln samt ange vad bokstäverna står för. 2p

Answer 25

En modell för ständigt förbättringsarbete som ständigt upprepas. P=Plan; Formulera mål, analysera och föreslå lösningar. D=Do; Gå igenom process enligt plan. C=Check;Om lösning är bra gå till A=Adjust; Inför och standardisera förändringen.

Question 26

Vad innebär begreppen miljöaspekt samt miljöpåverkan? 2p

Answer 26

Miljöaspekt; Hur en organisations verksamhet, produkter samt tjänster kan inverka på miljön. Mijöpåverkan; samtliga förändringar som är ett resultat av organisatinens miljöaspekter.

Question 27

Vad är syftet med coaching? 1p

Answer 27

Syftet med coachning är att den som blir coachad själv ska komma på lösningarna. Detta bidrar till större engagemang och motivation kring en uppgift.

Question 28

Beskriv varseblivningsproblemen haloeffekt samt överföring 2p

Answer 28

Haloeffekt Tendensen att bedöma en medmänniska efter bara ett möte. Exempel: Om någon gör bra ifrån sig inom ett område ökar chansen att bli positivt bedömd även inom andra områ-den. Överföring Tendensen att se egenskaper hos andra som vi själva har eller vill ha. Det är vanligt att värdera andra i jämförelse med sig själv.

Question 29

Vilka tre olika konflikttyper kan uppträda i en organisation?

Answer 29

Konflikt i en organisation kan vara: • Individuell–där orsakerna kan vara obalans mellan arbete och fritid, stress, kris i privatlivet, en per-sonlighet som är konfliktbenägen eller att personen känner sig förfördelad. • Interpersonell–mellan flera personer och där orsakerna kan vara olika behov, olika värderingar, personkemi som inte fungerar eller motsättningar mellan individer och grupper. • Organisatorisk–det vill säga av systemkaraktär. Orsakerna kan vara oklara mål, otydliga roller eller strukturer, inkompetent ledarskap eller kommunikation som inte fungerar.

Question 30

Redogör för inre och yttre motivation. 2p

Answer 30

Inre motivationsfaktorer ger högst arbetstillfredställelse och effektivitet. De påverkas av framgång, ansvar, erkännande och prestation. Arbetsuppgiften ha ett värde i sig. ``` Yttre motivationsfaktorer (hygienfaktorer) måste uppfyllas för att missnöje ej ska upp-stå. Dessa har dock ingen engagerande eller motivationshöjande effekt. Några exempel: Lön, fysisk miljö samt arbetsvillkor. ``` Yttre motivationsfaktorer ger en grundtillfredställelse medan Inre motivationsfaktorer ger högst arbetstillfredsställelse och effektivitet.

Question 31

Vilka tre utvecklingsstadier ingår i FIRO-modellen? 2p

Answer 31

Tillhörafasen Rollsökningsfasen Samhörighetsfasen

Question 32

Beskriv hur konflikter påverkar grupputvecklingen (UGL). Är alla konflikter bra? 3p Om inte vilka ska absolut undvikas?

Answer 32

Förvänta dig konflikter, se dom som ett positivt tecken på utveckling. Konflikter är oundvikliga och nödvändiga eftersom gruppen måste komma fram till en enhetlig syn för hur man fattar beslut samt samarbetar effektivt. Personliga konflikter beror ofta på oklarheter i t. ex. Mål och roller. När gruppen löst uppgifter, enats om mål och fått en bra konflikthantering har den mognat rejält. Personliga konflikter undviks.

Question 33

Beskriv vad framgångsrika grupper gör som får dem att bli ett effektivt team (UGL). 4p

Answer 33

• Framgångsrika team ägnar 70-80% åt arbetsorienterade kommentarer. Stöd-jande kommentarer är näst vanligast och förekommer till ca 10-15% hos effektiva team. • Effektiva team har framgångsrika strategier för problemlösning och beslutsfat-tande. • Att alla gruppmedlemmar förstår målen innebär inte att alla är eniga om dom. I högpresterande team är medlemmarna överens om teamets mål även om de inte håller med om allt. Teamets bästa gäller ofta före ens egna åsikter! • I framgångsrika team finns normer som uppmuntrar prestationer, kvalitet och framgång. • Hög kvalitet är viktigt • Innovationsvänligt klimat • Noggrannhet med detaljer

Question 34

När en gruppmedlem under andra stadiet kritiserar ett tidigare fattat beslut och vill 2p ändra detta, hur gör du då som gruppledare?

Answer 34

För det första ta inte kritiken personligt (om du är ledare) Det som är viktigt för gruppen på detta stadie är att alla förstår och accepterar målen. Säg ”Jag är glad att du tog upp detta. Det är meningsfullt att diskutera våra mål och syften igen för att försäkra oss om att alla är på samma nivå.” Andra stadiet handlar ju om att utveckla gemensamma mål, värderingar och procedurer för gruppen.

Question 35

Beskriv kortfattat vad som sker under det andra stadiet av gruppers utveckling. (UGL) 3p

Answer 35

Ledaren ifrågasätts Konflikter om främst rutiner, värderingar och mål uppkommer. Även personliga konflikter uppstår. Dessa bör lösas snabbt för att gruppen ska komma vidare. Subgrupper uppstår. Vilket inte tolereras av alla.

Question 36

Beskriv målen för det andra stadiet av gruppers utveckling. (UGL) 3p

Answer 36

Att utveckla en gemensam uppsättning mål, värderingar och operationella procedurer.

Question 37

Jämför Wheelans´s och FIRO

Answer 37

Wheelans´s första tre faser motsvarar faserna i FIRO, men hon har också utvecklat kriterier för en effektiv arbetsgrupp i den fjärde fasen och har studerat vad som händer när gruppen närmar sig upplösning, den femte fasen. Man kan säga att FIRO-modellen, som den har använts, fungerar i en experimentell grupp, medan Wheelans modell går att applicera på hur gruppdynamiken utvecklas och förändras i arbetslivet.

Question 38

Första stadiet: Tillhörighet och trygghet

Answer 38

visar medarbetarna behov av att bli accepterade i gruppen. De vill ogärna sticka ut genom att exempelvis uttrycka avvikande åsikter och konflikter Avvaktande beteende är vanligt och om tydlig styrning saknas kan energi ägnas åt saker som helt saknar relevans för uppgiften. Medarbetarna är beroende av ledaren. Det kan bland annat visa sig genom att medarbetarna följer direktiv utan att ifrågasätta eller att de väntar på att ledaren ska fatta beslut.

Question 39

Andra stadiet: Opposition och konflikt

Answer 39

När medarbetarna känner sig mer trygga i gruppen vågar de ta fler risker genom att exempelvis ifrågasätta varandras tolkningar av syfte och mål. vill i större utsträckning visa sig annorlunda och kompetenta. Meningsskiljaktigheter, rollsökning och att fler behov kommer till uttryck kan leda till konflikter. Dessa konflikter är nödvändiga men behöver lösas på ett konstruktivt sätt för att gruppen ska fortsätta att utvecklas. Gruppens medlemmar behöver närma sig varandra gällande uppfattning om syfte och mål och hur problem ska lösas samt utveckla former för god konflikthantering.

Question 40

Tredje stadiet: Tillit & Struktur

Answer 40

Medarbetarna har framgångsrikt löst konflikter och stabilitet infinner sig. Medarbetarna känner varandra, vet vad andra tycker och tänker om dem samt känner till varandras kompetenser. Medarbetarna har nu tagit många av de uppgifter som ledaren tidigare tagit mest ansvar för. Att leda en grupp i tredje stadiet Du uppmuntrar gruppens ökande självständighet. Du samverkar med gruppen genom att delegera ledarskapet till den med för uppgiften bäst kompetens, uppmuntrar ifrågasättande och förändringar som ökar gruppens produktivitet, deltar i gruppens lösning om det efterfrågas.

Question 41

Fjärde stadiet: Arbete och produktivitet

Answer 41

Gruppen har hanterat och rätat ut alla frågetecken i de tidigare stadierna, etablerat gemensamma mål och arbetat fram effektiva metoder för att lösa uppgifter och konflikter. Ansvarstagandet från medarbetarna i gruppen är högt och gruppen lägger merparten av sin tid och energi på de uppgifter de har att lösa. Medarbetarna förstår och accepterar sina roller. Att leda en grupp i fjärde stadiet Nu kan du som ledare ägna dig åt långsiktig överlevnad. Du ansvarar för visionerna och att säkerställa resurser och kompetensförsörjning.